Текст книги "Илон Маск"

Глава 23
Два провала

Квадж, 2006–2007 годы

Первая попытка пуска

“Хочешь прокатиться на велосипеде?” – спросил Кимбал брата, когда они проснулись в шесть утра. Они прилетели на Квадж к дате, на которую был назначен запуск – 24 марта 2006 года, – и Илон надеялся, что в этот день ракета Falcon-1, которую он придумал четыре года назад, войдет в историю.

“Нет, мне нужно в командный пункт”, – ответил Илон.

“Но пуск еще не скоро, – возразил Кимбал. – Давай прокатимся. Снимем стресс”.

Илон уступил, и они в своем бешеном темпе забрались на утес, откуда открывался прекрасный рассветный вид. Там Илон долго стоял молча, глядя вдаль, а затем отправился в командный пункт. В шортах и черной футболке он мерил шагами комнату, заставленную казенными деревянными столами. Волнуясь, Маск часто ищет успокоения в будущем. Он немало удивляет своих инженеров, которые сосредоточены на грядущем важном событии, в подробностях расспрашивая их о том, что случится лишь через много лет: о высадке на Марсе, о роботакси без рулей, о вживляемых в мозг микросхемах, подключенных к компьютерам. В Tesla, сталкиваясь с проблемами в ходе производства родстера, он расспрашивал команду о деталях для следующего задуманного автомобиля.

В тот день на Квадже, когда до первого пуска Falcon-1 оставалось меньше часа, Маск выяснял у инженеров, какие компоненты необходимы для Falcon-5 – будущей ракеты с пятью двигателями Merlin. “Алюминиевый сплав для топливных баков уже заказали?” – спросил он издерганного Криса Томпсона, который сидел за пультом, руководя обратным отсчетом. Когда Томпсон, один из первых инженеров SpaceX, сказал нет, Маск разозлился. “У нас отсчет в разгаре, а он решил завести глубокий и напряженный разговор о материалах, – впоследствии сказал Томпсон Эрику Бергеру. – Я просто онемел! Такое впечатление, будто он даже не понимал, что мы пытаемся запустить ракету и что я руковожу пуском, отдавая практически каждую необходимую команду. Я был в шоке”.

Маск вернулся в настоящее лишь в момент пуска. Когда ракета Falcon-1 оторвалась от площадки, а инженеры в командном пункте вскинули кулаки, Маск сосредоточился на видео с камеры, направленной со второй ступени вниз. Через двадцать секунд после взлета камера с порядочного расстояния показала девственный пляж и бирюзовые волны, омывающие Омелек. “Она взлетела! – воскликнул Кимбал. – Действительно взлетела!”

Еще через пять секунд Том Мюллер, следивший за поступающими данными, заметил проблему. “Вот черт, – сказал он. – Мы теряем тягу”. Кенигсманн увидел, что из двигателя вырываются языки пламени. “Вот черт, – повторил он вслед за Мюллером. – У нас пожар, протечка”.

На мгновение у Маска зародилась надежда, что ракета поднимется достаточно высоко и огонь погаснет из‐за малого содержания кислорода в верхних слоях атмосферы. Но вместо этого она начала падать. Омелек на видео стал становиться ближе. Затем видеотрансляция прервалась. Горящие обломки упали в океан. “У меня скрутило живот”, – говорит Маск. Через час он и все ведущие инженеры – Мюллер, Кенигсманн, Базза и Томпсон – на армейском вертолете отправились на место крушения.

Тем вечером все собрались в уличном баре на Квадже и молча потягивали пиво. Пара инженеров плакали. Маск хандрил молча, с каменным лицом и отсутствующим взглядом. Затем он очень тихо заговорил. “Когда мы только начинали, все понимали, что первая миссия может провалиться, – сказал он. – Но теперь мы построим другую ракету и попробуем снова”.

