Текст книги "НЕ ХВАТАЕТ ЛЮДЕЙ. Как находить, обучать и удерживать лучших сотрудников"

Глава 3. Структура и функции HR-департамента

Не сомневаюсь, что после прочтения первых двух глав у вас исчезли малейшие сомнения в том, что HR-отдел просто необходим вашей компании. И не абы какой, а работающий по определенной, разработанной нами системе (и не забывайте – внедрить ее в компанию должны именно вы, собственник).

Но как многие владельцы бизнеса относятся к HR-отделу или, другими словами, департаменту персонала? Мягко говоря, не очень серьезно. Зачем он нужен? Да просто, «чтобы был». Ну, есть в компании отдел продаж, финансовый отдел, производственный и так далее. Одним словом, то, что называют оргструктурой[5]5
  ¹ Организационная структура – это документ, схематически отражающий основной бизнес-процесс компании, а также состав и иерархию всех подразделений, отделов и участков. Этот документ используется для планирования и организации деятельности компании и повышения эффективности работы. Сокращенно – оргструктура.


[Закрыть]. Значит, должен быть и отдел персонала. Который кого-то как-то нанимает. И немножко занимается адаптацией. Может быть, делает что-то еще.

Это в корне неверный подход. Впрочем, я уже объяснял, почему без «правильной» HR-функции невозможна нормальная деятельность компании, что уж говорить о ее росте и развитии. Повторяться не буду, и сейчас предлагаю рассмотреть, что же должен представлять из себя HR-департамент и какие задачи выполнять.

Не просто «один из»

Итак, предлагаю поподробней рассмотреть, что это за департамент. Без которого вы как-то жили (и, может быть, не так уж плохо жили, просто не знали, что можно еще лучше). Сразу хочу предупредить, что дальше вам будут встречаться не совсем, возможно, понятные и поэтому немного страшные для вас слова. Такие, как «департамент» или «отдел». Вам может показаться, что это что-то большое, там должно работать много людей. Ведь департаменты и отделы бывают, как правило, только в крупных или средних компаниях.

Нет, это не так. Всё, о чём мы будем говорить ниже, – просто функции в области HR. И, как я уже упоминал, в небольшой компании из 10–15 сотрудников их может выполнять всего один специалист. В компании, где людей побольше, 30–50, уже потребуется пара человек. Сколько точно сотрудников должно работать в этом департаменте, мы обсудим в следующей главе.

Поэтому, когда вы читаете слова «департамент» и «отдел», имейте в виду, что это просто обозначения размера функций. Департамент[6]6
  ² Департамент – подразделение компании с выделенной специализацией (HR, маркетинг, финансы, производство).


[Закрыть] – это глобальная HR-функция, которая объединяет всё, что с ней связано: и наем, и адаптацию, и кадры, и работу с персоналом и так далее и тому подобное. А отдел – это обозначение более узкоспециализированной функции. Например, в отделе найма и адаптации сосредоточены функции, которые связаны только с наймом и адаптацией. Мы не включаем туда, например, организацию рабочих мест или внутреннюю академию компании. Функции сгруппированы так, что при необходимости, допустим, при росте компании, их было легче делегировать.

А теперь поговорим подробно и о департаменте, и об отделах[7]7
  ¹ Отдел – часть департамента, которая так же выделяет специализацию, но уже внутри департамента. Пример: отдел продаж, отдел обучения.


[Закрыть], и о функциях[8]8
  ² Функции – те производственные действия, которые выполняются в отделе или на участке.


[Закрыть].

Департамент персонала занимает в организационной структуре компании особое место. Как я говорил, HR – главный помощник руководителя. И если у вас до сих пор несколько смутные представления о том, что такое HR и с чем его едят, то есть чем конкретно должен заниматься этот департамент, самое время внести ясность.

У HR-департамента, в моём понимании, четыре глобальные функции:

1. Подбор персонала и адаптация.

2. Организация рабочих мест и коммуникаций.

3. Обучение и развитие персонала.

4. Эффективность персонала.

И эти четыре отдела не просто так идут друг за другом. По сути, задача первого отдела – это нанять и оформить человека. Дальше ему организуют рабочее место, затем усиленно его обучают и добиваются, чтобы он стал профессионалом. А следующая задача – сделать так, чтобы он не уволился, а остался работать в компании. Ведь в него вложили силы, деньги и внимание. И посредством отдела эффективности улаживают конфликты, работают с мотивацией и вовлеченностью.

