Текст книги "НЕ ХВАТАЕТ ЛЮДЕЙ. Как находить, обучать и удерживать лучших сотрудников"

А конечный результат участка – обученные, компетентные сотрудники, эффективно выполняющие свои обязанности и знающие, как добиться отличных результатов.

И на функциях упомянутых трех отделов работа департамента персонала не заканчивается. Чтобы деятельность компании была эффективной, сотрудники должны работать эффективно – это аксиома. И без отдела по работе с эффективностью персонала не обойтись. По сути, мы уже потратили время и деньги, чтобы нанять и обучить человека. И тут перед нами встает задача – сделать так, чтобы он остался работать в компании на долгие годы, и не допустить его выгорания, потери эффективности или других проблем.

Отдел по работе с эффективностью персонала

Эффективность – широкое понятие. Поэтому функций у отдела много. Но главная – работать с эффективностью персонала и продлевать его жизнь в компании, чтобы он от вас не ушел. А также определять, насколько продуктивны сотрудники, какой результат они показывают. И вовремя замечать, кто работает, а кто просиживает штаны, не принося реальной пользы.

Чего может ожидать собственник, если функции этого отдела запущены, и он работает хорошо? Стабильных, продуктивных сотрудников, эффективно выполняющих свои должностные обязанности и производящих нужный продукт, – это и есть конечный результат этого отдела.

В противном случае, наименьшее зло, которое вам грозит, – стагнация. За счет кого будет развиваться компания, если каждый второй работает спустя рукава, а то и просто игнорирует ваши распоряжения и поставленные задачи? Ну и текучки не избежать. Вы же не будете вечно платить зарплату тем, кто не изъявляет желания работать (работать, а не просто сидеть на рабочем месте).

Какие задачи стоят перед отделом по работе с эффективностью? Какие функции гарантируют отсутствие проблем? Давайте снова рассмотрим каждый участок.

Участок контроля исполнения приказов и программ

Думаю, что вы не ожидали увидеть что-то подобное в структуре HR-департамента. Но смотрите, есть простой закон: если какая-то функция не отражена в структуре компании, значит, с очень высокой вероятностью ее будет выполнять вышестоящий руководитель или сам владелец.

Так кому обычно «больше всех надо», когда издается приказ? Конечно, тому, кто его издал. Руководителю. И, казалось бы, ему надо – пусть он и контролирует. Логично. Но проблема в том, что у него своих забот хватает в виде форс-мажоров, в виде разнообразных проблем с подразделениями. И поэтому я в своей компании вывел функцию контроля стратегических задач и программ в HR-департамент.

При этом не обязательно, чтобы HR контролировал задачи. Их может контролировать и ваш личный помощник, например. И тогда в этом отделе он как раз будет стоять на данном участке.

Есть и вторая причина того, что эта функция находится здесь. Именно этот отдел должен следить за тем, чтобы распоряжения собственника выполнялись. С этой целью он контролирует работу над поставленными задачами и проверяет отчеты о выполненной работе.

Конечный результат работы этого участка – своевременно выполненные приказы и задачи.

Участок работы с ключевыми показателями компании

Следующая проблема, с которой я столкнулся, как собственник, – если я делаю ответственным за показатели каждого руководителя подразделения, то в какой-то момент каждый из них забывает вносить показатели, ошибается в подсчете, или возникают еще какие-то проблемы. Думаю, вам это знакомо. И в итоге всё равно вам приходится всё проверять или перепроверять. То есть функция фактически ложится на ваши плечи.

Поэтому в моей компании каждый руководитель или ответственные сотрудники, конечно, вносят свои показатели в систему их учета. Но главный ответственный, тот, кто проверяет достоверность этих данных и в целом заботится о моих дашбордах[11]11
  ¹ Дашборд (или, по-русски, инфопанель) – это умные отчеты, с помощью которых руководители и менеджеры понимают, что прямо сейчас происходит с определенными показателями и группами показателей.


[Закрыть] с показателями, находится именно здесь, на этом участке.

Но сделаю одну ремарку. Данный отдел не разрабатывает показатели с нуля. Их разработка – функция собственника компании. Ну или собственник должен, как минимум, одобрять предложения ввести какие-либо показатели. Нельзя «навешивать» эту функцию на HR. Напомню, что эта функция относится к обязанностям владельца и называется функцией построения, об этом мы говорили во второй главе.

Кроме того, контролируется заполнение графиков показателей у сотрудников и собирается и хранится информация по показателям всего персонала. И это еще не всё.