На следующий день Маск вместе с другими сотрудниками SpaceX и местными волонтерами пришли на пляж Омелека и на маленьких лодках отправились собирать фрагменты ракеты. “Мы сложили их в ангар и составили вместе, пытаясь понять, что пошло не так”, – говорит Кенигсманн. Тем вечером Кимбал, любитель вкусной еды, который после продажи Zip2 получил кулинарное образование, попытался приободрить команду, приготовив на свежем воздухе мясное рагу с консервированной белой фасолью и томатами и салат из хлеба, помидоров, чеснока и анчоусов.

Маск с ведущими инженерами отправился в Лос-Анджелес на личном самолете. По пути они изучили видео. Мюллер указал, в какой момент из двигателя Merlin вырвалось пламя. Стало очевидно, что пожар был вызван утечкой топлива. Маск вскипел и обрушился на Мюллера: “Ты хоть знаешь, сколько людей говорило мне тебя уволить?”

“Что ж не уволил?” – огрызнулся Мюллер.

“Нет, черт возьми, я тебя не уволил, – ответил Маск. – Ты все еще здесь, черт тебя подери!” Затем, чтобы разрядить обстановку, Маск включил пародийный мультипликационный боевик “Отряд «Америка». Всемирная полиция”. Как часто случалось с Маском, мрачное настроение уступило место несуразному юмору.

Позже в тот же день он опубликовал официальное заявление: “SpaceX не собирается сдаваться. Мы добьемся своего любой ценой”.

Маск свято блюдет одно правило: за каждую деталь, каждый процесс, каждое техническое задание должен отвечать конкретный человек. Он быстро находит виноватого, когда что‐то идет не так. После неудачного пуска было установлено, что топливо вытекало из‐под маленькой соединительной гайки топливопровода. Маск выяснил, что накануне пуска эту гайку снял, а затем надел обратно Джереми Холлман, один из первых сотрудников, нанятых Мюллером, которому необходимо было получить доступ к клапану двигателя. На публичном симпозиуме, состоявшемся через несколько дней после пуска, Маск сказал, что ошибку совершил “один из самых опытных техников” SpaceX, и все приближенные поняли, что он говорит о Холлмане.

Холлман на две недели задержался на Квадже, чтобы изучить обломки ракеты. По пути из Гонолулу в Лос-Анджелес, читая новости о неудачном пуске, он поразился, что Маск обвинил во всем его. Как только самолет совершил посадку, Холлман поехал прямиком в штаб-квартиру SpaceX, которая находилась в трех километрах от аэропорта, и ворвался в кабинет Маска. Вспыхнула ссора; Шотвелл и Мюллер пытались уладить конфликт. Холлман хотел, чтобы компания опровергла утверждение Маска, и Мюллер попросил, чтобы ему разрешили это сделать. “Директор здесь я, – ответил Маск. – С прессой говорю тоже я, поэтому ты в это дело не суйся”.

Бюлент Алтан готовит гуляш

Холлман сказал Мюллеру, что останется в компании, только если ему никогда не придется непосредственно взаимодействовать с Маском. Он ушел из SpaceX через год. Маск говорит, что не помнит этого, но добавляет, что Холлман был не лучшим инженером. Мюллер с ним не согласен: “Мы потеряли хорошего специалиста”.

Оказалось, что Холлман был не виноват. Когда нашли топливопровод, фрагмент соединительной гайки по‐прежнему сидел на месте, но подвергся коррозии и треснул пополам. Виновником аварии стал морской воздух Кваджа.

Вторая попытка

После неудачной первой попытки пуска инженеры SpaceX стали осторожнее. Они начали тщательно испытывать и подробно описывать каждый из сотен компонентов ракеты. В кои‐то веки Маск не настаивал, чтобы все работали в головокружительном темпе и сломя голову бежали вперед, позабыв об осторожности.

Тем не менее он не пытался и устранить все возможные риски. Это привело бы к тому, что ракеты SpaceX стоили бы так же дорого и производились бы так же долго, как продукция раздутых государственных подрядчиков, работающих по системе “издержки плюс прибыль”. Маск потребовал, чтобы велась таблица, в которой указывались все компоненты, стоимость сырья для их производства, стоимость контрактов всех поставщиков SpaceX, а также имя инженера, ответственного за снижение соответствующих затрат. На совещаниях он порой показывал, что знает эти цифры лучше инженеров, которые выступали с докладами, и приятного в этом было мало. Обзорные совещания проходили чрезвычайно напряженно. Но затраты снижались.