Вам необязательно копировать мою оргструктуру, но вы можете взять ее за очень хороший референс. Потому что я не видел более адекватной и приближенной к реалиям микро-, малого и среднего бизнеса структуры. Кстати, если вы хотите разработать качественную оргструктуру для функций компании не только для HR, то я рекомендую делать это у Евгения Фролова. Он крутой эксперт в управлении, элементы этой структуры я подсмотрел именно у него и в целом учился управлению также именно у него.

И если в компании внедрена и запущена HR-технология, проблем быть не должно. HR-департамент будет создавать и поддерживать высокоэффективный и стабильный штат сотрудников, обеспечивать их продуктивную адаптацию, неукоснительное выполнение ими описанных должностных обязанностей. Ключевые показатели работы персонала будут расти, а компетенции – непрерывно повышаться. Задачи департамента также включают в себя контроль эффективности и поддержку мотивации персонала в соответствии с корпоративной культурой и стратегическими целями компании. И вы полу́чите нужный конечный результат: штат эффективных сотрудников. А если нет… Но давайте я подробнее расскажу, какие конкретно функции у каждого отдела департамента персонала. И с чем вы можете столкнуться, если какая-то из функций сбоит или вообще не работает.

Итак, начнем по порядку.

Отдел найма и адаптации персонала

С чего всё начинается? Вам нужен сотрудник, и… Правильно, его надо найти, провести собеседование, и, если звезды сложатся удачно, точнее, вы поймете, что подходите друг другу, «встроить» новичка в компанию. Этим должен заниматься отдел найма и адаптации персонала.

Отдел найма и адаптации – не про «разместить вакансии, где только можно, кого-нибудь из откликнувшихся собеседовать и, если повезет, нанять». Иначе зачем вам нужен этот отдел? Обратились бы в любое кадровое агентство, там бы вам нашли кого-нибудь более-менее подходящего.

Смысл существования этого отдела – наем от и до. От изучения рынка труда и составления описания вакансий до контроля персонала. То есть если вам требуется, скажем, менеджер по продажам, недостаточно просто кинуть клич: «Нужен менеджер!» Надо понять вилку заработной платы конкретно в вашей сфере, четко определить, что именно вы хотите от этого специалиста, а когда нужный человек будет найден, сделать всё, чтобы он не покинул ваш коллектив сразу после окончания стажировки или испытательного срока, а то и в процессе прохождения стажировки. Потому что задача этого отдела – не привести в компанию «тело», а найти подходящего по всем параметрам сотрудника и интегрировать его в вашу организацию.

И если отдел найма справляется со своими должностными обязанностями, «на выходе» вы полу́чите продуктивного штатного специалиста, четко понимающего, что от него требуется, и знающего, как выполнять свою работу. А значит, приносящего вашей компании прибыль. И не доставляющего проблем. Что вам и требуется.

Если же этот отдел плохо выполняет свою функцию (или вообще отсутствует как таковой), готовьтесь к тому, что на поиск каждого сотрудника может уходить несколько месяцев. Но это еще полбеды. С трудом найденный специалист может до полугода обучаться и «въезжать» – не забывайте, что всё это время вы платите ему зарплату, а отдача может быть практически нулевой, – а потом просто уйти. Или вы сами уволите его, поняв, что от такого «специалиста» толку не будет. Конечно, это крайний вариант, но, если у вас не выстроен отдел найма и адаптации, вы от него не застрахованы. А если вы нанимаете не одного сотрудника в год, а вам постоянно нужны новые люди? Работа компании, а вместе с ней ваша жизнь, может превратиться в ад. Какая прибыль, какое масштабирование? Удержаться бы как-нибудь на плаву.

Можно ли избежать этих проблем? Конечно. Для этого у вас, во-первых, в принципе должен быть отдел найма и адаптации, а во-вторых, он должен успешно справляться со всеми функциями. Давайте поподробнее разберем какими.

Итак, что входит в должностные обязанности сотрудника, который занимается наймом? Если вы внимательно рассмотрели схему, то заметили, что отдел состоит из нескольких участков[9]9
  ¹ Участок – часть отдела, которая выделяет специализацию внутри отдела. Пример: участок подбора персонала, участок кадровой документации.


[Закрыть]. И у каждого участка – свои функции. Давайте поговорим о каждом.

