Текст книги "НЕ ХВАТАЕТ ЛЮДЕЙ. Как находить, обучать и удерживать лучших сотрудников"

Задумывались ли вы когда-нибудь об этом? Принимали ли в расчет своих внутренних клиентов? Боюсь, что нет. И это одна из причин проблем с наймом.

Когда вы пишете вакансии, вы не думаете о внутренних клиентах и их потребностях. И поэтому не «попадаете» в эти потребности. Результат – плохие показатели в найме.

Не сомневаюсь, что вы знаете потребности своих внешних клиентов. Например, определенный ассортимент, длительная гарантия, цена ниже, чем у аналогичного продукта, логистика, постпродажное обслуживание. А внутренним важны, к примеру, высокая заработная плата или возможность на нее влиять, определенное обучение, гибкий график работы, карьерный рост, сильный и заботливый руководитель, коллектив без скандалов и подковерных игр, планы по росту компании, интересная география работы. А может, они даже хотят изменить мир, улучшить его. Почему бы нет? Но это для вас «белое пятно». И поэтому в найме вы тычетесь, как слепые котята, действуете наобум.

Давайте объясню наглядно. Сразу предупреждаю: это просто пример, без привязки к реальному сотруднику или к одному из наших клиентов. Но сама ситуация более чем реальна.

Бухгалтер ищет работу. Как он видит компанию своей мечты? То есть какие потребности хочет закрыть, когда ищет вакансию на рынке труда? Во-первых, он хочет получать 70 000 рублей в месяц. Во-вторых, компания должна пользоваться системой 1С, в бухгалтерии должен быть порядок. В-третьих, ему нужен спокойный коллектив, без подсиживаний и скандалов. Если не верите мне, то спросите у своих сотрудников, была ли у них идеальная картина или конкретные критерии при поиске работы. Сразу могу сказать, что да.

И он знакомится с вакансиями трех компаний. Неважно, как. Он мог найти их на одном из сайтов, или ему могли позвонить или написать с предложением работать у них. И что он видит?

Первая компания не попадает ни в одну из его потребностей. Этого соискателя не интересует, какая зарплата – белая, серая или черная, ему принципиален ее размер. Системы 1С в компании нет. А карьерный рост ему не нужен. Мимо по всем пунктам, первой компании придется продолжить поиски сотрудника.

Вторая компания попадает «в точку» по двум пунктам. В ней есть система 1С и бесконфликтный коллектив. И – снова карьерный рост, который не интересует данного кандидата. Кстати, замечу, что многие компании обещают карьерный рост, который интересен далеко не всем. В описании вакансий это уже стало этакой «обязательной» фразой, как и белая зарплата или «дружный коллектив». Вроде бы все так пишут – напишу и я. Конечно, потребности постоянно меняются, и здесь я больше имею в виду то, что все пишут шаблонные вакансии, объявления, офферы, не задумываясь о том, а ценно ли это для соискателя. Чаще всего либо не ценно, либо это его даже отталкивает.

Но вернемся к нашему бухгалтеру. Итак, вторая компания – уже «тепло». Что же предлагает третья? Белую зарплату, возможность удаленной работы, соцпакет… Как и первая – «мимо». Если только не считать молодой коллектив дружным и бесконфликтным.

А теперь подумайте: какая из трех компаний скорее всего наймет этого кандидата? Какая сможет удачно «продать» себя? Несомненно, вторая. Если только не появится четвертая, которая сможет закрыть все потребности этого бухгалтера.

Вот так работает наем. Соискатель выбирает ту компанию, которая наиболее близко «попала» в его потребности и идеальную картину работы. Он выберет ту компанию, которая предложила наибольшее количество выгод и ценностей, попадающих в его ожидания. И если вам не удается нанимать тех, кто вам нужен, большая вероятность, что вы просто не попадаете в их потребности. Не даете им то, что им нужно. И по этой причине они не «покупают» вашу компанию. А вы сами купили бы какой-нибудь с множеством разнообразных функций – кроме тех, что нужны именно вам? Каким бы крутым и навороченным он ни был? Вряд ли, правда? А теперь перенесите это на работу в вашей компании.