А конечный результат – актуальные показатели компании отражены на дашбордах.

Участок работы с эффективностью персонала

Помимо контроля и работы с ключевыми показателями, у специалистов этого отдела есть еще одна важная функция – работать непосредственно с эффективностью персонала. И за это отвечает участок по работе с эффективностью персонала. Здесь специалисты следят, чтобы все сотрудники соблюдали правила, установленные регламентами компании, предотвращают и улаживают конфликтные ситуации, занимаются вопросами нематериальной мотивации, оценивают и повышают вовлеченность персонала, занимаются корпоративной культурой и ищут способы повысить эффективность сотрудников.

Конечный результат участка – продуктивные, вовлеченные и этичные сотрудники, которые желают производить продукт безупречного качества и производят его.

Именно эта функция не работает от слова «совсем» у 99,9 % наших клиентов, и ее запуск дает компании великолепные результаты, которые позволяют и снизить текучку, и повысить производительность труда.

Участок внутренней безопасности

Это последний участок, который входит в отдел по работе с эффективностью. Он решает такие вопросы внутренней безопасности, как доступ в помещения и пропускная система. Но эта функция не всегда находится на этом участке, нужно смотреть на тип вашего бизнеса и подходить к этому разумно. Она может быть передана, например, безопаснику или другому сотруднику, или вообще находиться в ведении департамента управления, там, где обычно находится офис безопасности.

Как вы видите, задач немало. Причем разноплановых, ряд которых, казалось бы, не связан непосредственно с эффективностью.

Но о какой эффективности может идти речь, если, например, не все распоряжения выполняются и не все инструкции доходят до сотрудников? А главное – надо не только, чтобы дошло, а чтобы сотрудник понял и исполнил. Так что не стоит недооценивать этот отдел и думать, что уж с чем, а с контролем справитесь лично вы. Уверяю вас, не справитесь. Может быть, вам даже будет казаться, что всё отлично. Но только прибыль почему-то не растет.

Согласитесь, всё же проще работать по такой схеме: вы издали приказ – отправили его сотруднику, а копию отправили в HR-отдел; следить за тем, чтобы приказ был выполнен – головная боль HR-специалиста, а не ваша. И даже если сотрудник будет упорно «забывать» про распоряжение, можете не волноваться: ему напомнят. И добьются того, чтобы всё было выполнено. И как обойтись без этого отдела?

Я просто вижу, как вы прочитали всё это, и у вас сразу же возник вопрос: а оно того стоит? Точно надо создавать отдельный департамент, да еще и с несколькими отделами? Это же вал работы. Да, вам, как собственнику, поначалу придется приложить некоторые усилия, чтобы внедрить и отладить эту систему (хотя последнее выполняется, так сказать, по ходу дела). Но результат вас не разочарует.

Вам не придется тратить по полгода на обучение нового сотрудника, чтобы вскоре после этого увидеть, как он уходит. Да и «старички» не будут покидать вашу компанию при первом же удобном случае. Текучка если не исчезнет совсем, то значительно уменьшится. Вашей команде будет комфортно работать на вас, она получит возможность развиваться и расти, а значит, выдавать отличные результаты. Сотрудники будут понимать, что в другом месте они могут этого не найти.

А если кто-то из персонала всё же уйдет куда-то, на очень «шоколадное» место, это не станет для вас ударом. Ведь у вас будут все основания, чтобы успешно продавать идею работать в вашей компании. И отличные спецы будут хотеть работать у вас. Так что найти замену даже «незаменимому» сотруднику будет не так уж сложно.

Кстати, незаменимых у вас фактически не будет. Можно будет забыть об уникальных специалистах, владеющих тайным знанием. Ведь их опыт будет собран и передан коллегам. А в случае появления новых сотрудников – и этим новичкам. Так что вас сложно будет шантажировать уходом, требуя очередные «плюшки».

И не надо опасаться, что на передачу ценных знаний и опыта будет всё же уходить немало времени. А каждый новый или получивший повышение сотрудник будет не один месяц «въезжать» в должность. Этот период значительно сократится. Да и будет кому проследить, чтобы сотрудники работали, а не просто «привыкали».

Что значит всё вышеизложенное? Деятельность вашей компании перестанет сбоить при малейшей проблеме с персоналом. Повысится эффективность сотрудников, а значит, и эффективность вашего бизнеса. Появятся реальные возможности для роста. Соответственно, вырастет прибыль.

