Текст книги "Бирюзовое управление на практике"

Сроки

К тебе ещё не пришло понимание того, что сроки почти всегда фиксируют с кратным запасом? Прикинув, что на исполнение задания потребуется самое большое день, исполнитель объявляет, что сдаст его через неделю, а то и две!.. Причём раньше времени редко что и когда выполняется. Более того, часто даже эти завышенные сроки не выдерживаются! Фиксация сроков, напротив, действует расслабляюще и вместо ускорения процессов скорее приводит к их замедлению, как бы парадоксально это ни звучало. И причина тут не в лености или неумении планировать время. Просто задач у каждого сотрудника много, и вопрос для него заключается не в том, делать что-то или нет, а в том, чем заняться сначала. А задач всегда больше, чем времени для их выполнения…

То есть речь всегда идёт о приоритете. Сумасшедший ХХ век дал этому слову, которое в переводе с латыни означает «первый» и прежде всегда употреблялось лишь в единственном числе, форму множественного числа – «приоритеты», как будто от этого на первом месте может оказаться одновременно несколько дел. Но приоритет всегда только один-единственный. Конкретно в данную секунду ты можешь заниматься только чем-то одним. О мифе многозадачности уже так много всего было сказано, что не вижу смысла повторять, лучше объясню на примере. Если ты сейчас в пути, то приоритет в данный момент для тебя – оказаться в пункте назначения. А эту книгу ты читаешь по остаточному принципу, и, как только это занятие начнёт мешать тебе двигаться в нужном направлении, мигом закроешь её. Правда, бывают такие книги, которые читаешь, как говорится, на одном дыхании, забывая обо всём: проезжаешь свою остановку, бросаешь все остальные дела и даже не ложишься спать, пока не доберёшься до последней страницы. В таком случае приоритетом для тебя становится чтение книги.

А теперь давай вернёмся к твоему подчинённому, получившему массу задач, которые все, в принципе, надо бы выполнить. Чем он займётся в данный момент? Какая из них станет для него приоритетом? Ясное дело: та, где сроки поджимают. Не более важная, значимая, ценная или нужная для компании, но всего лишь самая срочная. Причём срочной она стала не потому, что и впрямь принципиально важно, чтобы именно эта задача была реализована прежде всех остальных. Нет, причина тут совершенно иная: просто из запрошенного на её выполнение месяца (хотя, положа руку на сердце, вполне можно было уложиться всего в пару дней) четыре недели уже прошло и срок сдачи уже совсем скоро. И тут вдруг выясняется, что исполнителю не хватает каких-то исходных данных. И вот уже наш сотрудник не только сам занимается второстепенными проблемами, но ещё и требует, чтобы коллеги незамедлительно отложили свои важные задачи ради выполнения этой его «срочной».

Поэтому каждый раз, когда слышишь про «приоритеты», вспомни, что приоритет может быть только один, а потому остановись и чётко определи его. Не поддавайся пустым иллюзиям и не позволяй себя запутать. «Приоритеты» умело размывают ответственность: да, что-то не получилось, но не всё так плохо, ведь один из «приоритетов» достигнут. А ещё этим словом удобно маскировать нехватку ресурсов. Я даю тебе денег, сотрудников, времени на один проект, а в «приоритетах» у тебя три. Ну и кто несёт ответственность за то, что результаты достигнуты только по одному? А для тебя из всех «приоритетов» этот единственный выполненный, оказывается, был наименее важным! Но об этом надо было договариваться до, а не сожалеть по этому поводу после…

Именно на этом бирюзовое управление и сосредотачивает усилия, создавая все необходимые условия, чтобы каждый сотрудник в каждый момент времени делал самое главное, а если при этом приоритеты у них вдруг расходятся, необходимо договориться друг с другом, чем заниматься исходя из наилучшего достижения главной общей цели, которая всегда только одна (эволюционная цель). И в рамках этих же договорённостей согласовывают распределение ограниченных ресурсов, а не обсуждают, кто в какие сроки не уложился и поэтому теперь несёт всю ответственность за отсутствие результата. Ведь вторая ситуация ни к чему хорошему не приводит: в итоге одни учатся виртуозно уходить от ответственности, а другие раздувают сроки, чтобы не оказываться всё время крайними. Но это совершенно не помогает, и неудивительно – ведь проблема-то на самом деле вовсе не в сроках, а в количестве задач, которое не уменьшается…

Технология задвоения исполнителей

Мы привыкли к тому, что если у хорошего сотрудника становится слишком много работы и он перестаёт с ней справляться, то ему предлагают взять помощника. Это уже спорное решение, так как можно быть очень хорошим специалистом, но совершенно не уметь и не хотеть нанимать, обучать и встраивать в компанию новых работников. К сожалению, многие столкнулись на практике с тем, что из прекрасного исполнителя получили очень плохого начальника, а как выйти из этой ситуации – непонятно, так как любые дальнейшие действия негативно скажутся на этом сотруднике и он может вообще обидеться и уйти, унеся с собой свои опыт и квалификацию.