И если вы думаете, что соискателей можно привлечь только зарплатой, то глубоко заблуждаетесь. Одна только зарплата, пусть даже она будет выше рынка, не сможет «продать» идею работать у вас. Она, несомненно, важна, но не является ключевым параметрам. Скажем так, она составляет около 50 % «стоимости» вашей компании, то есть ценности работать у вас. Вы должны продавать целый комплекс, экосистему выгод. И тогда вы сможете системно нанимать сотрудников с разнообразными потребностями.

Так что всё время держи́те в голове: потребности внутренних клиентов не менее важны, чем потребности внешних.

Как быть и что делать?

Итак, что у нас получается в сухом остатке? Подбор персонала – это сочетание двух функций. Первая – привлечь клиентов, вторая – продать идею работать в вашей компании. Только и всего.

И поэтому ваша задача – еще раз резюмирую – просто посмотреть, какие инструменты используют в маркетинге и продажах, и применить их здесь. Кратко расскажу о некоторых из них, чтобы вы более четко представили, о чём идет речь, а в последующих главах мы разберем многие из этих инструментов подробно.

Ключевые инструменты маркетинга, которые вы должны применить в найме:

1. Кастдев[15]15
  ¹ Кастдев (CustDev; от Customer Development) – переводится как «развитие клиентов». Этот маркетинговый инструмент относится к качественным исследованиям. Его суть в том, чтобы получить данные от небольшой группы людей и понять мотивы поведения пользователей и их потребности.


[Закрыть] (или маркетинговые исследования), но только соискателей. Они нужны для того, чтобы понимать потребности ваших соискателей, представлять, на что они ориентируются при выборе работы. Вы будете использовать эти данные при создании вакансий, для создания скриптов, для продажи компании на собеседовании и так далее.

2. Работа с каналами трафика (вы должны знать, где находятся ваши соискатели, и там давать рекламу). Каналами могут быть как работные сайты, так и соцсети, реферальные программы, вузы. Можно использовать рекламные листовки, баннеры для привлечения соискателей с учетом их потребностей. Это может быть таргетированна[16]16
  ² Таргетированная реклама – это способ онлайн-рекламы, в котором используются методы и настройки поиска целевой аудитории в соответствии с заданными параметрами людей, которые могут интересоваться рекламируемым товаром или услугой.


[Закрыть] или контекстна[17]17
  ³ Контекстная реклама – тип интернет-рекламы, при котором рекламное объявление показывается в соответствии с содержанием, выбранной аудиторией, местом, временем или иным контекстом интернет-страниц.


[Закрыть] реклама, реклама у блогеров, в мессенджерах – да всё что угодно.

3. Умение создавать продающие вакансии и иные рекламные материалы: баннеры, офферы. Вы должны уметь четко излагать смыслы, выгоды, ценности, которые вызовут отклик у вашей аудитории.

4. Вы должны уметь красиво упаковать свою компанию. Так, чтобы, глядя на вас, соискатель просто мечтал у вас работать. Встречали ли вы сайты или группы в соцсетях, при взгляде на которые у вас сразу возникает эдакое недоверие? Это и есть упаковка, тот набор внешних атрибутов, который мы видим. Она дает нам знак, стоит ли этому доверять или нет.

5. У вас должна быть нормальная репутация в интернете. Изучая информацию о вас, соискатель не должен увидеть отзывы о том, что в вашей компании пьют кровь младенцев или что вы по полгода не выплачиваете заработную плату. Вспомните о своем обычном пиаре и маркетинге – клиенты должны доверять вам.

6. Подогревающие email-, sms-рассылки и рассылки в мессенджерах, которые помогают довести кандидата до собеседования и не дают ему забыть о вас до того момента, как он придет на собеседование. Не забывайте, что одновременно с вами ему могут предлагать работу еще десяток, если не сотня компаний.

