Текст книги "Бирюзовое управление на практике"

Эволюционная цель

Эволюционная цель – это результат, появлению которого хочет поспособствовать компания, выбравшая его для себя в качестве главного ориентира всех своих действий. Эволюционную цель многие путают с миссией, и неудивительно: часто они звучат очень похоже. Но это лишь внешне, на самом деле разница между ними есть, и весьма существенная. Давай уточним формулировки. Миссия отражает то, чем компания занимается, а эволюционная цель – то, что в результате её деятельности появится. Если миссия неотделима от организации, то эволюционная цель, наоборот, требует описания результата без привязки к конкретной организации. Например, миссия врача – лечить людей, а эволюционная цель – все люди здоровы. В случае с миссией остальные врачи мешают ему лечить пациентов, осуществляя этот процесс сами. А вот эволюционную цель они только помогают выполнить. Ещё бóльшая разница проявляется в момент принятия компаниями решений в тех случаях, когда миссия или эволюционная цель расходится с возможностью заработать деньги. Честная компания при этом переписывает миссию так, чтобы она распространялась также и на новый вид заработка, а нечестная просто делает деньги, не меняя миссию. Компания же, имеющая эволюционную цель, в принципе не занимается тем, что не нужно для её достижения, даже если это может принести доход. Дело в том, что миссию организация формулирует, исходя из своих собственных нужд, в случае же с эволюционной целью – компания создаётся под неё. То есть эволюционная цель превыше блага компании, и ради её достижения компания не остановится ни перед чем, даже если в процессе этого ей самой придётся кардинально измениться или даже вообще прекратить свою деятельность. Именно поэтому при эволюционной цели не существует конкурентов, так как они все помогают её достигать, то есть они уже не конкуренты, а соратники!

Некоторые, услышав подобное заявление, начинают возмущаться: дескать, это только маркетинговые фишки, а на самом деле все живут исключительно ради денег, прикрываясь красивой метафорой. Но если мы возьмём любого достаточно взрослого человека, который прекрасно понимает, что через несколько десятков лет неизбежно умрёт, что бы он ни делал, и который понял, что никаких денег он с собой не возьмёт, то увидим, что в его действиях появляется новый смысл. Так стоит ли ставить во главу угла материальные ценности и участвовать в вечном соревновании, кто заработает больше денег? Даже если ты и займёшь в этой гонке «первое место», то память об этом быстро истлеет. Так не пора ли остановиться и задуматься о вечном? Разумеется, очень страшно признать тот факт, что уже давно бежишь как загнанная лошадь и, оказывается, делаешь это зря. Но чем раньше ты задашь себе эти неприятные вопросы и честно ответишь на них, тем меньше будет того самого пустого бега. Китайцы говорят: «Самое лучшее время, чтобы посадить дерево, – 20 лет назад. Следующее лучшее время – сегодня».

Повторю ещё раз, так как это очень важно. Эволюционная цель – это не «фантик на конфетке», привлекающий внимание к компании. И не нечто такое, что заставляет любого сотрудника вдохновиться ею и отдать компании больше своих внутренних ресурсов или работать бесплатно. И даже не мотиватор. Эволюционная цель – это флаг, который поднимается кем-то и который собирает вокруг себя тех, чьи ценности совпадают. Могут ли в числе этих людей оказаться приспособленцы, мимикрировавшие и говорящие в цвет? Да, безусловно. Но задача эволюционной цели не избавиться от них, а наполнить окружение теми, кто действительно её разделяет, а также задать для всех чёткий ориентир для разрешения любых возможных споров, так как их всегда можно рассмотреть именно с точки зрения достижения общей эволюционной цели.

Эволюционная цель – результат, появлению которого хочет поспособствовать компания, выбравшая его для себя в качестве главного ориентира всех своих действий.

При формулировании эволюционной цели своей организации очень советую руководствоваться следующими принципами.

1. Обязательно описывай желанный результат, а не процесс по его достижению.

2. Описывай его как нечто уже свершившееся: то есть как всё будет выглядеть, когда вы добьётесь успеха.

3. Этот результат должен быть полезным для окружающих.

4. Он должен быть отчуждаем от компании, то есть существовать вне её.

5. Этого результата пока у вас ещё быть не должно, а иначе зачем к нему стремиться?

6. Благодаря тебе он должен появиться, но его могут также создавать и другие.