Участок подбора персонала

В первую очередь, конечно, этот отдел отвечает за то, чтобы утвердить на отчетный период план по найму. Его задача – собрать потребности компании в персонале, исходя из ее планов и задач. Разумеется, подсчет штатного расписания происходит на планировании ежегодного бюджета компании. У участка подбора персонала, скорее, оперативная функция: актуализировать штатное расписание с учетом текущей ситуации на ближайшие 1–3 месяца, чтобы спланировать набор персонала. Кстати, планировать подбор персонала – это один из рычагов повышения эффективности подбора персонала.

ПРИМЕР

Несколько лет назад к нам пришел клиент, собственник производственной компании. Как вы уже поняли, у него были проблемы с подбором персонала. И что интересно, мы подняли эффективность подбора примерно в четыре раза благодаря одному простому действию. При аудите мы обнаружили, что у него не хватает большого количества специалистов в разных департаментах. И, как выяснилось, еще и в течение месяца у него увольнялись штатные сотрудники. А подбор выглядел следующим образом. В начале месяца договорились нанять инженера, двух продавцов, секретаря, копирайтера и РОПа. Через неделю после начала отчетного месяца к HR в кабинет вбегает директор по маркетингу и говорит: «Так, отменяем копирайтера. У меня уволился трафик-менеджер». И HR меняет позицию. Еще через неделю к нему вламывается руководитель производства и говорит: «Инженер не нужен, он не срочный. Мне срочно нужен начальник бригады». И так далее. То есть наем осуществлялся хаотично, потому что в течение месяца руководители меняли позиции. И в результате в конце месяца нанималось только 10 % от плана. Чтобы начать нанимать сотрудника, HR должен написать вакансию или рекламные объявления, подготовить стажировку, разместить вакансии, начать собеседования. И это не делается за пять минут. Подготовка к найму может занимать пару недель. А тут раз в неделю в принципе менялись позиции, кого необходимо подобрать. Поэтому неудивительно, что никого не могли нанять. Мы поговорили с собственником и попросили запретить так делать. И, о, чудо! План по найму был выполнен. Считайте, что я поделился с вами не просто примером, а лайфхаком.

Далее, на каждую нанимаемую позицию должна быть сформирована четкая заявка на подбор. Ее формирует руководитель той области, в которую нанимается сотрудник, а HR-специалист может помочь в ее заполнении. После формирования заявки HR-отдел анализирует рынок труда, чтобы понять, сколько стоят такие специалисты и где они, так сказать, обитают. Чтобы их нанять, проводят маркетинговые опросы данных соискателей. Это дает представление о том, что им важно при выборе работы, и позволяет уверенно продать им компанию.

Наконец, данная функция предполагает размещение вакансий, организацию их продвижения, посты в соцсетях, мотивацию персонала приводить своих друзей и знакомых, покупка и обзвон холодной базы… В общем, всё то, что связано с поисками сотрудника.

Далее следуют проведение собеседований и оценка кандидатов на соответствие необходимым личностным качествам, навыкам, квалификации и уровню мотивации.

Конечный результат работы участка – сотрудник, нанятый в срок и соответствующий заявке на подбор.

После того как кандидат найден, его выводят на стажировку, и активизируется следующий участок отдела найма.

Участок проведения стажировок

Этап, за который отвечает этот участок, – провести стажировки новому сотруднику, четко определив на практике, подходит данный сотрудник компании или нет. HR сопровождает новичка во время испытательного срока и следит, как тот справляется со своими обязанностями. А заодно помогает ему адаптироваться в коллективе. Но здесь HR работает не один. Идет совместная работа HR-специалиста и руководителя того департамента или отдела, в который пришел сотрудник. Объем участия каждой стороны может быть разным. Если приходит административный сотрудник, маркетолог, продавец, то HR по заранее прописанной «дорожной карте» стажировки (это, простыми словами, описанный маршрут стажировки), может и сам в течение нескольких дней протестировать качество его работы, понять на практике, подходит он или нет. Если же речь идет о производственном персонале, то нужна более плотная работа наставника с производства или руководителя с приходящим стажером. Но подробно про стажировки мы поговорим в отдельной главе, где я расскажу о разных типах стажировок. А пока главное, что вам нужно понять: HR не скидывает на голову руководителя новоиспеченного сотрудника, а помогает адаптировать его в рамках стажировок.

Конечный результат работы участка – кандидат, успешно завершивший стажировку в компании с отличными результатами. И дальше – следующая функция.