Вот теперь вы должны согласиться: оно того стоит. HR-департамент – жизненно важная функция. Вы же сами не можете обойтись без еды и воды? Так и ваша компания не может обойтись без него.

Не будьте белкой в колесе

Итак, HR-департамент состоит из четырех отделов, каждый из которых выполняет свои функции. Такая структура, где функции разных отделов соприкасаются, но не пересекаются, подходит для большинства компаний. Разумеется, при необходимости ее можно изменить, модифицировать в зависимости от специфики вашей компании, ее потребностей и бизнес-процессов. Но я не просто так рекомендую именно такую структуру, которую считаю оптимальной.

Что будет, если будет упущена какая-то из функций? Вспомните, о чём мы говорили в первой главе. И представьте себе дом. У которого плохой фундамент. Или автомобиль, в котором не хватает какой-то детали. Вроде бы не столь уж существенной. Конечно, дом простоит, а автомобиль будет ездить. Какое-то время. Вопрос: долго ли? И насколько вам будет комфортно жить в таком доме и ездить в таком автомобиле?

Так и здесь. Не сомневаюсь, что вы хотите, чтобы ваша компания была укомплектована эффективными, вовлеченными сотрудниками, выполняющими все функции, необходимые для успешной деятельности вашего бизнеса, чтобы опыт команды накапливался и передавался. Чтобы не было дефектов фундамента или отсутствующих деталей. А для этого как раз и нужен департамент персонала с продуманной структурой.

Если резюмировать – в чём главное предназначение HR-департамента и всех его функций в компании? HR-департамент организации отвечает за создание и поддержание высокоэффективного и стабильного штата сотрудников, обеспечивая их продуктивную адаптацию, неукоснительное выполнение описанных должностных обязанностей, рост ключевых показателей работы и непрерывное повышение компетенций. Задача департамента также включает в себя контроль эффективности и поддержку мотивации персонала в соответствии с корпоративной культурой и стратегическими целями компании.

Только внедрив технологию и «построив» HR-отдел, вы сможете выбраться из «беличьего колеса». И забудете о том, что решение каждой проблемы лежит, в итоге, на вас, что вы в ответе за всё. Зачем крутиться в «колесе», если решение проблемы описано в виде инструкции или регламента, которые донесены до всех сотрудников? Возник вопрос – посмотри в инструкцию. И вам даже не придется контролировать, заглянул-таки сотрудник в инструкцию или нет. Это будет заботой сотрудников HR-департамента.

Но здесь вы можете сказать мне: «Стоп. Конечно, это всё прекрасно. Но у меня маленькая компания, от силы пара десятков сотрудников. А вы предлагаете мне отстроить полноценный HR-департамент? Со всеми этими отделами? Это что же получится? На каждого сотрудника – по “кадровику”?! Думаю, так дело не пойдет». Кстати, те, у кого работает несколько сотен человек, тоже часто задают этот вопрос: мол, зачем нанимать кучу HR-специалистов и раздувать штат. Это на одну зарплату HR-департамента сколько денег уйдет!

Справедливое замечание. Но тут главное – понять, что собственник без внедренной в компанию HR-функции и хорошо продуманного и отлаженного департамента персонала – как без рук. Общее понятие «работа с персоналом» включает в себя множество функций. Невозможно полностью взять их на себя. Или кому-нибудь делегировать, например, начальникам отделов или вашим руководителям. Конечно, многие пытались и пытаются (может быть, вы тоже), но ничего хорошего из этого не выходит. Потому что есть жизнь, и они не идеальны в этой неидеальной жизни. У этих руководителей и начальников всегда есть форс-мажоры, давящие на них планы подразделения, текущие дела. И я редко встречал, чтобы руководители могли позволить себе сесть среди белого дня и заняться написанием инструкций и обучением персонала. Или улаживанием конфликта между подчиненными. Такое бывает, но это не система, а частные случаи. Которые не решат глобальных проблем с компанией в целом и персоналом в частности.

В одной из следующих глав мы подробно поговорим о том, как определить оптимальный размер департамента персонала. А здесь я хочу заметить, что в вашей компании может работать 10, 30 человек. А может – 130. Или даже 230. Когда сотрудников много, вопросов не возникает. Но что, если их от 10 до 30? Всё равно придется нанимать так много HR-специалистов?