Это вынуждало SpaceX идти на взвешенные риски. Например, именно Маск одобрил использование дешевого и легкого алюминия для соединительной гайки, которая подверглась коррозии и обрекла первый полет Falcon-1 на неудачу.

Другим примером могут послужить так называемые гасители колебаний топлива. Когда ракета набирает высоту, оставшееся в баках топливо порой начинает колебаться. Чтобы не допустить этого, к внутренним стенкам баков прикрепляются жесткие металлические кольца. Инженеры реализовали это на первой ступени Falcon-1, но увеличивать массу второй ступени было нежелательно, поскольку ее необходимо было вывести прямо на околоземную орбиту.

Команда Кенигсманна построила несколько компьютерных моделей, чтобы проверить, с какими рисками сопряжены колебания топлива. Проблемы возникали лишь в крошечной доле симуляций. Инженеры составили список из пятнадцати главных рисков, и первое место в нем заняло опасение, что тонкий материал, используемый для оболочки ракеты, погнется в полете. Колебания топлива на второй ступени были поставлены в списке на одиннадцатое место. Когда Маск вместе с Кенигсманном и его командой прошелся по списку, он решил, что с некоторыми рисками придется смириться, и среди прочего в их число вошли колебания на второй ступени. Вероятность большинства из этих рисков невозможно было рассчитать по компьютерным моделям. Риск колебаний топлива необходимо было проверить в реальном полете.

Проверка состоялась в марте 2007 года. Как и годом ранее, сначала все продвигалось хорошо. Обратный отсчет дошел до нуля, двигатель Merlin запустился, и ракета Falcon-1 взмыла в небеса. На этот раз Маск наблюдал за пуском из командного пункта в штаб-квартире SpaceX в Лос-Анджелесе. “Да, да! У нас получилось!” – воскликнул Мюллер и обнял его. Когда вторая ступень отделилась в соответствии с планом, Маск прикусил губу и улыбнулся.

Ханс Кенигсманн, Крис Томпсон и Энн Чиннери на Кваджалейне

“Поздравляю, – сказал он. – Я еще долго буду смотреть это видео”.

Целых пять минут – а этого вполне хватило, чтобы открыть пару бутылок шампанского, – все ликовали. Затем Мюллер заметил кое‐что на видео. Вторая ступень начала подрагивать. Поступающие данные подтвердили его опасения. “Я сразу понял, что дело в плещущемся топливе”, – говорит он.

На видео казалось, что Земля вращается в стиральной машине, но вращалась на самом деле не планета, а вторая ступень. “Ну же, остановись!” – воскликнул один из инженеров. Но к тому моменту надежды на стабилизацию уже не осталось. Через одиннадцать минут после взлета видео прервалось. Вторая ступень и выводимый на орбиту груз падали на Землю с высоты 290 км. Ракета вышла в космическое пространство, но орбиты достичь не смогла. Решение принять одиннадцатый риск из списка – и не устанавливать гасители колебаний топлива – обернулось крахом. “Отныне в списке рисков всегда будет одиннадцать пунктов, – сказал Маск Кенигсманну. – Мы не станем ограничиваться десятью”.

Глава 24
Спецназ

Tesla, 2006–2008 годы

Затраты на родстер

Маск часто повторял, что спроектировать автомобиль несложно. Сложно его произвести. И сложности начались после презентации Tesla Roadster в июле 2006 года.

Целевая себестоимость родстера изначально составляла около 50 тысяч долларов. Но затем Маск стал вносить изменения в конструкцию, и возникли серьезные проблемы с подбором подходящей трансмиссии. К ноябрю 2006 года издержки взлетели до 83 тысяч.