Задвоение – появление дублирующего исполнителя, которому заказчик может по своему выбору передавать рабочие задачи, выполнявшиеся ранее только текущим исполнителем.

Собственно, начальником отдела такой человек становится, когда помощников набирается достаточно много. Затем уже у этих помощников появляются свои помощники, и в результате постепенно создаётся целый департамент. Так плодится классическая иерархическая структура. Более того, если упомянутый сотрудник не тянет не потому, что объём работы резко увеличился, а в связи с тем, что она ему просто надоела или же он и с самого начала не очень тянул, то и всё возглавляемое им подразделение крайне неэффективно отрабатывает свои задачи. А когда компания, что называется, прёт как на дрожжах, то разбираться особо некогда – надо расти, и руководители интуитивно пытаются залить все ограничители роста необходимыми ресурсами, в том числе и человеческими. Тогда рост отделов очень часто выглядит как выделение специализации, когда новый человек берётся под провисающую компетенцию уже имеющегося сотрудника.

Что же тогда делать с исполнителями, которые перестают справляться с выполнением своего обещания в рамках бирюзового управления? Задваивать! Искать для него дублёра, которому заказчик сможет по своему выбору передавать часть рабочих задач, выполнявшихся ранее только текущим исполнителем. Так происходит задвоение первого сотрудника, которое позволяет получить объективную оценку, в чем же всё-таки причина его недоработок. Если оба справляются одинаково хорошо, значит, просто работы стало слишком много и мы правильно сделали, что восполнили дефицит ресурсов. Если новый сотрудник работает значительно лучше старого, то все заказчики постепенно переключаются на него и старый просто-напросто остаётся без работы. В прямом смысле этого слова. Но на основе своего личного опыта могу сказать, что чаще всего старый сотрудник, сняв с себя часть нагрузки, трудится ощутимо лучше нового. То есть мы имеем объективную картину мира, а не субъективную оценку, в рамках которой чужая работа всегда выглядит проще. Ещё благодаря этому подходу не плодится иерархия, так как не появляются начальники, а сотрудник любого подразделения теперь работает не на своего руководителя, а на заказчиков, которые и заказывают у него работу. В дальнейшем, если кто-то из исполнителей начинает халтурить, то заказчики сразу на это реагируют и у них есть реальный рычаг прямого влияния. У такой системы имеется ещё один плюс: увольнение любого сотрудника не приводит к провалу функции, так как её всегда выполняет кто-то ещё. То есть мы получаем основанную на реальности, эффективную и более безопасную систему.

Некоторые опасаются субъективности оценки заказчиков, которые получают право менять исполнителей как перчатки. На самом деле этот страх мнимый. Задвоение исполнителя – не такая простая задача: найти, отобрать и обучить нового сотрудника обычно гораздо сложнее, чем договориться с уже работающим в компании специалистом, особенно если он стремится к сотрудничеству. А ведь делать всё это при задвоении надо будет заказчику, а не исполнителю. Поэтому задвоение обычно становится крайней мерой, когда старый исполнитель не хочет идти на сотрудничество или его просто уже не хватает на весь объём работы. Другой возможный вариант – это обуздание гордыни исполнителя-эксперта. Пока она не очень мешает, её может сбивать и свой собственный руководитель, а вот когда она непомерно разрастается, то это очень эффективно делает уже заказчик – через задвоение или даже только его потенциальную возможность.

И ещё одно наблюдение из практики: с суперисполнителем все настолько хотят работать, что он уже сам может выбирать заказчиков. Наряду с этим сохраняется важное правило: права и ответственность должны находиться в одних руках. В данном случае – у заказчика, поэтому если исполнитель постоянно не выполняет своё обещание заказчику, то при бирюзовой системе управления виноват только заказчик.