Участок кадровой документации

Не сомневаюсь, что вы понимаете: когда нанимают сотрудников, их нужно соответствующим образом оформить. Это может быть трудовой, ученический или гражданско-правовой договор. В соответствии с этим возникают функции: различного рода отчетность по персоналу в государственные органы, ведение трудовых книжек, воинского учета, отпусков и больничных, подготовка справок. И эти функции возложены как раз на участок кадровой документации.

Скажу сразу: есть несколько вариантов его работы. Например, бывает такой порядок: отдел персонала просто подписывает с каждым новым сотрудником заранее подготовленный пакет документов, который составили юристы. В него могут входить трудовой договор, коммерческая тайна, соглашение о персональных данных. И на этом выполнение кадровой функции заканчивается. А отчетность в госорганы, иные кадровые функции (скажем, ведения и учета трудовых книжек, оформления приема на работу и увольнения, массового приема и массовых увольнений, администрирования командировок и отпусков, подготовки справок и копий документов для сотрудников) делегируются или бухгалтеру компании, который находится в финансовом отделе, или бухгалтерии, или вообще отдается на аутсорс. Кстати, отдавать на аутсорсинг эту функцию я и рекомендую небольшой компании.

Конечный результат работы этого участка – своевременно оформленные в соответствии с законодательством страны сотрудники компании. Вы можете изменять данный результат в зависимости от того, какую функцию на самом деле выполняет данный участок. Здесь я всего лишь привел пример.

А дальше – последняя функция отдела найма и адаптации персонала.

Участок регламентов и должностных папок

Данный участок системно отвечает за то, чтобы бизнес-процессы и правила были описаны в виде регламентов и инструкций. Обратите внимание: эта функция не предполагает самостоятельного описания всех регламентов. Что-то может описать и сам HR-специалист, что-то описывает руководитель подразделения, где создают правила, что-то описывают сотрудники, а что-то – вообще сам собственник компании. Участок в целом отвечает за работу системы регламентов и формирования должностных папок. Ведь если не будет главного ответственного, то это просто не будет работать.

Еще одна зона ответственности участка – хранение регламентов в едином архиве. Они должны быть доступны для каждого сотрудника, а HR-специалист распространяет их в соответствии с тем, кому предназначаются данные регламенты, компонует их в должностные папки. Да, если простыми словами, то должностная папка – это подборка всех регламентов, которые предназначены для определенной должности. Сотрудника проверяют на знание этих регламентов. Но, конечно, в первую очередь относительно правил, а технические знания проверяет не этот участок. Мы еще поговорим более подробно о системе регламентов. А пока нужно понять, что главный ответственный за эту систему находится на этом участке.

Не надо забывать, что даже у опытного специалиста могут возникнуть сложности на новом для него рабочем месте. И чтобы предотвратить возможные проблемы, этот участок выполняет еще одну функцию: отвечает за должностные папки и ознакомление нового сотрудника с их содержимым. О должностных папках и о том, как их вести, я подробно расскажу позже. Сейчас просто запомните, что это тоже входит в обязанности HR-специалиста отдела найма и адаптации.

Кажется, работы у отдела найма и адаптации персонала немало. Даже слишком много. Но если вы внедрили HR-технологию, эта работа идет «по накатанному» и отнимает не так много сил и времени.

Мы разработали специальные алгоритмы ввода в должность, которые позволяют быстро сделать из «новичка» производительную единицу, эффективного сотрудника. И если вы внедрите, например, технологию проведения стажировок с «дорожной картой» (напоминаю, что это четко описанный маршрут стажировки), то сможете за короткий срок понять, каков новый сотрудник в деле. Сюда же входит и тестирование на IQ, на мотивацию, на продуктивность, на ответственность, на конфликтность… Вам хватит буквально нескольких дней, чтобы понять, подходит ли вам этот человек. А он, в свою очередь, поймет, сможет ли работать у вас.

Ведь человек может прекрасно проявить себя на собеседовании, но необходимо увидеть, что он представляет из себя на практике. Поэтому один из компонентов нашей системы – «демодень» (или «демодни»). Другими словами, тестовый период. И занимает он не 1–3 месяца, как стандартный испытательный срок, который тут тоже есть, а 1–3 дня. Новый сотрудник выполняет простые задания из области, в которую он пришел. Такой подход не требует длительного обучения, и вы достаточно быстро сможете понять, на что он способен.