Хочу напомнить, что мы исходим из точки зрения, что вы ПРОДАЕТЕ компанию и вакансию, а не просто РАССКАЗЫВАЕТЕ о ней. То есть выясняете потребности и страхи соискателя при выборе работы и закрываете их выгодами вашей компании. А значит, есть минимальные инструменты продаж, которые вы должны использовать:

1. Скрипты, воронки продаж, регламенты с описанием компании как работодателя, выгодами, ценностями – всё, что позволит HR продать идею работать в компании.

2. ATS-систем[18]18
  ¹ ATS (Applicant Tracking System – дословно: «система отслеживания кандидатов») – это система автоматизации рекрутмента, с помощью которой рекрутеры, HR-специалисты и руководители могут управлять подбором персонала на разных этапах воронки.


[Закрыть] (то же, что CRM, но только в найме персонала) для хорошего контроля и работы с базой соискателей.

3. Маркетинг-киты и продающие презентации на собеседовании с рассказом о компании и вакансии, на которую вы ищете сотрудника, – то есть те подручные материалы, которые создает маркетинг, но обычно используют продавцы при продаже продукта компании.

Важно, что описанные выше инструменты – далеко не всё. Это лишь пример, чтобы вы сопоставили маркетинг и продажи с наймом и увидели их сходство и примеры инструментов.

Надеюсь, мне удалось убедить вас, что вам просто необходимо «включить» в сферу найма все инструменты маркетинга и продаж. И тогда вы забудете о проблеме «разместил вакансию, обзвонил кучу народа, а никто не откликается». Соискатели будут валом к вам валить.

Те идеи, которые я сейчас пытаюсь до вас донести, на первый взгляд могут показаться сложными. Но ведь вы справляетесь с тем, чтобы привлечь и удержать внешних клиентов? Значит, вам должно быть под силу привлечь и удержать клиентов внутренних.

Есть и такой момент: в настоящее время рынок труда меняется, и меняется очень сильно. Поэтому необходимо постоянно мониторить ситуацию, внимательно следить за тем, что на нём происходит, и принимать разумные решения. Например, искать сотрудников в других городах, если в вашем с нужными специалистами совсем беда-беда, или они хотят слишком высокие заработные платы. Предлагать гибкий график или удаленную работу. Если у многих сотрудников есть маленькие дети, организовать частный детский сад – а почему бы нет? Смотрите, что нужно людям, какие у них потребности. А не предлагайте то, что предлагают все, или то, что было бы интересно и важно вам, но вряд ли заинтересует других.

Далее мы подробно рассмотрим все ключевые инструменты маркетинга и продаж в HR. А главное, что вы должны вынести из этой главы – надо относиться к HR как маркетингу и продажам.

«Воронка продаж[19]19
  ¹ Воронка продаж – маркетинговая модель, описывающая предполагаемое «путешествие» будущего покупателя от знакомства с предложением или товаром до реальной покупки.


[Закрыть] – знаю. Но здесь-то она каким боком?»

Надеюсь, что вы уже поняли, прочитав первый раздел этой главы, но на всякий случай повторю: ваша компания – тот же товар. Только не на рынке товаров и услуг, а на рынке труда. И вам надо ее продать. Успешно и желательно быстро.

А воронка найма, по аналогии с воронкой продаж, – это стержень, основа, скелет, ключевой инструмент. К ней прилагаются все остальные инструменты маркетинга и продаж, которые вы будете использовать для найма.

Начнем с продаж. Зачем воронка нужна в продажах – понятно. Можно увидеть статистическую закономерность прохождения покупателем пути от момента, когда он узнал о продукте, до момента, когда он купил этот продукт. Например, за месяц в компанию обратились десять человек, а купил только один. Это значит, что конверсия из обращений в оплату – 10 %. Отсюда мы можем строить план по доходу и маркетингу, планировать количество продавцов, расходы. Благодаря воронке продаж это становится прогнозируемым.

Второе: воронка – это описанный путь, по которому идет клиент. Если путь описан, его можно передать как инструмент другим менеджерам, чтобы они могли «на конвейере» вести клиента до оплаты.