Сначала это может показаться несуразностью, но именно такой подход позволяет подсветить сумеречную зону с обеих сторон:

● заказчик изначально несёт ответственность, так как именно у него есть право менять исполнителя, да и спросят именно с него;

● а исполнитель старается быть ответственным, чтобы заказчик его не заменил.

Задание № 8

Подумай: если ты нанимаешь для ремонта квартиры строительную бригаду, которая прежде уже три раза криво поклеила обои, то кто будет виноват в том, что результат окажется неудовлетворительным?

Давай для наглядности приведу пример неправильного выстраивания отношений между заказчиком и исполнителем внутри организации, а потом объясню, как всё можно исправить. Многие из нас сталкивались с необходимостью что-то автоматизировать в своей работе. Допустим, в связи с отсутствием навыка программирования мы обращаемся к специалисту в этой отрасли. Он внимательно выслушивает наши пожелания, задаёт уточняющие вопросы, а потом кивает и говорит, что готов всё сделать. Через некоторое время исполнитель демонстрирует нам результат, но в тот момент, когда получаем то, что просили, мы понимаем, что на самом деле хотели совсем другого. Жалко, конечно, обижать программиста, но мы чувствуем, что напрасно потеряли силы и время, а потому, когда он просит нас принять работу, чтобы своевременно закрыть задачу в расчёте на премию, даём задний ход. Говорим, что получили совсем не то, что нам надо, что программист неправильно нас понял и что ему надо сначала переделать свою работу, а потом мы её с удовольствием примем.

Программисту деваться некуда, он зависит от нас, но во второй раз наступать на те же грабли уже не хочет, поэтому предлагает составить техническое задание, куда мы подробно запишем все свои требования. У нас выбора нет: мы загнали программиста в угол, но и сами оказались там же. И мы соглашаемся, после чего приступаем к написанию технического задания. И, к сожалению, толку от него окажется даже ещё меньше, чем от того разговора, который состоялся между нами в первый раз. Это произойдёт по следующим причинам.

1. Мы станем составлять его сами, в одиночку, не будет диалога с программистом, а потому мы никак не сумеем понять, достаточно ли хорошо всё изложили или же в описании осталась какая-то серьёзная неясность.

2. Живая речь обычно более понятна, поскольку в этом случае мы не так сильно стараемся показаться умными. Документ же может прочитать любой человек и составить на его основе мнение о нас, а потому мы стремимся употреблять наукообразные термины и использовать в процессе написания сухой канцелярский язык, что не делает его более понятным.

3. У нас нет опыта программирования, и где-то мы будем излишне фантазировать относительно возможностей программы, а где-то, наоборот, придумывать сложную логическую конструкцию, уже давно реализованную в её базовом функционале.

4. Читая документ, программист даже не будет пытаться понять, ошиблись мы в той или иной формулировке или нет, а станет выполнять написанное слово в слово, чтобы потом к нему невозможно было придраться. И, даже прекрасно сознавая, что делает заведомо не то, может выполнить всё дословно по написанному в задании, а не так, как нам действительно надо, в связи с тем, что обижен на нас за то, как мы с ним поступили.

И вот спустя ещё некоторое время нам вновь предъявляют результат. Нам дурно, мы не можем понять, почему на этот раз он стал ещё хуже. Но при попытке опять переложить ответственность на программиста мы утыкаемся в собственное техническое задание, которым он прикрывается и где находит дословное описание всех тех бед в программе, по поводу которых мы так негодуем. Технические задания сейчас используются в основном только для того, чтобы снять ответственность с исполнителя и возложить её на заказчика. Но в рамках бирюзового управления заказчик и так уже её несёт. Поэтому техническое задание может потребоваться только как формат общения, позволяющий разговаривать на одном языке и совместно продумывать возможную реализацию того, что нужно заказчику и может дать исполнитель. И задвоение исполнителя заказчиком как раз и становится таким инструментом, который вручает в руки последнему права и ответственность за их взаимоотношения. Исполнитель же пытается наилучшим образом понять заказчика и выполнить данное ему обещание, чтобы его не заменили.