Это вынудило Маска пойти на необычный для председателя совета директоров шаг: он отправился в Англию на встречу с представителями компании Lotus, поставлявшей ходовые части, ничего не сказав генеральному директору Tesla Мартину Эберхарду. “Сложилась неловкая, на мой взгляд, ситуация: Илон попросил Lotus представить собственное видение графика производства”, – написал один из руководителей Lotus Эберхарду.

В Англии Маск многого наслушался. Команда Lotus, которой приходилось работать с постоянно меняющимися техническими заданиями, поступающими из Tesla, сказала, что производство кузовов для родстера никак не запустить раньше конца 2007 года, а это сдвигало график как минимум на восемь месяцев. Маска ознакомили со списком возникших проблем, в котором оказалось более восьмисот пунктов.

Например, проблема возникла с британской компанией, которую Tesla подрядила для поставки изготовленных на заказ панелей, крыльев и дверей из углеродного волокна. Была пятница, и Маск сгоряча решил отправиться прямо к поставщику. “Я пришел к ним, утопая в грязи, и обнаружил, что ребята из Lotus правы: кузовные панели никуда не годятся, – говорит он. – Это был полный провал”.

К концу июля 2007 года финансовое положение компании ухудшилось. Стоимость материалов для первого производственного цикла оценивалась в 110 тысяч долларов на автомобиль, и уже через несколько недель у компании должны были закончиться деньги. Именно в этот момент Маск решил призвать на помощь спецназ.

Антонио Грасиас

Когда Антонио Грасиасу было двенадцать лет, он попросил на Рождество Apple Computer. Но только не сам компьютер, ведь у него уже был один из первых Apple II. Он хотел обзавестись акциями компании. Его мать, которая держала небольшой магазин белья в Гранд-Рапидс в Мичигане, говорила только по‐испански, но смогла купить ему десять акций за 300 долларов. Они по‐прежнему у него. Теперь они стоят около 490 тысяч.

Одним из первых его бизнес-начинаний во время учебы в Джорджтаунском университете стала оптовая закупка и отправка в Россию презервативов, которыми там торговал один из его друзей. Предприятие оказалось не слишком успешным, и поэтому огромное количество презервативов скопилось в его комнате в студенческом общежитии. Грасиас разложил презервативы по спичечным коробкам, продал рекламу на коробках и стал раздавать их в барах и студенческих братствах.

Он устроился на работу в банк Goldman Sachs в Нью-Йорке, но уволился, когда поступил на юридический факультет Чикагского университета. Большинство студентов-юристов, особенно в таких университетах, как Чикагский, тонут в учебе с головой, но Грасиасу было скучно. Чтобы занять себя, он основал венчурный фонд, который покупал небольшие компании. Одна из них казалась особенно многообещающей – это была калифорнийская компания, занимавшаяся гальванизацией. Но она принесла с собой огромную головную боль. Грасиас отправился в Калифорнию, чтобы попытаться исправить положение на заводе, попросив своего друга Дэвида Сакса вести за него конспекты на университетских лекциях. (Запомните эти имена – Антонио Грасиас и Дэвид Сакс, – потому что мы снова встретимся с ними в саге о Twitter.)

Поскольку Грасиас, как и большинство заводских рабочих, говорил по‐испански, он выяснил у них, где кроются проблемы. “Я понял, что, если инвестируешь в компанию, тебе приходится постоянно торчать в цеху”, – говорит он. Когда он спросил, как ускорить процессы, один из рабочих сказал: если использовать для никелирования резервуары поменьше, гальванизация пойдет быстрее. Эти и другие предложенные рабочими идеи оказались такими удачными, что завод стал приносить прибыль, а Грасиас принялся покупать другие проблемные компании.

В процессе он усвоил важный урок: “Успех приносит не продукт, а умение эффективно его производить. Машины, которые собирают машину. Иными словами, то, как устроен завод”. Маск тоже сделал это одним из своих руководящих принципов.

Окончив университет, Дэвид Сакс вместе с Маском основал PayPal. Грасиас был инвестором, и они с Маском вошли в число новоиспеченных миллионеров, которые в мае 2002 года отправились в Лас-Вегас отметить тридцатилетие Сакса.