Я не буду здесь углубляться в подробности проведения стажировок, оформления договоров и прочего. Об этом мы еще поговорим в соответствующих главах. Главное – к вам пришел новый сотрудник, вы должны его протестировать и обучить. Причем неважно, на какую должность он пришел. И это – функция данного участка.

Наверно, у вас уже возник вопрос: о каких это регламентах и должностных папках я упоминаю? И что это за «дорожная карта»?

А вот представьте. Вы хотите, чтобы в вашей компании выросла производительность труда, чтобы увеличилась прибыль. Но регламентов и должностных папок нет. Или есть, но никто ими не занимается. Папки лежат и пылятся – в прямом или переносном смысле. Они не интересны никому: ни руководителю, ни HR-специалисту, ни сотрудникам.

И это значит, что, если кто-то из сотрудников увольняется, он забирает с собой не только личные вещи, которые хранились в офисе, но и свой уникальный опыт. Ведь системы описания опыта и системы его передачи нет. Сотрудник ушел – и что вы будете делать? Или такой вариант: из десяти сотрудников отдела нужный результат показывает только один, этакая звезда. А результат остальных – в десять раз ниже. В чём дело? И можно ли в такой ситуации масштабировать компанию? Масштабировать нельзя. Но исправить ситуацию можно. Передав опыт и «фишки» звезды другим. Вот для этого и нужны регламенты.

На самом деле, чтобы подготовить нового сотрудника, ввести его в должность, надо обучить его всего двум вещам. Первая – правила компании. Как работает компания, как осуществляется взаимодействие внутри нее. От «как рассчитывается премия» и «как написать служебную записку» до того, где находится туалет и у кого спрашивать туалетную бумагу, если она закончилась. И если новичок сразу это узнал, он не будет задавать бесчисленные вопросы, зачастую мешая работать другим, а в особенности – своему непосредственному руководителю, который, вероятно, будет вынужден отвечать на все эти вопросы. Вот и получается, что обычно в компании без регламентов самые дорогие специалисты и руководители отвечают новичкам на «глупые» вопросы типа «какой пароль у компьютера». А вторая вещь – технология работы на конкретном месте. Это уже сложнее. Проще всего описать, как именно работает компания. А вот описать технологию работы конкретного специалиста – дело непростое. Но если это описание есть, вы сможете быстро готовить персонал.

Вот эта вторая вещь и есть та самая должностная папка сотрудника (первая, кстати, называется папкой штатного сотрудника). Выглядеть она может по-разному: готовая папка или готовые курсы, или набор регламентов и инструкций. Но смысл один. Должностная папка содержит все технологии работы того или иного сотрудника.

А «дорожная карта» – это просто необходимый инструмент. Она представляет собой алгоритм действий при изучении должностной папки. Задается цель – обучить сотрудника тому-то и тому-то. Цель делится на обучающие курсы, инструкции и тому подобное и описывается в виде маршрута обучения для изучения чего-либо. То есть «дорожная карта» как бы рисует путь: что ты должен изучить и попрактиковать, чтобы освоить что-либо – хоть профессию, хоть какую-то узкую область.

Конечный результат работы отдела – компания, полностью и своевременно укомплектованная продуктивными сотрудниками, хорошо знающими, как выполнять свою работу.

Итак, новый сотрудник найден, нанят и «встроен» в компанию. И тут в работу включается второй отдел департамента персонала, который отвечает за организацию рабочих мест и работу коммуникаций в компании.

Отдел по организации рабочих мест и коммуникаций

Мы не будем очень подробно рассматривать этот отдел, так как для целей этой книги он не имеет большого значения. Но надо сказать, что подбор персонала во многом разваливается из-за того, что рабочие места для сотрудников не были организованы своевременно. Предположим, к вам пришел продавец. Гарнитура для звонков у него не настроена, пароля от CRM-системы нет. А когда нужно выставить счет, он мечется по офису, чтобы найти логин и пароль для 1С. И каких результатов вы ждете от него в таких условиях? А еще задумайтесь: насколько велико будет его желание задержаться в вашей компании. При таком-то отношении.

Для целей подбора персонала и работы с командой нам важно понимать, что именно этот отдел отвечает за организацию рабочих мест и работу с коммуникациями компании. Своевременная оплата интернета, нормальная работа корпоративной почты, все необходимые доступы к офисным приложениям для каждого нового сотрудника – всё это здесь.