7. Цель должна быть конкретной, чтобы, исходя из её формулировки, любому сразу становилось понятно, чем ваша компания занимается. То есть «всеобщее счастье и мир, дружба, жвачка» эволюционной целью являться не могут, следует уточнить, что конкретно вы собираетесь для этого изменить.

Кажется слишком сложным? Но оно того стоит! А от того, что это делается не ради маркетинга, последний только выигрывает! Честная эволюционная цель, приносящая пользу окружающим, – что может быть лучше для привлечения к компании внимания? Причём сразу, в качестве бонуса, ты получишь бесплатный базис для сарафанного радио: только потому, что вследствие изобилия в мире пустых вещей всё настоящее цепляет и людям хочется отдавать этому свои деньги, своё внимание и свою энергию. Хорошая эволюционная цель соответствует всем необходимым параметрам вирусного сообщения из книги Йоны Бергера «Заразительный. Психология сарафанного радио»[5]5
  Бергер Й. Заразительный. Психология сарафанного радио: Как продукты и идеи становятся популярными. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2019.


[Закрыть], хотя, разумеется, это для неё и не главное.

Целостность – состояние, находясь в котором человек принимает лучшие решения, на какие он только способен.

Целостность

Перейдём к следующему термину. Целостность – это состояние, находясь в котором человек принимает наилучшие решения, на какие он только способен. Если говорить об этимологии этого слова, то суть данного понятия заключается в том, что ты «целый», то есть не пребываешь в состоянии внутреннего раздрая, который легко зафиксировать по испытываемым сильным негативным эмоциям. Применительно к бирюзовому управлению целостность означает, что каждый сотрудник нужен компании весь целиком, вместе со своей эмоциональностью, потому что именно эмоции дают ему энергию для действий, и тогда работа получается действительно интересной для всех окружающих. А ещё, чтобы мы могли назвать человека целостным, он непременно должен быть честным – как с другими, так и с самим собой. Причём честность – это лишь обязательный минимум, к ней должны ещё прилагаться искренность и открытость.

Некоторые боятся честности, так как она может подорвать текущий «успех» или даже развалить всю организацию. Например, компания уверяет потребителей, что её бутилированная вода гораздо лучше и безопаснее водопроводной, и в связи с этим продаёт её втридорога, но в действительности наливает её из-под того же самого крана. Формально организация «успешно» развивается, втюхивая всё новым и новым простачкам свой продукт, но честная информация о нём тут же подорвёт «успех» как самой компании, так и её сотрудников, сознательно принимающих решение поступать нечестно.

На самом деле это очень плохая ситуация даже без учёта отсутствия честности: обычно такое положение дел означает, что компания может рухнуть в любой момент, и, даже если этого не происходит, нечестность постоянно подтачивает её «благополучие». Это происходит потому, что сотрудники не верят нечистым на руку боссам, справедливо полагая, что тем ни в чём доверять нельзя, а в результате и сами также проще идут на обман руководства, поскольку не считают это зазорным.

Поэтому надо бояться не того, что честность разрушит что-либо, но, наоборот, что её отсутствие в конце концов разрушит всё. Точно так же, если ты чувствуешь, что твоё положение зиждется на нечестности, то это очень опасно. И страшно даже не это само по себе, а то, что подобное заблуждение постоянно забирает твои ресурсы, взамен давая только некий видимый пшик. А в результате через пару десятков лет ты ничего не получишь, кроме глубокого разочарования, на что потрачена жизнь…

Человек в целостном состоянии – это всегда личность, а не маска, форма или роль. С внедрением этого кита бирюзового управления связаны наибольшие трудности, так как целостности сложнее всего научить с помощью душещипательных бесед в отделе человеческих ресурсов. Целостность предполагает, что мы перестаём видеть в сотрудниках эти самые обезличенные человеческие ресурсы, а начинаем воспринимать их (и самих себя тоже) как живых людей, со всеми их качествами, даже если они не очень нужны для работы. Точно известно, что дресс-код, строгий график работы и спускаемые сверху планы мешают целостности, и поэтому они не приветствуются при бирюзовом управлении. Зато приветствуются свободные переходы из отдела в отдел, стажировки в других подразделениях и даже компаниях, а также обучение тому, что не требуется непосредственно для выполнения текущих служебных обязанностей, так как всё это способствует увеличению целостности сотрудников.