То есть без воронки ваши продажи похожи на черный ящик, в который заходят клиенты, там с ними что-то происходит, и какое-то количество выходит наружу и покупает из этого черного ящика. Воронка продаж, по сути, – это оцифровка того, что происходит в этом ящике, чтобы оттуда выходили не те, кто смог выбраться, а чтобы вы могли системно проводить их через все этапы, где клиент получает ответы на вопросы и покупает ваш продукт.

Ровно для этого воронка нам нужна и в подборе персонала.

Проще говоря, воронка подбора персонала – точный алгоритм получения готового сотрудника. Это путь от «вызвать интерес у соискателя» (это может быть и входящий отклик на вакансию, и интерес после холодного прозвона по базе резюме) до завершения испытательного срока. От «вызвать желание посмотреть на нашу компанию», когда сотрудник ничего о вас не знает, до момента, когда он завершает стажировку и остается работать у вас. Мы этот маршрут должны увидеть и разбить на участки, по каждому из которых перемещается кандидат.

Проблема в том, что многие даже не понимают, что такое на самом деле воронка продаж. Как они думают? Воронка продаж – установить контакт, начать диалог, выявить потребность, презентовать. Но это не воронка, а шаги продаж. Воронка – это те этапы, которые проходит клиент вашей компании от момента «узнал о компании» до момента «купил»: заявка, диагностика, смета, утверждение сметы, подготовка договора, согласование договора, оплата, отгрузка или получение услуги. И это переносится в подбор: кандидаты проходят определенные этапы, чтобы в итоге стать штатными сотрудниками, которые дают вам результат.

Но давайте поясню. Предлагаю рассмотреть, что такое воронка подбора персонала, и из каких этапов она состоит.

Разбор простой воронки по работе с входящими откликами

Вспомним маркетинг и продажи, где клиент движется по определенному пути. Здесь воронка работает так же. Потенциальный, а потом и штатный, сотрудник, ваш внутренний клиент, идет от этапа к этапу. И у каждого – свой результат. Для начала рассмотрим эти этапы.

Сразу замечу, что по этому алгоритму, по факту, работает любой HR-отдел. Он, плюс-минус, одинаков у любой компании. Могут быть какие-то дополнительные этапы (это зависит от специфики компании или вакансии), некоторые этапы могут меняться местами, но сам смысл, суть воронки, сохраняется. И здесь моя цель – не дать вам универсальную воронку, а объяснить на примере, как она работает.

Первый этап, который находится на самом верху – «Потенциальный соискатель». Здесь перед вами стоит одна задача – создать большой поток тех, кто хочет работать в вашей компании. Это может быть и «горячий» поток, когда вы размещаете вакансию, а соискатели на нее сами откликаются, и «холодный» – вы прозваниваете базу и после короткой презентации, например, приглашаете на собеседование. Это неважно. Важно то, что ключевая задача данного этапа – создать поток.

Второй этап – «На собеседование приглашен». Мы общаемся с соискателем, вызываем в нём интерес к нашей компании и приглашаем на собеседование.

Третий – «собеседование проведено». Именно здесь мы разговариваем с кандидатом, присматриваемся друг к другу. И на этом этапе надо понять, подходит он нам или нет. Если да – «продать» ему компанию так, чтобы идея работать у вас показалась ему привлекательной, и пригласить на стажировку.

И здесь же есть еще один важный этап – «справки по кандидату наведены». Вам надо подтвердить результаты соискателя на предыдущих местах работы, получить данные о нём и рекомендации у прошлых работодателей. А также проверить его на безопасность и надежность, собрав данные из открытых государственных официальных источников. То есть проверить на судимость, экстремизм, терроризм, узнать, достоверны ли его документы. Но не будем сейчас останавливаться на этом подробно, я расскажу об этом позже.

Собственно, вы могли сделать это еще до того, как пригласить человека на собеседование. Или отложить «на потом» и проверить в процессе стажировки. Но рекомендую получить информацию о потенциальном сотруднике именно после его вывода на стажировку. Это сэкономит ваше время и поможет не упустить ценных кандидатов. Если вы будете наводить справки до собеседования, то можете не получить рекомендации от предыдущих работодателей оперативно и в результате упустите ценного сотрудника.