Отношение к деньгам

С момента развала Союза Советских Социалистических Республик нам постоянно внушали, что деньги – это самое главное. И если в повседневной жизни ещё существуют любовь, семья и дружба, которые вроде как выше материальных ценностей, то уж в деловой среде ничего важнее денег точно быть не может. На многочисленных семинарах и тренингах участникам до сих пор вбивают в голову мысль, что прибыль – это единственное, для чего может создаваться, создаётся и должно создаваться любое предприятие. Этот тезис повторяется так часто, что многие начинают искренне верить в его правильность и даже пытаются убеждать в этом окружающих. А между тем очень легко доказать ошибочность данного постулата, предложив основателям компаний выкупить их детище за сумму, которая, будучи размещённой на депозите в банке, станет давать пассивный доход в два раза больше того, что приносит им предприятие сейчас. Почему-то почти никто на подобное не соглашается. Возможно, основатели компании даже не смогут чётко сформулировать причину отказа, но это однозначно укажет на то, что дело явно не в деньгах. Что интересно, в случае согласия причина будет опять же заключаться не в материальной стороне вопроса, а скорее в усталости и желании отойти от дел… Ярче всего размышления на эту тему описаны в книге «Выходные всю неделю»[6]6
  Семлер Р. Выходные всю неделю: Бросая вызов традиционному менеджменту. – М.: Добрая книга, 2007.


[Закрыть]. Её автор Рикардо Семлер является собственником насчитывающей несколько тысяч сотрудников бразильской компании Semco Partners, где активно практикует бирюзовое управление.

Есть ещё один весьма показательный контрпример. Достаточно распространённая проблема во многих компаниях – появление наёмного генерального директора, который должен заменить владельца на этом посту и взять управление в свои руки. Вроде бы все собственники лишь об этом и мечтают: уехать отдыхать или заняться чем-то ещё – словом, жить спокойно, получая от этого директора денежные транши и сообщения о всё новых успехах их теперь уже общего детища. Казалось бы, чем плохо? Однако столь завидная участь почему-то редко привлекает собственников, и они на это не соглашаются, а снова и снова лезут в управление компанией. Кстати, тебе ни разу не приходилось отказываться перейти на более высокооплачиваемую работу? Лично я сам не раз оказывался в подобной ситуации, причём нисколько не жалею об упущенных возможностях. То есть деньги всё-таки не самое главное, а потому они в принципе не могут, да и не должны быть самоцелью любого предприятия!

С другой стороны, деньги действительно являются жизненно важным ресурсом для любой компании, в том числе и при бирюзовом управлении, хотя уж совершенно точно не являются конечной целью. И это единственно правильный подход. Чтобы было понятнее, проведу аналогию: деньги для организации – это всё равно как воздух для человека. Как только в компании заканчиваются финансы, тут же наступает конец и ей самой. Точно так же чтение тобой данной книги, как и любое другое твоё занятие, мгновенно закончится, если тебя на несколько минут лишить доступа к воздуху. Но кто из нас живёт для того, чтобы дышать? Меряешься ли ты с другими, кто больше воздуха вдохнул? Деньги – это точно такой же жизненно важный ресурс, но только ресурс и ничего более. Но и не менее! Не надо принижать роль денег, как и роль воздуха для нашего существования.

А ещё деньги – это универсальный измеритель. Сложно сравнивать пользу от прачечной с пользой от продуктового магазина, а через деньги можно привести их к какому-то общему знаменателю. Но только не надо подменять конечную пользу этим финансовым измерителем, который даже со своей функцией справляется не очень хорошо. Подумай: телевизионная реклама вещей, совершенно ненужных большинству тех, кто её смотрит, обычно стоит очень дорого. А 20 000 членов некоммерческой российской организации «Лиза Алерт», ежегодно спасающие тысячи людей, работают совершенно бесплатно. Сопоставима ли польза, которую коммерческая реклама и объединение волонтёров приносят человечеству? Если пользоваться финансовой линейкой, то в денежном эквиваленте реклама однозначно выигрывает. Но мы-то понимаем, что на самом деле всё обстоит как раз наоборот! А значит, эта «линейка» – неправильная, пользоваться ею надо очень осторожно и уж точно не объявлять эталоном для всего и вся.

Ещё, как уже давно известно, «корпоративная культура съедает стратегию на завтрак». Значит ли это, что если культура организации та или иная, то ничего уже поделать нельзя и приходится с этим только мириться? Мой ответ – нет. Наверное, я дам неожиданное для тебя определение культуры компании, но зато подобный подход позволяет сразу влиять на неё в твоей организации через конкретные действия, задающие важные направления. Культура компании – это всё, что для неё важнее денег. Если ты хочешь убедить сотрудников в том, что нечто имеет для тебя первостепенное значение, покажи им, что для тебя это важнее денег. Но только не просто скажи, а продемонстрируй на конкретном примере.