Целостному человеку обязательно должна нравиться его работа. Он должен разделять эволюционную цель компании. Именно поэтому очень важно, чтобы эта цель была благой, тогда сотрудникам будет проще с удовольствием стремиться к её достижению, а не просто делать то, что должны.

Задание № 4

Попробуй понять: в каких ситуациях ты теряешь свою целостность? Вспомни, что становилось причиной и как это повлияло на результаты дела. Проанализируй, какой ты дома и на работе. В чём заключаются отличия? Какой идеальный образ себя ты видишь тут и там? Если он разный, то почему?

Это крайне необходимо уяснить ещё и для того, чтобы знать на будущее, что мешает быть целостными твоим сотрудникам, и целенаправленно устранять все эти причины. А их наверняка наберётся немало, причём нередко непосредственная причина заключается в твоих собственных действиях.

И ещё один важный нюанс: целостность не следует путать с хамством. Наоборот, человек, который, наплевав на всех окружающих, делает всё, что захочет, зачастую пытается таким образом обратить на себя внимание или самоутвердиться за счёт окружающих. То есть он несёт в себе какую-то рану, которая заставляет его так поступать, а значит, он совсем не целостный. Возможна и другая крайность: когда человек, боясь отправить кого-то из окружающих в состояние нецелостности, начинает обманывать либо ломать себя, не позволяя проявиться той эмоции, которую он испытывает, что также указывает на его собственную нецелостность. Это часто приводит к тому, что такой человек копит в себе негатив, всё больше раздражаясь, и в конце концов взрывается, погружая всех случайно попавших под горячую руку в такое состояние нецелостности, из которого им потом придётся ещё очень долго выбираться. Осознав это, он начинает корить себя за то, что не сдержался, а остальные теперь уже не знают, чего от него ожидать, и в результате образуется замкнутый круг, когда у всех участников нарушается баланс.

Что же делать в такой ситуации, чтобы не скатиться ни в одну из крайностей? Избежать этого просто, достаточно начать фиксировать свои состояния нецелостности, всякий раз анализируя:

1. Что послужило их причиной – то есть какое внешнее или внутреннее событие стало «спусковым крючком»;

2. Какое решение было принято, что сказано или сделано из этого состояния.

Соблюдая оба этих правила, ты наверняка увидишь, что ничего не выигрываешь, пребывая в состоянии нецелостности, а также заметишь, что одна и та же ситуация удивительным образом провоцирует его возникновение снова и снова. В результате, когда в очередной раз опять произойдёт нечто подобное, тебе уже не придётся ломать ни себя, ни других – просто программа запуска твоего состояния нецелостности даст сбой.

Мы ещё подробно поговорим об этом в третьей главе (см. раздел «Работа со своей целостностью»).

Самостоятельность

Самостоятельность – самое привычное понятие из трёх составляющих бирюзового управления. Поэтому практики чаще всего начинают использование бирюзовых инструментов именно с него. Что ж, в принципе, самостоятельность – это та шкала, по которой можно двигаться очень долго. И здесь очень важно не почивать на лаврах, решив, что в этом отношении у тебя всё обстоит благополучно. А то я, например, знаю одного руководителя, который считает самостоятельностью сотрудников ситуацию «мы обсудили, и я решил», искренне удивляясь, когда подчинённые называют его авторитарным: ну как же, он ведь выяснил их мнение, а потом принял единственно правильное решение – просто потому, что является более компетентным. Но он даже не задумывается, кто чью компетентность определяет в этой чудесной иерархии способностей. Настоящая же самостоятельность – это когда сотрудники уполномочены принимать решение сами, не согласовывая его с кем-либо, в том числе имеют полное право не оказывать услугу внутреннему клиенту, если по каким-то причинам не могут или не хотят этого делать. Да, они несут за это ответственность, выражающуюся в том, что у них этих самых внутренних клиентов может и не остаться, но ни о каких наказаниях или штрафах и речи быть не может – последнее при любом бирюзовом управлении строго-настрого запрещено. Самостоятельность – это возможность независимо, без оглядки на кого-либо принять решение и реализовать его.

Самостоятельность – это возможность независимо, без оглядки на кого-либо принять решение и реализовать его.

