Текст книги "Бирюзовое управление на практике"

Отказ от «плохой» прибыли

«Плохая» прибыль – это прибыль, полученная организацией за счёт страданий клиента. Почему бы потребителю, спросишь ты, в подобном случае просто не отказаться платить? Бывают ситуации, когда у него нет выбора. Классический пример – это таксисты, которые завышают цены, если знают, что клиенты остро нуждаются в их услугах. Лично моё мнение, что первые агрегаторы такси появились и стали такими популярными как раз по причине страданий, которые испытывали люди, переплачивающие ушлым таксистам. Да, последние в своё время получали «плохую» прибыль, ну и к чему же это привело? В результате теперь у таксистов нет никаких сверхприбылей, они платят агрегаторам уже в два – три раза больше, чем телефонному диспетчеру. А из-за конкуренции уже самих агрегаторов уменьшилась и базовая цена поездки. То есть таксисты теперь работают гораздо больше, зарабатывают значительно меньше и полностью зависят от тех, кто даёт им клиентов, забирая за это существенную часть выручки.

«Плохая» прибыль – это прибыль, полученная организацией за счёт страданий клиента.

Но я считаю, что для агрегаторов эта прибыль тоже «плохая», ведь теперь страдают водители. А значит, рано или поздно появится такая система, которая будет максимально справедлива и по отношению к таксистам, ликвидировав в результате уже несуразную прибыль агрегаторов, а возможно, и их самих. Таким образом, каждый раз, когда компания получает «плохую» прибыль, она подрубает сук, на котором сидит, оставляя себя без гораздо большей прибыли в будущем. Более того, это может привести к гибели всей организации. Вот тебе ещё один пример незаметных потерь, которыми могут обернуться, казалось бы, лежащие на поверхности выгоды…

Максимально открытая информация

Открытость финансов – это просто открытость. Представь, что у всех есть доступ ко всей финансовой информации. Кстати, часто страхи по этому поводу у участников процесса гораздо сильнее реального возможного диссонанса. Многие руководители, открыв всю информацию, даже разочаровываются в том, что большинство их сотрудников её не смотрят. Нас учили, что рынок – это поле битвы, конкуренция, война, а на войне очень важно уметь хранить секреты. Это породило целую сферу деятельности по тщательному сокрытию информации, а приписки к письмам про конфиденциальность содержимого стали настолько привычными, что их уже никто даже и не читает, спокойно пересылая такую корреспонденцию наравне с остальной. Необходимостью секретности часто объясняют и то, что часть сведений доступна не всем сотрудникам компании. В результате информация становится частью властного ресурса. Кто владеет ею, тот владеет миром. И в такой ситуации делиться информацией крайне невыгодно – это ведь равносильно тому, чтобы делиться властью в условиях жёсткой конкуренции, как внешней, так и внутренней.

Кто-то может подумать, что это игра в одни ворота, где победители – всегда высшее руководство, которое располагает исчерпывающими данными по всем вопросам. На самом деле это не так: руководству доступна только та информация, которую внесли в систему или же сообщили им подчинённые. А последние тоже не спешат делиться своими мыслями и новостями о произошедших событиях. В итоге и те и другие принимают решения, даже не обладая всеми необходимыми данными, а таинственность приводит к тому, что всегда найдутся корыстные люди, любители половить рыбку в мутной воде. Но существует и прямо противоположный подход – полная открытость, когда все знают всё, а в ярком свете всеобщего внимания любые тёмные делишки сразу выходят наружу. Как показывает практика, это может произойти даже случайно, когда кто-то из сотрудников обнаруживает подозрительный счёт на оплату и раскручивает цепочку документов, которые находятся в открытом доступе.

Открытая информация о зарплатах сотрудников

Эта задача заслуживает отдельного обсуждения. Кого-то может напугать такой подход, ведь тема зарплаты традиционно считается настолько интимной, что в некоторых компаниях даже выпускают специальные циркуляры, жёстко запрещающие обсуждать её размеры с коллегами. Но спешу огорчить их руководителей – это секрет Полишинеля. О том, какова зарплата любого сотрудника, знают как минимум он сам, все его руководители, отдел кадров, бухгалтерия и программисты. И это ещё при условии, что никто из них больше ни с кем не делился данной информацией. Разумеется, любой начальник прекрасно понимает, что, несмотря на любые приказы, его сотрудники навряд ли обходят стороной эту животрепещущую тему.