Что дальше? Вы провели собеседование, «пробили» соискателя, убедились, что всё в порядке, а значит, он может пройти испытательный срок. И это будет пятый этап – «на испытательный срок приглашен».

Шестой этап – «на испытательный срок выведен». Вы можете «испытывать» кандидата месяц – два – три – сколько уж у вас заведено. Строгих временны́х границ у испытательного срока нет, его продолжительность зависит от специфики компании, должности, на которую вы берете сотрудника и так далее. Главное – увидеть его «в деле», понять, что он справится со своими обязанностями, и получить от него первые результаты, которые окупают расходы на подбор.

А затем – финальный этап. «Испытательный срок завершен». И здесь могут быть два варианта. Первый – маловероятный. Вы прощаетесь с кандидатом. Маловероятный – потому что если действовать по этому алгоритму, использовать воронку подбора персонала, то неподходящий кандидат не дойдет до шестого этапа. А скорее всего, «отсеется» еще раньше. Второй, почти стопроцентный, вариант – у вас появился новый специалист. Которого остается обучить как полноценного штатного сотрудника.

Как вы видите, у каждого этапа – своя задача и свой результат.

А кроме задачи и результата, у каждого этапа есть свои инструменты. Если вы их внедрите, то получите работающую технологию, которая и будет давать этот нужный результат. И главное – если вы внедрите каждую из технологий, ваш HR-департамент станет системным, а наем – предсказуемым. Вы будете знать, за какое время вы можете найти сотрудника, подготовить его и ввести в должность. Сможете анализировать процесс найма, чтобы понять, не надо ли что-то «подкрутить», чтобы улучшить результат. При стратегии «кто-нибудь придет, как-нибудь найму» систематизировать наем, поставить его «на конвейер» невозможно.

Кроме того, внедрение определенных инструментов дает возможность описать процесс найма. А значит, по этой системе сможет работать любой HR-специалист. Ведь какого бы суперпрофи в области HR вы ни наняли, вы же не можете быть полностью уверены, что он проработает у вас всю жизнь? Да и внедрить систему и отстроить HR-департамент, дать специалистам нужные инструменты – задача собственника, как я уже говорил.

Еще раз поясняю: пример воронки, рассмотренный выше, не является подходящим для всех вакансий. Я привел его здесь лишь как пример. В следующих главах и в конце этой книги вы полу́чите больше данных и сможете собрать свою воронку подбора, которая даст вам наибольший результат.

И сейчас мы рассмотрим инструменты, необходимые на каждом этапе воронки.

Как выстроить «конвейерный наем»

Перед тем, как я расскажу, как сделать подбор технологичным благодаря конвейеру найма, давайте посмотрим, что такое конвейер в принципе. Я думаю, вы не раз видели на картинке, а может быть, даже «вживую», какую-нибудь производственную линию.

Что есть на этом конвейере? Маршрут, по которому движется продукция, разбит на этапы. Где-то поступает сырье, где-то оно перерабатывается, где-то упаковывается продукт и так далее. На каждом участке есть конкретная операция, которую мы делаем, чтобы преобразовать это сырье в последующий продукт. И на каждом участке у нас есть человек, который выполняет определенную операцию, а у него есть конкретная технология – что ему надо делать. Например, этап упаковки – тут находится человек, который знает, как упаковать продукцию. И всё это выглядит очень системно и предсказуемо, согласны?

А теперь мы «положим» воронку подбора персонала горизонтально, и вы увидите, как она похожа на конвейер, где одна операция, в нашем случае этап, идет за другой. И пройдемся по каждому этапу.

Но здесь кое-чего не хватает. Вы заметили? На каждом участке конвейера должна быть точная технология – как работать на данном участке.

Итак, перед вами – конвейер, и ваша задача, чтобы он заработал. Для этого на каждом «отрезке» и должны быть внедрены инструменты. Ведь само по себе ничего и никогда не работает.