Самостоятельность отлично решает проблемы иерархии, выстраивая работу сотрудников таким образом, чтобы те сами принимали на себя все задачи. В идеале они берут на себя все четыре этапа управления и полностью самостоятельно:

1. Принимают решения;

2. Планируют работу;

3. Реализуют намеченное;

4. Контролируют результаты.

Лидерство возникает по ситуации: в разных ситуациях лидерами могут быть разные сотрудники, в зависимости от того, у кого что лучше получается.

Вообще полная самостоятельность – это скорее глобальный идеал бирюзового управления, нежели обыденная реальность. Локально же речь обычно идёт просто о чуть большей автономности сотрудников. И передавать им право принимать решения по тем или иным вопросам можно очень постепенно, по мере того как они осваивают предыдущие. Главное в этом процессе – не останавливаться, а если и делать где-то шаг назад, то только для того, чтобы вслед за тем продвинуться на два шага вперёд. Критерием же прогресса может служить твоя загруженность, которая сразу же наглядно показывает, как много и каких конкретно задач ещё не передано.

Некоторых руководителей в новой ситуации не устраивает то, что если раньше они просто говорили, что делать, и знали, что это будет выполнено, теперь вынуждены тратить много времени и сил, чтобы продать свои идеи подчинённым, и далеко не всегда это получается сделать. Им кажется, что директивное управление экономило им много сил и времени. Однако если считать результатом не взявшего под козырёк исполнителя, а результат от хорошо решённой и правильно выбранной задачи, то вдруг оказывается, что скорость выполнения приказов гораздо ниже, чем работа над решением, в которое подчинённый поверил сам. Не надо такого сотрудника и постоянно «пинать», чтобы продвинуться на каждый следующий шаг проекта. Причём, если оценить суммарно, сколько сил и времени тратится и на принятие решения, и на его исполнение, то выяснится, что директивное управление гораздо менее эффективно.

Сочетание всех трёх китов бирюзового управления

Для меня самым ярким примером настоящего бирюзового подхода, реализованного на практике, стала нидерландская медицинская служба Buurtzorg (что в переводе обозначает «Уход по соседству»), где оказались выполнены все три критерия, сформулированные Фредериком Лалу в книге «Открывая организации будущего». Её эволюционная цель: «Пациенты, которым требуется патронажный уход, нуждаются в нём как можно реже». При этом, как явствует из названия, компания именно этим патронажным уходом и занимается! То есть, согласно такой эволюционной цели, персонал подобной организации должен предпринимать действия, в результате которых клиенты станут обращаться к ним всё реже и реже! Сотрудники Buurtzorg действуют именно в этом направлении, и весьма успешно: их клиенты нуждаются в помощи в среднем в два раза меньше, чем у конкурентов. И не потому, что они какие-то особенные, просто в «Уходе по соседству» так выстроена работа с подопечными, что потребность в патронажном уходе снижается.

Одной из причин этого является глубокая целостность медбратьев и медсестёр, которые трудятся там. Им максимально упростили формальности, убрав любые планы по необходимой интенсивности работы, отказавшись от строгого графика и сняв ограничения по продолжительности нахождения дома у пациентов, а также освободили от необходимости тратить много времени на оформление отчётов для офиса. В этой системе не медики работают на офис, а офис работает для них, помогая им ещё лучше и эффективнее обслуживать пациентов, оптимизируя время и затраты. И в итоге всего 50 офисных сотрудников успешно поддерживают медсестёр и медбратьев, которых в компании сегодня уже насчитывается 14 000! Наличие же полной самостоятельности, как офисных подразделений, так и команд на местах, позволяет организации продолжать быстро расти, теперь уже открывая филиалы по всему миру, в том числе и в России!

Права и ответственность

Ещё бирюзовую систему управления отличает от других то, что права и ответственность всегда находятся в одних руках. Это очень важный принцип, последовательное применение которого автоматически решит многие застоявшиеся проблемы организации. Вообще любая проблема всегда располагается между правами и ответственностью, и чем дальше они разнесены, тем сильнее она разрастается. А её решение чудесным образом наступает, как только права и ответственность встречаются, соединившись в одних руках. Почему же до этого проблема доставляет столько неприятностей и никто не может с ней справиться? Дело в том, что человек, на котором лежит ответственность, но у которого нет прав, при всём желании не может её решить. Он страдает, мучается, потихоньку теряет от всего этого мотивацию, но ничего поделать просто не в состоянии. Тот же, у кого есть права, но нет ответственности, всегда найдёт, чем ещё заняться, и в итоге до данной проблемы у него так и не доходят руки. В идеале он должен передать права тому, на ком лежит ответственность, а если не хочет или не может этого сделать, то обязан взять на себя и ответственность за проблему.