Тогда в чём, спрашивается, смысл подобных запретов? В первую очередь это делается с целью исключить возможность подойти к боссу с вопросами вроде «А почему Васе повысили оклад, а мне нет?» или «А почему Петя получает больше, если он работает меньше?». Лично я, выступая в роли руководителя, никогда не делаю тайны из размеров зарплат, в том числе и своей собственной, и всегда могу аргументированно ответить на подобные вопросы.

Что же даёт такая полная открытость информации в данной области? Во-первых, не возникает лишних слухов, связанных с этой будоражащей умы сотрудников темой. А слухи – это очень разрушительная вещь, так как они могут исказить любую информацию, позволяя людям верить в худшее, ведь возможности доподлинно проверить, как всё обстоит на самом деле, у них нет. Во-вторых, это становится естественным ограничителем для роста заработных плат, особенно высшего руководства, которое само себе устанавливает размеры вознаграждения. Более того, опыт компаний, открывших заработные платы, показывает, что доля затрат на зарплаты в выручке при таком подходе только падает. Самый яркий пример – это отечественные компании «Майндбокс» и «Ойл Энерджи Групп». В-третьих, подобная ситуация вынуждает сделать заработные платы справедливыми, что положительно сказывается на мотивации, так как для русского человека справедливость традиционно важнее всего.

Свободное посещение совещаний

Говорят, что любую задачу можно сделать невыполнимой, если провести по ней достаточное количество совещаний. Поэтому искренне советую практиковать свободное их посещение, причём в обоих смыслах: любой может прийти на совещание и любой может не приходить на него или уйти с него в любой момент. К сожалению, совещания стали бичом современной офисной работы, отнимая много времени и энергии у большинства сотрудников. По очень тонкому замечанию Жана Зобриста, который на протяжении 25 лет являлся генеральным директором французской компании FAVI, «половина совещаний не нужны и проводятся только для того, чтобы подтвердить собирающему такое совещание руководителю, что он во власти это сделать, а все остальные должны послушно прийти».

Поэтому их свободное посещение:

1. Сразу заставляет тех, кто их проводит, делать свои совещания незатянутыми и полезными для каждого участника, чтобы он пришёл и не ушёл;

2. Убирает флёр избранности и секретности с некоторых совещаний для посвящённых, поскольку теперь на них сможет присутствовать любой, но при этом действует избирательно, сразу оставляя там только тех, кому действительно интересен предмет обсуждения.

Сейчас стало популярным практиковать многочисленные методики проведения совещаний по достаточно жёсткому алгоритму. Я не отрицаю их пользу, но любую из этих систем надо «продать» участникам, а не навязывать как единственно возможный вариант взаимодействия. На мой взгляд, проводить совещания подобным образом допустимо лишь при возникновении острого конфликта, который заводит встречу в тупик. В таком случае я советую использовать протокол обещаний, описанный выше. Глобально же правило свободного посещения снимает необходимость каких-либо жёстких регламентов и требований по подготовке к совещанию или отработке его результатов. Ведь если участникам не понравится, то в следующий раз придёт меньше, потом ещё меньше, а затем организатор будет проводить его в гордом одиночестве.

Решение спорных ситуаций

В бирюзовом управлении много внимания уделено решению спорных ситуаций. Это становится необходимым, так как теперь нет иерархической лестницы, по которой можно эскалировать вопрос выше и выше, а чтобы споры решались на месте, нужна какая-то альтернатива. Социократия и холархия предлагают жёсткие алгоритмы действий в спорной ситуации, и у меня тоже уже выработался свой, который я предлагаю всем коллегам, когда меня приглашают помочь разобраться в том или ином спорном вопросе.

1. Сначала надо озвучить цели каждого, и если они разные, то искать общую надцель, для которой нужны обе эти;

2. Затем искать наилучшее решение по достижению этой общей цели – причём обычно чем меньше информации, тем яростнее спор, то есть нужно быстро и дёшево получить самые критичные цифры, а для этого идеально подходит методика бережливого проектирования Эрика Риса;

3. Надо проговорить страхи и договориться, что вы сделаете, чтобы они не реализовались, и что сделаете, если страшное всё-таки случится, – часто обратимости всех текущих мероприятий и возвращения к статус-кво оказывается достаточно.