Нет, совершенно необязательно. Главное – чтобы были запущены все функции, и решений здесь много. Какие-то вещи можно отдать на аутсорсинг, где-то сделать совмещение разных обязанностей в одном сотруднике, что-то можно временно повесить на руководителей. А в каких-то ситуациях мы точно видим, что нужен человек, и не один, но при этом его наем кратно окупится. В принципе, если компания маленькая, то все функции может выполнять один человек. Если побольше – два или три. В большой функции делятся между еще бо́льшим количеством HR-специалистов. Но еще раз повторю: всё зависит от ситуации и ваших потребностей. Думаю, основной принцип понятен: с ростом компании растет штат, специалисты по персоналу становятся более узконаправленными. Но здесь важно заметить: штат растет не пропорционально росту компании, надо, чтобы прибыль у компании так же росла. В маленькой компании один человек может заниматься и наймом, и адаптацией, и, например, коммуникациями. Но если в компании 50 сотрудников, то один специалист нанимает и оформляет, другой – адаптирует и работает с эффективностью текущего штата. Один HR просто не справится, надо распределить обязанности.

А если каких-то функций нет, вам придется постоянно пытаться заткнуть дыры – и зачастую безуспешно, – из которых утекает ваша прибыль. Представляете? Или тушить пожары. В которых она сгорает. Так что ваша задача – не иметь дыр, а иметь все необходимые функции. И тогда ваш штат будет укомплектован, сотрудники будут вовлеченными и не будут стремиться уйти от вас, а вы будете получать нужные результаты.

Глава 4. Последовательностьпостроения HR-отдела

«Может, еще обойдется? Зачем мне нанимать лишних сотрудников, чтобы те нанимали сотрудников? Вроде бы я сам как-то справляюсь… Буду в свободное время нанимать и заниматься стажерами». Не сомневаюсь, что кто-то из вас продолжает так думать. Зачем тратить время и силы и что-то менять, если оно вроде и так работает. Что ж, если вам нравится бесконечно затыкать дыры и тушить пожары, можно ничего не менять. Ничего не внедрять. А насчет «и так работает»…

Смотрите. Вам может казаться, что всё неплохо. Прибыль худо-бедно растет. И вы даже подумываете о росте. Но что для вас рост компании? Это не нанять и обучить сотрудников и делегировать им часть работы. Это купить дополнительное оборудование, расширить производственные линии, арендовать дополнительные помещения под торговые точки. И тому подобное. А что касается вопроса с людьми… «Подумаю об этом когда-нибудь потом. Да и надо ли мне это вообще, еще не знаю». Это тупиковый путь. Тупиковый образ мыслей. «Потом» так и не наступает. И это ловушка. Потому что всё заканчивается тем, что инвестиции в расширение никак не окупаются. По одной простой причине – вам не хватает людей.

Простая аналогия: вы собираетесь в поездку и забыли заправить автомобиль, залить полный бак. Сколько-то топлива осталось, и вы проедете некоторое расстояние. И даже когда бензин закончится, автомобиль еще прокатится пару-тройку десятков метров по инерции. А потом встанет. И уверяю вас, что это произойдет в самый неподходящий момент. Или у автомобиля отваливается руль. Или плохо закреплены колеса. Но как-то ведь держатся. Да, держатся. До поры до времени.

Так что система, о которой я рассказал в предыдущей главе, может показаться очень сложной и громоздкой (хотя это совсем не так), но не внедрить ее в компанию – всё равно, что оставить автомобиль без важной детали или без топлива. Сначала деятельность компании начнет сбоить, а потом совсем остановится.

ПРИМЕР

К нам обратился один клиент. Он занимается производством натяжных потолков. В компании работает порядка 50 человек. Когда он к нам обратился, перед ним стояла задача расширить компанию. Спрос растет, производство не поспевает, а собственник закапывается в бизнесе. Потому что рост осуществляется за счет его усилий, за счет того, что он ночует на работе. Этот собственник был и генеральным директором, и руководителем производства, и напрямую руководил службой финансов, потому что бухгалтер отвечал только за бухучет. И он пришел к тому, что хочет расти, но более гармонично: не за счет своих здоровья и нервов, а за счет команды. А если ты хочешь расти за счет команды, то и инвестировать тебе нужно в команду, в наем руководителей (кстати, у него был всего один руководитель – коммерческий директор), в наем линейных сотрудников – это слесари-сборщики, инженеры по замерам, монтажники и так далее. И, конечно, надо инвестировать в обучение, потому что текущие сотрудники ошибались, не доделывали работу до конца. Решение этих проблем требует времени и денег, но возврат инвестиций таков, что собственник вместо 60 часов работы в неделю сможет работать по-человечески, 35–40 часов. И при этом прибыль вырастет, а количество брака снизится. Отлично звучит, правда? Но что решил собственник? Конечно, инвестировать не в команду, а в новую производственную линию. И через полгода, когда линия была введена, он понял, что всё сыпется с огромной скоростью, и слег в больницу. Да, в итоге он так и не стал нашим клиентом, потому что мы не смогли его переубедить, и он сделал по-своему, решив построить новую производственную линию. Вот такая невеселая история. Поэтому вам нужно понять, что в бизнесе должна быть разумная грань между постоянным расширением и тем, чтобы успеть это продуманно организовать, построить, поставить людей и сделать так, чтобы компания продолжала существовать не за счет постоянных усилий собственника и генерального директора. Иначе в какой-то момент она посыпется как карточный домик.