На самом деле эта ответственность его в конце концов всё равно настигнет. Это только кажется, что человек может спихивать её на других до бесконечности, пользуясь исключительно правами, нужными ему для выполнения своих задач. Законы мироздания в конце концов призовут его к ответу, но это будет уже ответственность, накопленная за всё это время спихивания её на других. Мало того, мне приходилось сталкиваться с ситуациями, когда высшее руководство занимало круговую оборону, отстранялось от проблем остальных сотрудников, назначая всё новых подчинённых разного ранга козлами отпущения и даже увольняя людей за то, что они в принципе не могли исправить, так как это же самое высшее руководство не давало им необходимых для этого прав. В конце концов всё предприятие приходило в упадок и либо вообще закрывалось и эти люди оставались без работы, либо появлялся новый собственник, который разгонял всю шайку-лейку.

Поэтому смело изучай любую проблему именно под таким углом, в свете прав и ответственности, дабы тут же уяснить, что нужно сделать для исправления ситуации. Хотя, конечно, кроме этого понимания понадобится ещё некоторая политическая воля. В бирюзовой системе управления права и ответственность всегда должны находиться вместе, а любая постоянная проблема является индикатором того, что это не так. Поэтому будет разумно заняться профилактикой. И один из самых лучших способов следить за тем, чтобы права и ответственность шли всегда рука об руку, – это использовать обещания вместо поручений.

Поручения и обещания

Поручение – обязательство, исполнение которого возлагается на другого, но ответственность за него при этом остаётся на том, кто его даёт.

Обещание – взятое на себя обязательство, причём, поскольку тот, кто даёт обещание, берёт на себя ответственность за его выполнение, он обязательно должен получить и все необходимые для этого права.

Задание № 5

Попробуй сформулировать, чем отличается поручение от обещания.

В обоих случаях это обязательство:

● но поручение – возложенное на другого;

● а обещание – взятое на себя.

Причём суть не в названии, поэтому нельзя бездумно переименовать поручения в обещания. Ведь очень просто вызвать подчинённого и поручить ему выполнить некоторые «обещания». Но ты сразу чувствуешь разницу: она заключается в переносе ответственности. В случае с поручением она остаётся у того, кто его даёт, как бы поручение ни назвали. Это ведь именно он упустил из виду, что исполнитель чего-то не знает или не умеет, находится в очень плохих отношениях с тем, с кем ему предстоит взаимодействовать, или занят другой работой.

В случае с обещанием ответственность на себя берёт уже пообещавший!

Задание № 6

Подумай: что тебе нужно для готовности пообещать кому-то что-либо?

Очевидно, понимание того, что ты сможешь выполнить это обещание, а значит, у тебя есть все необходимые для этого полномочия и ресурсы, чтобы действительно повлиять на ситуацию. То есть настоящее обещание становится отличным инструментом, позволяющим предоставить все необходимые права тому, кто должен нести за что-либо ответственность. Для этого есть даже специальная словесная формула. Поинтересуйся у сотрудника: «Что конкретно тебе нужно, чтобы дать это обещание?»

Существует ещё одна важная особенность обещания: в нём нельзя фиксировать процесс, там всегда должен быть сформулирован только результат, необходимый заказчику. Не стоит говорить: «Я буду тщательно мыть пол с 10 до 18 часов»; правильное обещание: «Пол всегда чистый в данный промежуток времени». Это принципиально важно для того, чтобы сотрудник наконец начал делать то, что нужно заказчику. А ещё важнее для того, чтобы он перестал делать то, что не нужно. Например, изображать бурную деятельность с ведром и тряпкой.

Помимо всех этих плюсов, обещания удивительным образом становятся тем протоколом общения, который позволяет устранить вражду между отдельными сотрудниками и подразделениями. Если посмотреть на развитие таких конфликтов, то становится ясным, что они самовоспроизводимые: вспомни замкнутый круг, который я описал выше. Его легко развернуть в обратную сторону, запустив процесс общения между конфликтующими. Но просто общение между ними только повысит градус нетерпимости друг к другу, так как каждый вспомнит все прегрешения второй стороны и они разойдутся, лишь ещё больше уверившись в своём мнении: вот ведь с какими ужасными людьми приходится работать! Поэтому необходимо, чтобы встречу вёл некий независимый человек, может быть даже приглашённый со стороны, который и станет задавать тот самый протокол общения и следить за тем, чтобы он соблюдался обоими участниками.