Культура компании – это всё, что для неё важнее денег.

Как рождается корпоративная культура

Когда однажды у нас во «ВкусВилле» украли выручку за несколько дней и люди только это и обсуждали, основатель компании положил конец этим разговорам, заявив: «Вообще-то у нас уже вторую неделю висит обращение от покупателя, на которое мы до сих пор никак не отреагировали. Если мы и дальше останемся такими же "клиентоориентированными", то скоро никому не будем нужны и наши размышления о выручке станут бессмысленными». А когда в другой раз выяснилось, что поставщик, доля которого в обороте составляла на тот момент 15 %, начал фальсифицировать свой продукт, то даже и вопросов никаких не возникло: просто развернули машину, которая уже подъезжала к нему на загрузку. Не дрогнули мы и в ситуации, когда незадолго до Нового года оказалось, что поставщика красной икры обманули с сырьём. Вся сеть «ВкусВилл» осталась без красной икры, поскольку продавать людям полный консервантов продукт мы посчитали недопустимым. Просто на следующий год нашли уже трёх поставщиков, чтобы, если вдруг у кого-то из них возникнут проблемы, не подводить наших любимых покупателей. В итоге подобный подход стал частью корпоративной культуры компании «ВкусВилл».

Превентивное доверие

Мы всегда выбираем:

● либо доверие и процветание;

● либо страх и нищету.

Почему страх приводит к нищете? Да потому, что страх – это некие границы, которые мы выстраиваем прежде всего для самих себя. И чем они ýже, тем тяжелее в заданных рамках развиваться.

А откуда вообще берётся недоверие? У каждого из нас есть некий травмирующий опыт, когда мы кому-то доверились и обожглись. Это произошло один раз, второй, третий, и вот мы уже начинаем сомневаться во всех своих знакомых… Но и никому не доверять – это тоже очень грустно. Во-первых, очень высоки «транзакционные издержки». А во-вторых, жить в мире, где от каждого ждёшь подвоха, не слишком приятно. Поэтому в определённый момент человек интуитивно приходит к тому, что формирует для себя некий круг доверия. Чтобы попасть в него, надо сначала это доверие заслужить. Соответственно, внутри круга уютно и приятно, да и «транзакционные издержки» низкие. Ну а те, кто находится за его пределами, пусть добиваются нашего расположения, доказывая, что им и впрямь можно доверять. И вроде бы решение найдено, но потом вдруг случается так, что кто-то внутри круга доверия нас предаёт. Эта ситуация в разы больнее, чем предыдущая, и мы начинаем его сужать. Разумеется, не всегда люди подводят нас умышленно, кто-то мог причинить боль случайно и даже переживать из-за этого сильнее нас самих, но мы постепенно сужаем круг доверия и дальше. Попасть в него становится крайне трудно. Причём это всё равно не исключает того, что кто-то может предать нас даже и в этом очень узком кругу. То есть мы себя ни от чего не застраховали, но у нас в любом случае резко сужается потенциал для развития: все новые возможности находятся за пределами круга, а с теми своими людьми, кто внутри круга, мы и так уже добились максимально возможного результата, на который были способны.

Альтернатива этому – превентивное доверие по отношению ко всем, как в детстве. Да, обязательно найдутся те, кто воспользуется этим против нас. Но для таких людей мы создаём круг недоверия, куда и выводим всех, кто не оправдал наших ожиданий. Теперь мы можем развиваться гораздо быстрее, потому что взаимодействуем со всеми на доверительной основе. Что интересно, и травмирующего опыта при такой схеме гораздо меньше! Во-первых, мы к этому готовы, так как знаем, что среди всех, кому изначально доверяем, обязательно попадётся нехороший человек или тот, кто просто подведёт нас без злого умысла. А во-вторых, в момент, когда он проявит себя нелицеприятным образом, мы почувствуем облегчение оттого, что наконец-то можем сделать ситуацию лучше, выведя его в круг недоверия. Но самое главное – мы не сужаем свои возможности. Разумеется, нас всё равно обманывают. Но потери от этого обмана гораздо меньше цены, которую мы заплатили бы за недоверие!