Данный отдел я разделяю на два участка:

1. Участок внутренних и внешних коммуникаций. Сюда я отношу работу с корреспонденцией (отправка и прием писем), оплату поставщиков интернета и телефонии, курьерские службы, корпоративную почту и так далее.

2. Участок организации рабочих мест. Это как раз подготовка рабочего места: стола, компьютера, необходимых для работы программ, настройка паролей.

А результат работы этого отдела – своевременно организованные рабочие места и бесперебойно работающие коммуникации компании.

Так что если вы подумали, что этот отдел про «а поговорить», то есть донести до сотрудников распоряжения руководства и что-то разъяснить, то вы ошиблись. Также вы ошибаетесь, если считаете, что функция этого отдела – дать новичку адрес телефонной почты и внутренний номер телефона. И на этом всё. Если бы всё ограничивалось этими функциями, то отдел по работе с коммуникациями просто не был нужен. С такими задачами справились бы секретарь или офис-менеджер. Я думаю, что вы уже поняли: на самом деле, должностные обязанности HR этого отдела – все коммуникации, как внутри организации, так и вне ее. Удобное рабочее место с «рабочим» компьютером и подключением к внутренним сетям и системам, электронной почте и мессенджерам, доступ ко всем нужным документам, своевременное получение информации – вот его основная функция.

И если отдел работает как надо, хорошо и вовремя информированные сотрудники быстро и без труда отправляют и принимают рабочие сообщения. Им не приходится отвлекаться и тратить время на «борьбу» с плохо работающими средствами коммуникации, а значит, эффективность их работы возрастает. Иногда эту функцию выполняет системный администратор, иногда ее вешают на секретарей или HR-специалистов в совсем маленькой компании, иногда отдают на аутсорсинг внешним сисадминам.

Что происходит, если данного отдела нет или специалисты плохо справляются со своими обязанностями, представить нетрудно. Ну и подумайте, захочет ли специалист высокого уровня задержаться в вашей компании надолго или навсегда, если он не может отправить письмо важному клиенту, потому что из офиса «ушел» интернет. Или получает сообщение от руководителя с информацией о том, что надо было срочно сделать пару часов назад. Вряд ли, правда?

Так что эти функции должны работать как часы. Ни одна из них не должна «провисать». Иначе деятельность компании застопорится или вообще на время встанет.

Идем дальше. Сотрудник успешно работает, коммуникации налажены. Но работа департамента персонала на этом не заканчивается. Жизнь не стоит на месте, деятельность компании в целом и каждого сотрудника в частности – тоже. А значит, работающим у вас специалистам всегда есть куда расти. Но расти «на пустом месте» не будешь, хотя самые ответственные сотрудники и могут по собственной инициативе посещать разные курсы и тренинги, читать специальную литературу и быть в курсе разнообразных изменений и нововведений в вашей сфере. Если вы хотите видеть не стагнацию, а развитие, знайте – это дело еще одного отдела. Отдела обучения и повышения компетенции персонала.

Отдел обучения и развития персонала

Его название говорит само за себя. Главная функция отдела – обучение сотрудников компании. Всех, а не только новичков. Если специалисты отдела полностью в курсе специфики компании, понимают, насколько эффективно она работает (а это зависит от эффективности каждого сотрудника), они знают, как повысить эффективность, сделать так, чтобы компания постоянно развивалась.

Результат хорошей работы отдела обучения – обученные, компетентные сотрудники, эффективно выполняющие свои обязанности и знающие, как добиться отличных результатов.

Вообще, если когда-то наличие обучения в компании было признаком каких-то «крутых ребят» на рынке (мол, у единичных компаний есть внутренняя академия и системно налажено обучение), то сейчас вы просто уйдете с рынка, если не обучаете персонал. Для примера: в СНГ средняя реальная инфляция по больнице около 10–30 % в год. Не официальная, а реальная и ощущаемая потребителями. Это значит, что за год цены на товары растут на эти 10–30 %. Жизнь дорожает, и если наш персонал в течение года не становится эффективней, как и бизнес в целом, попутно с растущей инфляцией, то мы становимся беднее и постепенно умираем. То есть, если ваша прибыль, эффективность и производительность вашей компании не растут от 10–30 % в год, то вы просто постепенно исчезаете с рынка. И обучение – это единственный рычаг для того, чтобы поднимать эффективность команды. И тогда компания будет расти или хотя бы оставаться на плаву.