Начинает этот ведущий с того, что предлагает каждому рассказать про свою боль, никак не соотнося это с действиями другой стороны. То есть вместо того, чтобы обвинять коллегу в том, что он постоянно вносит правки в проект, следует рассказать, что тебе очень неприятно снова и снова переделывать одну и ту же работу. Это просто необходимо, так как отрицательные эмоции будут сильно мешать общаться дальше, поэтому их надо «слить», но сделать это так, чтобы они не накачивали негативом другую сторону, а, наоборот, смягчали ситуацию. Да и признаваться в своих собственных проблемах не так приятно, как винить в них другого, поэтому процесс будет заодно «гасить» и изливающего душу, а не, напротив, распалять его.

Дальше обсуждается, кто, кому и какое обещание должен дать, чтобы впредь ничего такого не происходило. Причём можно обсуждать любые параметры передаваемого от исполнителя к заказчику результата, но ни в коем случае, кто и что конкретно должен или не должен делать. Это крайне важно для того, чтобы можно было полностью убрать на данном этапе эмоциональную составляющую и чтобы всё общение проходило в конструктивном русле логики и конкретики. Привязка же к будущему позволит отстраниться от проблем прошлого и настоящего, а позитивный подход «как сделать так, чтобы этих проблем в будущем не было» переориентирует враждующих на сотрудничество, которого всем так давно не хватало…

В задачи ведущего также входит отследить, чтобы все обещания соответствовали нескольким формальным признакам.

1. Запрашивать обещание от исполнителя заказчик может только под исполнение своего, кроме случаев так называемых корневых обещаний, которые даются клиентам компании.

2. Обещание – это всегда отчуждаемый от исполнителя результат.

3. Нельзя, чтобы одинаковые обещания выполняли разные роли. Если это два последовательных обещания, то надо давать одно из них напрямую, а если два параллельных, то понимать, кто за что отвечает, и каждому исполнителю обещать только свою часть.

4. Нельзя делать «петли», когда я что-то обещаю тебе для выполнения твоего обещания, которое ты даёшь мне, чтобы я смог выполнить свои обязательства перед тобой. В таких случаях следует использовать условные обещания. Например, вместо появления встречного обещания «Наш отдел передаёт в бухгалтерию только правильно оформленные счета, чтобы она выполнила своё обещание нам оплатить их» мы формулируем одно обещание: «Все правильно оформленные и переданные в бухгалтерию счета оплачены в течение одного рабочего дня».

5. Под обещание исполнитель должен получить все необходимые ему права.

Четвёртый пункт требует отдельного пояснения. Если обещания не могут даваться сотрудниками друг другу, то, значит, в любой паре один из них обязательно будет только заказчиком, а другой – только исполнителем. Возможно, кое-кто усмотрит в этом дискриминацию; в ответ я сразу скажу: бирюзовое управление – это вовсе не про равенство всех и вся, а про то, что действительно важное должно быть на первом месте. Другие увидят тут зону для серьёзного конфликта между подразделениями, которые мы хотим помирить. Но я поспешу развеять их опасения: в том, кто становится заказчиком, а кто исполнителем, есть однозначная логика. Она зашита в пункте 1 приведённого выше списка. Но вот вопрос: если запрашивать обещание от исполнителя заказчик может только под исполнение своего собственного, то откуда вообще возьмутся первые? Из обещаний компании своим клиентам. Именно они становятся так называемыми корневыми обещаниями, а все остальные появляются уже только для того, чтобы в конце концов удовлетворить их.

Ниже приведена графическая схема ключевых обещаний в компании «ВкусВилл». Стрелочки обещаний от обеспечивающих подразделений не нарисованы, так как они идут ко всем другим её структурам:

Особая терминология

У тебя наверняка возникли вопросы: а что это за «соседние жители», входящие наряду с покупателями в число наших боссов? И кто такие загадочные «микрики», ради управления которыми мы создали целое подразделение?