Шестеро гостей сидели в лимузине, как вдруг одного из них, друга Сакса из Стэнфорда, стошнило на заднее сиденье. Когда шофер довез их до гостиницы, большинство пошли спать. “Мы с Илоном переглянулись и сказали: не можем же мы бросить бедного шофера с блевотиной в машине”, – вспоминает Грасиас. Они вместе с шофером доехали до магазина 7‐Eleven, купили бумажные полотенца и чистящее средство и убрали грязь. “Илон страдает синдромом Аспергера, – говорит Грасиас, – поэтому может показаться, что ему на все плевать, но на самом деле это не так”.

Грасиас и его венчурная компания Valor Management приняли участие в четырех первых раундах инвестиций в Tesla. В мае 2007 года Грасиас вошел в совет директоров. Как раз в это время Маск оценивал глубину проблем, возникших при производстве родстера, и попросил Грасиаса выяснить, что идет не так. Грасиас привлек к задаче эксцентричного партнера, который великолепно разбирался в устройстве заводов.

Тим Уоткинс

Вдохнув новую жизнь в свое гальваническое производство, Грасиас купил несколько других подобных компаний. Одна из них имела небольшой завод в Швейцарии. Когда он прилетел туда, чтобы его осмотреть, в аэропорту его встретил британский инженер-робототехник Тим Уоткинс. Его длинные волосы были собраны в хвост, сам он был одет в черную футболку и джинсы, а на поясе висела черная сумка. Отправляясь на очередное задание, он покупал в местном супермаркете десяток футболок и джинсов, которые затем по очереди выбрасывал, как ящерица сбрасывает кожу.

Антонио Грасиас и Тим Уотсон

После неторопливого ужина Уоткинс предложил Грасиасу заглянуть на завод. Грасиас знал, что у него нет разрешения на работу по ночам, поэтому насторожился, когда Уоткинс вместе с управляющим привезли его в темный переулок в промышленной зоне. “На мгновение мне показалось, что они меня ограбят”, – признает Грасиас. Не лишенный тяги к театральности, Уоткинс открыл заднюю дверь. Свет был потушен, и все утопало в темноте, но слышно было, как с огромной скоростью работают штамповочные машины. Когда Уоткинс включил свет, Грасиас понял, что процессы идут сами собой, без рабочих.

По швейцарским законам труд рабочих можно было использовать не более шестнадцати часов в сутки. Уоткинс составил график, в котором две восьмичасовые смены были разбиты четырехчасовыми периодами, когда машины работали без надзора. Он вывел формулу, которая позволяла рассчитать, когда тот или иной процесс потребует человеческого вмешательства. “Мы обеспечивали 24‐часовое производство, привлекая рабочих лишь на шестнадцать часов в сутки”, – говорит он. Грасиас сделал Уоткинса партнером в своей фирме, и они стали не разлей вода и даже некоторое время жили вместе, разрабатывая планы по захвату производственных компаний и повышению их эффективности. Именно этим они по просьбе Маска и занялись в Tesla в 2007 году.

Проблема с цепочкой поставок

Первой задачей стало решение проблемы с британским поставщиком панелей, крыльев и дверей из углеродного волокна. После своего визита в компанию Маск несколько раз на повышенных тонах разговаривал с ее руководителями. Через несколько месяцев они позвонили ему и сказали, что умывают руки. Они поняли, что не в состоянии выполнить его требования, и решили разорвать договор.

Узнав об этом, Маск позвонил Уоткинсу в Чикаго. “Я сажусь в самолет. Заберу тебя в Чикаго – полетим и разберемся с этим”, – сказал он. В Англии они загрузили в самолет некоторые станки и отправились во Францию, где компания Sotira Composites согласилась продолжить начатую работу. Маск переживал, что рабочие во Франции не столь самоотверженны, как он, и провел с ними беседу. “Прошу вас пока не устраивать забастовок и не ходить в отпуска, иначе Tesla погибнет”, – взмолился он. После ужина в шато в долине Луары он полетел назад, а Уоткинса оставил учить французов работать с углеродным волокном и повышать эффективность производственных линий.