Этап «Потенциальный соискатель»

Какой инструментарий у нас есть на первом этапе «Потенциальный соискатель», где цель – создать поток соискателей, которые хотели бы работать в нашей компании? Во-первых, здесь находятся «три кита успешного подбора», которые мы подробно рассмотрим в следующей главе: заявка на подбор, исследование потребностей соискателей (кастдевы или маркетинговые исследования) и рынка труда и заработных плат, репутация компании в интернете. Уже после этих ключевых инструментов идут остальные. В первую очередь, продающие объявления для продажи идеи работать у вас. Это могут быть вакансии на работных сайтах, посты в соцсетях, можно воспользоваться и другими каналами. Но обратите внимание: если вы сами не знаете, кто вам нужен, не знаете, что хотят эти сотрудники, не знаете рынка труда, вы не сможете создать продающую вакансию. Вы будете придумывать выгоды работы у вас, а не отталкиваться от того, что хотят соискатели на рынке труда. Далее – каналы поиска кандидатов, скрипты для звонков «в холодную».

И всё это можно сделать, только используя «трех китов», на которых строится подбор. Это поможет понять потребности соискателей, актуальную ситуацию на рынке, а значит, лучше написать вакансию или скрипты для продажи компании. Позволит найти кандидата, понять, как продать ему компанию, и привлечь его внимание. Не надо пользоваться шаблонами или подсматривать, что пишут другие работодатели. Просто придумать условия, написать вакансию и разместить – не работает. Думаю, с этим вы уже сталкивались.

Итак, технология создания продающего объявления – еще один инструмент. Ваша вакансия должна выглядеть так, чтобы у соискателей возникало желание у вас работать. Следующий инструмент – каналы поиска кандидата. Вы должны знать, где «обитают» нужные вам соискатели. Это зависит от профессии, опыта, уровня зарплаты. Поверьте мне, работные сайты – далеко не единственный канал, и не факт, что именно вам они вообще пригодятся.

К инструментам относятся и умение создавать скрипты, которые позволяют продать идею работать у вас, если вы работаете с «холодной базой», и скрининг резюме[20]20
  ¹ Скрининг резюме – это первичная и быстрая оценка резюме кандидата на соответствие ключевым критериям, например, требованиям по опыту работы, образованию и технологическому стеку.


[Закрыть], если вы перед обзвоном отбираете соискателей. Надо уметь писать скрипты и общаться по ним. И тогда масштабирование департамента персонала или ситуация «ой, сотрудник ушел» не будут для вас проблемой. Да и HR-специалисты будут общаться с кандидатами более эффективно. Что касается скрининга, нужно уметь «сортировать» резюме и сразу отсекать непродуктивных соискателей, на которых не стоит тратить время.

Все эти инструменты мы подробно рассмотрим в последующих главах, а пока хочу сказать, что если они не внедрены или плохо работают, соискателей будет мало, либо к вам будут приходить совсем не те, кого вы хотели бы видеть. И обходиться один кандидат вам будет достаточно дорого.

А теперь резюмируем. На этапе «Потенциальный соискатель» для того, чтобы результат этого этапа был успешным – то есть вы получили поток соискателей, – вам потребуются следующие инструменты:

· заявка на подбор;

· исследование потребностей соискателей;

· анализ рынка труда;

· работа с репутацией компании;

· технология создания продающих вакансий;

· технология создания скриптов и работы «в холодную» с соискателями;

· скрининг резюме для отсева.

Это далеко не все инструменты, а наиболее часто используемые на данном этапе.

Этап «На собеседование приглашен»

И перейдем ко второму этапу – «На собеседование приглашен». Что у нас работает здесь? Две технологии. Первая – технология продаж. Мы должны не просто позвонить соискателю и сказать: «Приходите к нам работать». Надо действовать, как в продажах: выявить потребности, продать компанию и уладить возражения.