Поясняю по порядку: во «ВкусВилле» термин «соседние жители» – это уже устоявшееся название для обозначения тех, кто живёт по соседству с нашими магазинами. Эти люди могут вовсе и не быть нашими покупателями, но это не снимает с нас ответственности, и мы даём им обещание, что наша компания не ухудшит качество их жизни. Например, если под окном такого соседнего жителя работает наш вентилятор, мы дополнительно оборудуем его шумоглушителями или даже можем за свой счёт установить стеклопакеты. Как видно на схеме, обещания «соседним жителям» дают управления розницей и «микриками» (чуть позже поясню, что обозначает это слово): именно они и продумывают все эти моменты, поскольку занимаются эксплуатацией помещения магазина. Бывали даже случаи, когда сотрудникам упомянутых подразделений приходилось ночевать у этих самых «соседних жителей», чтобы установить, насколько по факту велик шум от нашего магазина в те часы, когда, по их словам, улица стихает и шумы от него становятся заметными.

Что же касается «микриков», то это магазины самообслуживания, состоящие из холодильника, стеллажа и кассы: люди подходят, достают, что им надо, и сами пробивают чек. Наших сотрудников рядом вообще нет: они только утром выкладывают свежий товар, а потом уезжают: всё основано на доверии. На сегодняшний день в офисах различных московских компаний открыто уже более 200 таких «микриков».

Итак, обещания даны. Дальше остаётся только создать в учётной системе единую сводную таблицу, где все они будут храниться.

Вот как приблизительно должна выглядеть такая таблица.

Оценки выставляются по шкале, включающей всего три варианта:

● выполняется полностью;

● частично выполняется;

● не выполняется.

Причём оценки эти должны быть абсолютно субъективными, то есть не надо прикручивать сюда какие-то численные показатели. Заказчик сам знает, насколько он удовлетворён выполнением обещания. Единственное исключение – это корневые обещания покупателям, которые редко бывают выполнены на 100 %. Для таких обещаний за заказчика обычно проставляет оценки отдел маркетинга, который постоянно отслеживает удовлетворённость клиентов предложением компании по всем важным для них показателям и, собственно, формулирует эти обещания, позиционируя компанию на рынке определённым образом.

Для того чтобы отследить, как исполнитель отработал замечания заказчика, тоже будет достаточно всего трёх вариантов динамики оценки:

● лучше;

● так же;

● хуже.

Вишенкой на торте может стать автоматическая отправка на электронную почту заказчикам и исполнителям уведомлений обо всех изменениях статуса обещания, оценки и динамики, а также отслеживание давно не исполняемых или, наоборот, на протяжении очень длительного времени исполняемых обещаний. Первая функция нужна для того, чтобы напомнить о наличии проблемы исполнителю или о необходимости исправить оценку заказчику, а вторая позволит снимать устаревшие обещания, которые уже выполнили своё предназначение и теперь больше не нужны, а только засоряют таблицу. При этом устаревшими автоматически должны становиться и все обещания, для которых устарело и обещание-источник, о чём благодаря автоматической рассылке узнают сразу все заинтересованные лица.

Задание № 7

Проанализируй в свете данных определений несколько своих приказов: это обещания или поручения? И кто же в итоге, получается, несёт ответственность за их выполнение?

Кто виноват?

Помнишь короля из сказки Антуана де Сент-Экзюпери «Маленький принц»? Этот монарх, несмотря на свою гордыню, был достаточно мудр, чтобы не отдавать Солнцу приказ сесть раньше времени. Он отчётливо понимал, на ком в таком случае лежит ответственность, резонно вопрошая: «Если я прикажу какому-нибудь генералу порхать бабочкой с цветка на цветок, а генерал не выполнит моё повеление, то кто будет в этом виноват – он или я?»

А ещё меня почему-то часто спрашивают по поводу количества обещаний на одного сотрудника и фиксации сроков их исполнения. Так вот, количество обещаний никак не лимитировано: если кто-то готов брать на себя всё новые и при этом выполнять их, то почему нет? Сроки, в принципе, установить можно, но, вообще говоря, бирюзовая система управления плохо относится к фиксации сроков, да и договариваться по каждому чиху нерационально. Поэтому мы обычно даём «вечное» обещание, например: «Пол всегда чистый», а все необходимые для этого срочные мероприятия проводим уже в рамках его выполнения, без оформления новых обещаний.