Из-за проблемы с кузовными панелями Маска стали беспокоить и другие элементы цепочки поставок, поэтому он попросил Уоткинса проверить ее целиком. Она оказалась настоящим кошмаром. Процесс начинался в Японии, где изготавливались отдельные элементы для литий-ионных аккумуляторов. Затем они по семьдесят штук соединялись в блоки, которые отправлялись на стоящий в тайских джунглях переоборудованный завод, ранее производивший жаровни для барбекю. Там из них собирали аккумуляторы, опутанные сетью из трубочек, которая представляла собой охлаждающий механизм. Их нельзя было перевозить на самолете, поэтому их морским путем переправляли в Англию и доставляли на завод Lotus, где устанавливали на ходовую часть родстеров. Кузовные панели поступали от нового поставщика из Франции. После этого кузова с аккумуляторами по морю отправляли через Атлантику и Панамский канал на завод Tesla неподалеку от Пало-Альто. Там осуществлялась итоговая сборка, включая установку двигателей и трансмиссий AC Propulsion. Получается, что аккумуляторы оказывались в готовом автомобиле, совершив кругосветное путешествие.

Это не только чудовищно усложняло логистику, но и сильно повышало себестоимость автомобиля. В начале пути каждый элемент аккумулятора стоил полтора доллара. С учетом оплаты труда полный аккумулятор из девяти тысяч ячеек стоил 15 тысяч долларов. Платить приходилось авансом, после чего аккумулятор еще девять месяцев путешествовал по миру и лишь затем оказывался в автомобиле, готовом к продаже. Другие компоненты также поставлялись долго, а стоило это дорого. Привлечение подрядчиков позволяет сэкономить в одних местах, но вытягивает деньги в других.

Проблему усугубляло то, что конструкция автомобиля – отчасти из‐за вмешательств Маска – стала слишком сложной. “Это было истинное торжество идиотизма”, – признал впоследствии сам Маск. Ходовая часть стала на 40 % тяжелее, и ее конструкцию пришлось изменить, чтобы разместить батарейный блок, что сделало недействительными результаты краш-тестов, проведенных Lotus. “Оглядываясь назад, – говорит Маск, – я понимаю, что гораздо лучше было бы начать проектирование с чистого листа, а не пытаться изменить Lotus Elise”. Что касается трансмиссии, технологии AC Propulsion оказались по большей части неподходящими для серийно выпускаемого автомобиля. “Мы облажались по всем фронтам”, – признает Маск.

Когда Уоткинс приехал в штаб-квартиру Tesla в Калифорнии, чтобы разобраться в этом бардаке вместе с Эберхардом, он с ужасом понял, что перечня материалов для производства родстера просто не существует. Иными словами, в компании не было полного списка компонентов автомобиля и сведений о том, сколько Tesla платит за каждый из них. Эберхард пояснил, что пытается внедрить для управления этой информацией систему SAP, но у него нет финансового директора, чтобы организовать переход. “Невозможно произвести продукт, не имея перечня материалов, – сказал ему Уоткинс. – В автомобиле десятки тысяч компонентов, это верная и мучительная смерть”.

Посчитав реальные затраты, Уоткинс понял, что дела обстоят еще хуже, чем по самым пессимистичным оценкам. Первые родстеры, сошедшие с конвейера, с учетом накладных расходов стоили бы как минимум 140 тысяч долларов, и цена на них не могла упасть ниже 120 тысяч даже при увеличении объемов производства. Даже продавая автомобиль за 100 тысяч, Tesla стремительно теряла бы деньги.

Уоткинс и Грасиас сообщили плохие новости Маску. Из-за неэффективности цепочки поставок и высокой себестоимости автомобиля все деньги – включая платежи, авансом внесенные покупателями за родстер, – должны были исчерпаться еще до начала широких продаж. “И тут мы поняли, – говорит Уоткинс, – что вляпались в дерьмо”.

Позже Грасиас отвел Маска в сторонку. “Так ничего не получится, – сказал он. – Эберхард не называет настоящих цифр”.