Трансформация службы персонала и службы безопасности

Как только в компании появляется подразделение, которое занимается кадровыми вопросами, мы сразу начинаем считать, что вся ответственность за нехватку сотрудников с нужными компетенциями должна лежать на нём. Но, рассуждая подобным образом, можно обосновать, что управление персоналом становится ответственным вообще за всё, что происходит в компании: ведь любую проблему можно в конечном итоге свести к тому, что это именно они не наняли нужных специалистов, не обучили и не замотивировали их должным образом. Но, разумеется, это неправильный подход! Как, спрашивается, служба персонала может нести вину за всё, что творится в компании, если у неё явно нет всех необходимых прав и возможностей, чтобы повлиять на это? А раз мы не готовы передать ей под эту ответственность и все необходимые права, то за нехватку обученных и замотивированных сотрудников надо спрашивать с заказчиков их труда. То есть управление персоналом становится помощником, который оказывает услуги всем остальным подразделениям; при этом ответственность за то, что необходимое количество сотрудников нанято, подготовлено и замотивировано, лежит исключительно на самих этих подразделениях, а они имеют право пользоваться или не пользоваться услугами управления персоналом. Одновременно и службе персонала придётся поумерить свои амбиции, перестав считать себя теми, кто управляет всеми сотрудниками и имеет право вмешиваться в любой процесс через общие системы оценки или оплаты. Теперь каждое подразделение само определит, кто чего стоит и как оценивать результаты их работы.

Аналогично обстоит дело и со службой безопасности. Только здесь ситуация усугубляется тем, что если управление персоналом в компании должно всем, то к службе безопасности, наоборот, все вынуждены идти на поклон. Нет, причина вовсе не в том, что её сотрудники такие уж вредные. Они честно делают именно то, за что им платят, но при этом не несут ответственности ни за что, кроме безопасности, а потому могут без колебаний наложить вето на любую потенциально небезопасную операцию. Вот и получается: они молодцы, что не допустили быструю покупку по сомнительной цене у непроверенного контрагента, а в том, что компания в результате осталась без необходимого сырья, виноват уже отдел закупок. Исходя из принципа совмещения прав и ответственности, всё должно обстоять иначе: раз служба безопасности хочет блокировать любую подозрительную операцию, то она должна и отвечать за то, что операционные задачи не выполнены. Но навряд ли кто-то станет ожидать от неё подобного…

Так какая же альтернатива? Полностью отказаться от безопасности, чтобы компанию мог обворовать даже ребёнок? Нет, ответственность за безопасность должен нести каждый сотрудник, получив в рамках этого и необходимые права влиять на ситуацию. В таком случае служба безопасности в компании вполне может существовать, но уже совсем на других началах – в роли помощника.

Таким образом, при бирюзовом управлении обе структуры, служба персонала и служба безопасности, должны кардинально трансформироваться. Вроде бы всё просто: решили – сделали. Но, к сожалению, инертность сотрудников будет снова и снова сбивать их, возвращая в привычное русло до тех пор, пока все не привыкнут работать по-новому.

Отдельным испытанием становятся случаи, когда компания несёт серьёзные убытки. Вот тут-то представители этих обеспечивающих подразделений и говорят: «А вот если бы мы работали как обычно, то ничего такого бы не случилось!..» Ну что ж, это правда. Как правда и то, что и многого другого – уже хорошего – тоже бы не произошло. Но в такой момент крупная потеря застилает нам глаза, приобретения же не фиксировались, поэтому мы не можем сейчас положить их на вторую чашу весов, чтобы объективно оценить ситуацию и сделать правильный выбор. Так вот, чтобы не споткнуться на таком, можно превентивно реализовать задвоение упомянутых служб. Как это ни парадоксально, но увеличение количества не усилит их позиции, а, наоборот, поставит в правильное положение по отношению к остальным сотрудникам, которые смогут выбирать, чьими услугами воспользоваться из двух, а может, даже и из трёх или четырёх существующих вариантов!.. Причём для этого не обязательно нанимать новых людей, а можно задвоить текущих руководителей сильными подчинёнными.