Попробуйте представить, что будет, если у вас нет отдела (или хотя бы специалиста), отвечающего за постоянное повышение квалификации персонала. Вы можете максимально подробно писать должностные инструкции, ставить задачи, требовать результатов. И получать совсем не то, что планировали. И не потому, что сотрудники не хотят. А потому что они не могут. А не могут, потому что не умеют. Даже если очень стараются.

Печальная картина. Чтобы не видеть ее в вашем бизнесе, познакомьтесь с основными функциями отдела обучения и развития персонала. И вы поймете, что без него – никуда.

Участок подготовки материалов по обучению

Этот участок готовит обучающие материалы. От и до – от сбора до выдачи сотрудникам. Это не так просто, как может показаться. Ведь обучение требуется не только новичкам (как думают многие): учебные материалы необходимо регулярно актуализировать. Представьте, что этим занимаетесь вы сами. Сколько у вас уйдет времени?

По сути, здесь есть некий архив материалов, собрание книг, пособий и курсов для сотрудников. О том, как это организовать в компании, мы поговорим в последующих главах, пока нужно понять общий смысл существования и необходимость этого участка.

Его конечный результат – доступные для персонала материалы, отвечающие на вопросы сотрудников и содержащие необходимые технологии для их работы.

Участок подготовки персональных программ

А ведь подготовка материалов по обучению – это еще не всё. Чтобы эти материалы можно было изучать, их нужно компоновать в программы обучения. Например, продавец в своей программе обучения может иметь следующий план: прочитать три книги по продажам, изучить курс по работе с CRM-системой, пройти экскурсию по производству, чтобы своими глазами увидеть, как производится продукт компании, изучить технологию продаж, описанную в должностной папке, и обучиться продукту.

Специалисты составляют обучающие программы на основе интервью, тестирования сотрудников, например, посредством оценки «360 градусов»[10]10
  ¹ Оценка «360 градусов» – это небольшой опросник о качествах сотрудника, который проходит сам сотрудник, его начальство и его коллеги. Такой всесторонний опросник позволяет найти реальные узкие места сотрудника и затем усилить их.


[Закрыть] или запросов самих сотрудников и их непосредственных руководителей. Интервью и тестирования проводят, чтобы выяснить сильные и слабые места, недостаток знаний в определенных областях. Подготовленные программы обучения специалисты участка согласовывают с руководителем.

Конечный результат участка – подготовленные программы, которые содержат всё необходимое, чтобы получить компетентного в своей области деятельности сотрудника.

Участок подготовки и обучения персонала

Наконец, специалист именно этого отдела организует, проводит и контролирует обучение. Одна из его функций – следить, насколько успешно каждый сотрудник осваивает программу. Если есть необходимость пригласить тренера или коуча или провести обучение в другой организации, он тоже берет это на себя.

При этом важно понимать, что на этом участке могут работать наставники из разных подразделений. Например, вы готовите продавцов. И у вас есть действующий продавец, который за дополнительный бонус занимается новичками. В рамках этого участка он может быть наставником, тренировать, давать обратную связь. Та же картина, если вы готовите технических специалистов. Специалистом, который проводит обучение на этом участке, может быть, например, ваш главный инженер. У вас даже могут быть отдельные тренеры по продажам. А может быть и так, что вы просто отправляете сотрудника на обучение во внешнюю организацию. И в этом случае задача данного участка – сделать так, чтобы сотрудник там учился, своевременно проходил программу и всё усваивал. Другими словами, наличие и количество специалистов зависит от размера и задач вашей компании.

Именно обучение и повышение квалификации не дает сотрудникам «закиснуть» и погрузиться в болото. Зато дает возможность изучить лучший опыт (и не только коллег) и использовать его. А если вы не обучаете персонал, то просто-напросто теряете деньги.

Иногда возникает вопрос: а мне что, производственный персонал только в HR-департаменте обучать? Это как-то нелогично. У меня обучение идет прямо на производстве. И я отвечу так: делайте такую структуру, чтобы это реально работало и приводило вашу компанию к максимальной эффективности. Среди наших клиентов есть разные кейсы. Есть те, кто выстроили обучение вообще всего персонала в HR-департаменте. Есть те, кто разделили его: обучение для административных сотрудников – в HR-департаменте, а обучение для производственного персонала – непосредственно в производственном отделе. Делайте так, как вам удобно, как кажется разумным и логичным – вот главный принцип работающий оргструктуры.