И второй инструмент – подогревающие рассылки по электронной почте или в мессенджеры. Если вы, пообщавшись с кандидатом, пригласили его на собеседование, надо напоминать ему о себе, чтобы он до этого собеседования дошел. Поверьте, это не будет лишним, учитывая, сколько звонков и сообщений может получать хороший кандидат. Не дайте себе затеряться среди десятков других компаний.

Подводим итог. На втором этапе вам пригодятся такие инструменты:

· технология продаж;

· скрипт прозвона соискателей;

· подогревающие email-, sms-рассылки и рассылки в мессенджерах.

Этап «Собеседование проведено»

Третий отрезок воронки – «Собеседование проведено». Чтобы успешно провести собеседование, нужны два инструмента. Первый – оценка кандидатов на продуктивность. Буквально за 10–15 минут вы сможете понять, точно ли он вам подходит, или лучше с ним сразу распрощаться. А второй – презентация компании. Цель – рассказать о компании так, чтобы на стажировку пришло как минимум 70 % приглашенных кандидатов. Если вы не будете пользоваться этими инструментами, к вам будут вечно попадать «не те» люди. На которых вы будете тратить время и деньги.

Итак, на этом этапе работают два инструмента. Казалось бы, мало, но они очень важны:

· оценка кандидатов на продуктивность, личностные качества, мотивацию и квалификацию;

· презентация компании.

Этап «Справки по кандидату наведены»

На четвертом этапе, «Справки по кандидату наведены», вы проверяете соискателя на безопасность, собираете все необходимые документы, получаете и проверяете рекомендации с предыдущих мест работы. Это важно сделать для того, чтобы у вас в штате не оказался непродуктивный сотрудник или «разрушитель».

На данном этапе нужно использовать такие инструменты:

· наведение справок по предыдущим местам работы;

· «пробить» соискателя на безопасность.

Этап «На испытательный срок приглашен»

Переходим к этапу «На испытательный срок приглашен». Между приглашением и началом испытательного срока может пройти некоторое время, пусть даже пара-тройка дней. И за это время кандидат не должен потерять интерес к вашей компании.

Что потребуется в первую очередь? После приглашения на стажировку снова понадобятся подогревающие рассылки. В них вы можете рассказать о вашей компании или ваших сотрудниках. Соискатель не будет чувствовать себя «забытым» и «брошенным», интерес к вашей компании у него будет расти, и он с большей вероятностью придет на стажировку. Также на данном этапе вы можете использовать и видео о компании, чтобы довести кандидата до выхода на стажировку.

На этом этапе вы будете использовать:

· подогревающие рассылки по электронной почте, мессенджерам;

· подогревающее видео о компании.

Этап «На испытательный срок выведен»

Итак, кандидат вышел на стажировку. И именно на этом этапе я рекомендую тестировать его посредством разных тестов на личностные качества, мотивацию, квалификацию. Если вы решите тестировать кандидатов раньше, то просто можете потерять многих из них. В условиях дефицита кадров есть один важный принцип: вы должны как можно быстрее вывести на стажировку человека, который вам предварительно подходит. Вы можете возразить: «Но как же я без тестов точно определю, подходит мне данный кандидат или нет?» Ниже я расскажу, как это можно сделать. Для этих целей я ввел специальную быструю стажировку, именно во время ее прохождения я тестирую людей.

Следующий инструмент – «дорожная карта». То есть расписанный маршрут, алгоритм, что именно должен делать соискатель. Это избавит вас и его от необходимости постоянно прояснять какие-то мелкие вопросы, обсуждать каждый шаг. После того как кандидат пройдет по ней, он будет подготовленным сотрудником, дающим нужные результаты.

Еще один инструмент – система наставничества, когда опытные сотрудники передают свой опыт начинающим. Это особенно важно в производственных компаниях. Следующий – должностные папки, о которых я уже упоминал и еще расскажу подробней. Это регламенты должностей, процедура ввода в должность. Такая папка поможет сотруднику понять цель его деятельности, ответственность, ожидаемые результаты.

И, наконец, договоры, вариантов коих множество: от ученических до трудовых. И если вы не внедрите эти инструменты, вам обеспечены высокая текучка кадров еще на испытательном сроке, длительная подготовка сотрудника и потерянное время руководителя, который вынужден плотно заниматься стажерами.