Наём сотрудников

Вне зависимости от того, будет в твоей организации служба по подбору персонала или нет, я советую изменить и сам формат процесса найма. В идеале воспользоваться практикой Рикардо Семлера, когда новый сотрудник сначала может прийти в компанию поработать (в отличие от испытательного срока, без официального оформления и не на полный рабочий день), присмотреться к будущим коллегам, к задачам, которые они решают, и методам их деятельности, а потом уже принять решение о трудоустройстве. Заодно и о нём в компании уже сложится однозначное мнение, подходит он им или нет, а также соответствуют ли его ожидания в отношении доходов выдаваемым на-гора результатам. Если для тебя это слишком радикально, то можно начать с того, что новых сотрудников станут нанимать их заказчики, чтобы именно на последних лежала ответственность за то, что они взяли не того человека. Заодно они будут выбирать коллегу не только по его профессиональному опыту, но и также исходя из того, насколько приятно им с ним потом будет общаться и совместно работать.

Ещё часто меня спрашивают, на какие качества соискателей в первую очередь смотреть. Мой ответ такой:

● честность, открытость, искренность;

● готовность самостоятельно принимать решения и нести ответственность за результат, а не за процесс;

● принятие своих неправильных решений на свой счёт, а удач на счёт внешних обстоятельств;

● желание заниматься этой работой, так как она сама по себе очень нравится.

Без бюджетов

Как это ни странно, но отказ от бюджета приводит к уменьшению расходов. Чтобы понять этот механизм, рассмотрим, как в организациях обычно формируется бюджет. Допустим, у нас есть два босса: один только им стал, а другой уже давно занимает в компании руководящий пост. В определённый месяц они оба получают «письмо счастья» с предложением прислать в ответ свои бюджетные ожидания. Любой руководитель при формировании такого документа в основном смотрит назад, поэтому оба видят, что их подразделения истратили за последний год, скажем, по миллиону. Новичок, скорее всего, именно эту цифру и заявит: ведь если попросить меньше, то средств потом может не хватить, а больше – вроде как не комильфо, только стал начальником, и уже просит больше. Опытный же руководитель заложит ещё 10 % на случай форс-мажора, плюс он помнит, что в прошлом году сумму урезали на 20 %, поэтому добавит и их тоже, чтобы, когда урежут, ничего не потерять, и подаст в бюджетный комитет заявку на 1,3 млн. Оба, разумеется, грамотно оперируя цифрами, очень толково обоснуют свои затраты, как того требует политика бюджетирования.

Опытных руководителей в компании в целом обычно больше, поэтому в итоге, когда бюджетный комитет получит от всех них хитроумно составленные заявки, то неожиданно обнаружит, что ожидаемые поступления не покрывают запрошенные суммы, причём примерно где-то на те самые 20 %. Секвестирования не избежать, но в бюджетном комитете тоже не дураки сидят, чтобы всем бездумно урезать их потребности одинаково, на 20 %. Начинается защита бюджетов, сопровождаемая политическими играми и подковёрной борьбой. В результате более опытные побеждают, а новенький говорит: «Ну что ж, значит, придётся доказать всем, что я хороший руководитель: ничего, затянем пояса потуже и как-нибудь уложимся в 800 000». Тем временем его опытный коллега, защищая свой бюджет, чтобы не урезали слишком сильно, смог выбить 1,2 млн. То есть компания уже потратила на обсуждение много времени, сил и средств, а получила на входе искажённые цифры: 0,8 и 1,2 при реальной потребности 1 в обоих случаях…

Но это ещё не самое страшное. Гораздо хуже, что теперь эти руководители начинают принимать неправильные решения, исходя из бюджетных ограничений, которые изначально заданы неверно. И вот к ноябрю следующего года – это реальная история – у руководителя-новичка вроде бы получилось уложиться в бюджет: вернее, сами деньги уже закончились, но, кажется, оплатили все нужды до конца года, поэтому средств должно хватить. И тут вдруг у него в помещении, где находится оборудование стоимостью 100 млн, ломается система поддержания микроклимата, обеспечивающая его бесперебойную работу. Починка стоит 30 000, но денег в бюджете уже не осталось. И этот начальник принимает решение отложить ремонт до января следующего года, так как если он попросит предоставить эту сумму сейчас, то:

1. Ему сразу скажут, что он плохой руководитель (несмотря на то что он просил миллион, а ему дали меньше);

2. Начнут тщательно изучать, а на что он потратил уже выделенные ему средства, – и здесь каждый понимает, что предстанет не в лучшем свете, причём вовсе не потому, что воровал, а просто задним числом, когда рассуждаешь холодным финансовым умом, можно без труда найти уйму более дешёвых альтернатив тем решениям, которые на горячую голову принимал в моменты, когда надо было действовать срочно!