Кстати, это очень распространённая ошибка – бороться с очевидными потерями и затратами, не замечая подспудных. Нередко, страхуя себя от обмана, ты в итоге несёшь значительные потери. Допустим, в магазине за месяц украли продукции на 20 000 рублей! И ты уже думаешь, как обезопасить себя от этой потери в будущем. Камеры, охранник, рамки – что угодно, лишь бы такого впредь не повторилось. Но зарплата охранника за месяц оказывается больше, я уж не говорю про налоги и отчисления! Так что в результате недоверие обходится магазину очень дорого. Да ещё зачастую все эти меры, принятые против воровства, не убирают проблему на 100 %, то есть приплюсуй сюда ещё и убытки от продолжающихся краж на несколько тысяч рублей в месяц!

Но есть потери ещё менее видимые: охранник, добросовестно исполняющий свои обязанности и придирчиво наблюдающий за «подозрительными» покупателями, создаёт у большинства честных людей очень мерзкое ощущение, что их подозревают в воровстве, и в следующий раз при наличии выбора они пойдут в другое место, чтобы не испытывать подобного дискомфорта. А разве кто-нибудь свяжет снижение продаж в магазине с появлением там усиленной охраны? Да и недоверие всегда вызывает встречное недоверие! Таким образом ты ступаешь на очень опасную дорожку. Разве ты хочешь, чтобы покупатели испытывали недоверие к тебе и твоему предложению?

А ещё доверие – это огромная экономия ресурсов. В этом случае снижается количество контролёров, а значит, и затраты на них. А самое главное – не расходуются время и силы на недоверие, которое при других формах управления «съедает» до 60 % времени и 40 % денег! (Эти цифры были получены мной лично, эмпирическим путём, при сравнении затрат для получения одинакового результата в одинаковых по масштабу организациях, работающих на одном рынке, но управляемых по-разному. Удивительным образом они нашли подтверждение в книге Стивена Кови-мл. и Ребекки Меррилл «Скорость доверия»[7]7
  Кови-мл. С., Меррилл Р. Скорость доверия. – М.: Альпина Паблишер, 2019.


[Закрыть], которую я советую прочитать абсолютно всем.) А ведь быстрое решение проблем – это дополнительное вложение в эффективность.

Одним словом, доверие – это фундамент, без которого невозможны никакие отношения ни на работе, ни дома, а потому всё, что его уменьшает, и в первую очередь твоё недоверие, надо исключать из практики, причём как можно скорее!.. Кто-то может вспомнить работу в какой-то бюрократической организации, где всё делается по бумажке и нет никакого доверия. Но ситуация там выглядит так только сверху. Если ты посмотришь вглубь, то увидишь, как один сотрудник сидит с кипой документов, читая очередной, и тут к нему заходит коллега с ещё одной бумагой, которую просит срочно подписать. Люди смотрят друг другу в глаза, звучит вопрос: «Там всё нормально?» – утвердительный ответ, и подпись на документе, который даже не посмотрели. Это доверие. Убери его из этой организации полностью, и она умрёт. Если деньги – это как воздух для организации, то доверие – это её кровь.

При этом надо очень чётко различать недоверие и проверку. Например, в магазинах «ВкусВилл» висят видеокамеры, и кто-то может это счесть признаком недостаточного доверия к сотрудникам. Но глобально в эти камеры никто не смотрит постоянно, только при разбирательстве конфликтных ситуаций, и часто видеозапись служит защитой, которая однозначно показывает, что кассир не швыряла колбасой в покупателя, а положила её перед ним на прилавок, возможно чуть резче, чем была готова воспринять тонкая душевная организация клиента, написавшего нам эмоциональное обращение. Бывает, сами сотрудники магазина просматривают записи, чтобы понять, как осуществлялась поставка ночью, при обнаруженном бое продукции или чтобы узнать, куда пропали деньги из кассы, при выявленной недостаче. Да, есть автоматическое оповещение в офис о подозрительной операции на кассе, когда камера увидела наличные, а чек пробит не был, но и их потом разбирают люди, которые не возводят напраслину, поэтому честных сотрудников это вообще не беспокоит. В связи с этим не надо путать недоверие с прозрачностью. Последняя только увеличивает доверие, так как видеть прозрачную картинку после не то же самое, что спрашивать разрешения до. Доверие в бирюзовом управлении именно про необходимость убрать проверки «до». Более того, ты никогда по-настоящему не сможешь проверить человека, пока не доверишься ему. Даже русская пословица нас учит: «Доверяй, но проверяй» – то есть это явно не антонимы.