Не пытайтесь сейчас заучить все эти инструменты, их на самом деле много. Вы запомните их и нау́читесь ими пользоваться, когда мы будем разбирать их в соответствующих главах. А пока просто резюмирую, что на этом этапе вы будете использовать:

· тестирование соискателей на личностные качества, квалификацию, мотивацию;

· «дорожная карта»;

· система наставничества;

· должностные папки;

· договоры.

Этап «Испытательный срок завершен»

И шестой, последний, этап – «Испытательный срок завершен». Кандидат становится полноценным сотрудником. Здесь применяют такие инструменты – внутренняя академия и профессиональные программы обучения. То есть вы делаете так, чтобы сотрудник рос и повышал свою продуктивность. Если на испытательном сроке он должен войти в курс дела, понять, как производить продукт, то здесь задача – кратно поднять его производительность труда. Что будет, если этого не делать, я объяснял в одной из предыдущих глав. Так что после того, как у вас появился новый сотрудник, ваша задача – постоянно повышать его профессионализм и эффективность и не давать ему «закиснуть».

Итак, на последнем этапе воронки вам пригодятся:

· внутренняя академия;

· профессиональные программы обучения.

Я коротко описал инструменты, которые необходимо внедрить на каждом этапе «конвейера». Это не всё, далеко не всё. Но уже это описание дало вам понять, что такое системный подбор и подготовка кадров. Подробно говорить об этих инструментах мы будем в соответствующих главах. А пока хочу открыть вам еще несколько небольших секретов.

Воронка воронке рознь

Перед тем как рассказать о том, как строить воронку подбора персонала, я хочу разобрать наиболее частые ошибки, которые есть на рынке труда. Эти ошибки создают вам огромные проблемы с подбором.

Воронка найма, как и воронка продаж, может быть разной. Самое, без преувеличения, жуткое, с чем вы можете столкнуться, – это воронка, которую я называю «мясорубка».

Она не просто так получила свое прозвище. Посмотрите: этапов в ней в два раза больше, чем в рекомендуемой мной. А толку – намного меньше. Пройти ее и стать штатным сотрудником под силу только самому сильному духом кандидату. То есть из ста зашедших ее пройдет, дай бог, один. И это совершенно не означает, что 99 других кандидатов не подходили компании. Нет, просто пока они по ней шли, их уже разобрал рынок. Кстати, пройти такую воронку может отнюдь не лучший, а тот, у кого просто нет других вариантов. Да и от вас понадобится немало терпения: ведь ждать, пока новый сотрудник начнет приносить результаты, придется долго.

Смотрите сами. После успешного собеседования соискателя не приглашают на испытательный срок, а просят его пройти тестирование. Ему высылают тесты, он должен их пройти, вы должны дождаться результатов и обработать их… А ситуация, например, такая: кандидат прошел собеседования в двух компаниях. Одна сразу пригласила его на стажировку, а другая выслала кучу тестов, на заполнение которых уйдет часа три, а то и больше. По какому пути пойдет кандидат? Конечно, по простому: туда, где уже пригласили на стажировку. Чтобы кандидат в такой ситуации выбрал компанию, приславшую тесты, надо очень постараться, чтобы продать ему эту компанию. Каким-то чудесным образом убедить его, что ничего лучше он в жизни никогда не встретит. И даже если соискатель согласится на тестирование, просто представьте, сколько времени тратится зря. Он бы уже вовсю работал на испытательном сроке. И, возможно, никакого тестирования вообще не понадобилось бы. Да еще HR и справки наводит до того, как соискатель получит возможность проявить себя в деле. А вы уверены, что можно будет оперативно найти информацию о нём, дозвониться до всех нужных вам прошлых работодателей? Или предыдущий руководитель отправит вам пространную характеристику в тот же день, как вы отправили ему запрос? И это снова – время. За которое соискатель может уже десять раз найти себе другую компанию. У которой нет привычки мурыжить кандидатов.