То есть этот начальник рискует оборудованием на миллионы, решив подождать уже заложенные в новый бюджет деньги. Но самое ужасное, что сидящий через стенку от него второй – опытный – руководитель в этот же самый момент понимает, что остался месяц, он деньги не экономил и истратил миллион даже чуть быстрее, чем планировал, но ничего экстраординарного не случилось и 200 000 ещё не освоены. К тому же он прекрасно осознаёт, что если ни в чём себе не будет отказывать и до конца года потратит ещё только 50 000–100 000, не полностью использовав бюджет, то:

1. Ему сразу скажут, что он плохой руководитель, поскольку эти деньги, просто пролежав год на депозите, уже дали бы хороший процент;

2. В следующий раз ему урежут бюджет по максимуму.

И он начинает активно тратить деньги даже на ненужное, лишь бы только к концу года полностью освоить выделенные ему средства.

Казалось бы, какие ещё нужны доводы в пользу того, чтобы отказаться от бюджетирования? Но мы забыли ещё про один очень неприятный момент. Кто несёт ответственность за трату денег в рамках бюджета? Тот, кто этот бюджет выделил. Обычно это целый бюджетный комитет, то есть никто лично. Если же бюджета нет, то за расход средств отвечает только тот, кто принимает решение о трате, и с него всегда можно спросить в каждом конкретном случае. Более того, ответственность за результат и ответственность за затраты на достижение этого результата оказываются в одних руках. Каждый сотрудник это прекрасно понимает и ведёт себя соответствующим образом.

У тебя, наверное, возник резонный вопрос: а как же не попасть на кассовый разрыв, если бюджета в компании в принципе нет? То есть когда никто не формирует бюджетные ожидания и не фиксирует бюджеты, когда не существует бюджетного комитета и не надо согласовывать превышение бюджета, а по итогам года не составляется и отчёта, где указано, кто уложился в бюджет, а кто нет, поскольку его изначально не существовало?

Бирюзовая альтернатива бюджету – это контроль доходов и расходов, а также остатка денег на депозите в режиме реального времени. Если депозит постоянно растёт, значит, компания тратит меньше, чем зарабатывает, и может спокойно даже не заниматься разбором вопроса, сколько и на что тратит. А вот если депозит уменьшается, то надо срочно проанализировать все затраты, чтобы дальнейшего снижения не было. Также полезно регулярно просматривать основные затраты:

● каждый день – явно понесённые (такие, как закупочная себестоимость и списания);

● каждую неделю – ожидаемые, исходя из взятых на себя обязательств (такие, как аренда и зарплата);

● а каждый месяц – фактические, после полного закрытия по бухгалтерии.

Подобная система позволяет экономить время и действовать правильно, а самое главное – всегда нести личную ответственность всем сотрудникам, которые принимают решения о затратах. Кстати, и сами решения при этом в корне меняются.

А высвободившиеся после отказа от процесса бюджетирования время и силы лучше потратить на экстенсивное и интенсивное развитие, появление новых продуктов, более качественное обслуживание клиентов – в общем, на те действия, которые в дальнейшем обеспечат компанию необходимыми средствами. Да, чтобы деньги можно было тратить, они должны быть. Отличие от бюджетирования при бирюзовом управлении заключается в том, что мы не фиксируем заранее, можно их истратить на ту или иную цель или нельзя. А во всех случаях, когда сумма оказывается настолько существенной, что может подорвать экономику всей компании, адекватные и ответственные сотрудники сами сто раз согласуют с остальными такие затраты. А неадекватные и безответственные – зачем они тебе нужны? Но прежде чем обвинять в безответственности всех своих нынешних и потенциальных подчинённых, выполни задание № 9.

Задание № 9

Подумай: почему в одних ситуациях твои подчинённые берут на себя ответственность, а в других – нет?