Что касается еще одного возможного возражения: «Это слишком дорого мне обойдется». Поймите, вам слишком дорого обойдется, если вы НЕ внедрите HR-технологию. Не верите? Тогда просто сядьте и посчитайте, сколько выручки вы теряете, если уже полгода не можете нанять продавцов или не можете укомплектовать ваше производство. Или если вместо четырех парикмахеров в вашем салоне работают только два, да и то не всегда выходят на работу. Или вы производите в два раза меньше продукции, чем могли бы производить, из-за того, что вашему производству вечно не хватает специалистов. Чем бы ни занималась ваша компания, отсутствие внедренной HR-функции означает, что вы теряете деньги. Да, прямо сейчас.

Кстати, проблема касается не только найма. Нанять – это только полдела. Допустим, вам удалось укомплектовать штат, вы потратили энное количество сил и денег (да, денег – снова можете взять и прикинуть), чтобы обучить сотрудников. То есть куча «новичков» несколько месяцев сидела у вас на шее, «съедала» фонд оплаты труда, не принося при этом особой пользы. Ведь их надо было интенсивно подготовить, сделать так, чтобы они могли выполнять работу, знали, как функционирует компания. А уже потом начали приносить вам инвестиционную отдачу в виде продукта, который произвели. Результат: в течение года половина из них (и это в лучшем случае) ушла. И для кого вы их обучали? Получается, что не для себя. И все затраты были впустую.

ПРИМЕР

Снова приведу пример нашего клиента. Это завод по производству вентиляционного оборудования из центральной России. Он пришел к нам с необычной задачей. Это была проблема не с наймом, а с тем, что люди нанимаются и уходят с предприятия. Уходят потому, что нет обучения. И в целом новые сотрудники долго входят в курс дела, а до этого серьезно «отъедают» существенную сумму из фонда оплаты труда, снижая прибыль. Такова цена отсутствия обучения в компании. Причем в этой компании есть много должностных инструкций, но это уже пожелтевшая от времени бумага, которая не содержит актуальных данных. Перед ними стояла задача – выстроить систему регламентов и обучения в компании. Например, что у них было с продажами, в их очень узкой области? Продавец у них делал первую продажу примерно через три месяца после того, как приходил на предприятие. Почему через три месяца? Во-первых, потому что руководитель занимался им по остаточному принципу. У РОПа было еще семь продавцов. И внимания на новых сотрудников катастрофически не хватало. Поэтому они сами находили себе работу. Во-вторых, бизнес-процесс компании был достаточно сложным. Сам продукт непростой, его нужно знать и понимать. Ниша конкурентная, и поэтому здесь сложная калькуляция расчетов, нужно уметь четко фиксировать пожелания заказчика и передавать операторам в производство, чему тоже нельзя научиться самостоятельно. И ничего из этого не было описано, всё держалось на РОПе, на его знаниях и возможности обучать стажеров. Что мы сделали. В рамках запуска системы регламентов и подготовки кадров описывали с клиентом область продаж. Отдельно был описан продукт компании (конкурентные преимущества, характеристики, виды продукта, гарантии, способы оплаты). Отдельно был описан бизнес-процесс сметирования и подготовки коммерческого предложения для заказчика, бизнес-процесс ведения клиента. И обучение было выведено по большей части на HR-специалиста, который вел его по четко написанным материалам, а РОП только принимал важные итоговые зачеты и экзамены. Результат: после выстраивания системы новый продавец закрывал первую сделку всего через один месяц. Вот оно чудо! Но чудо заключается просто в конкретных технических шагах по организации обучения. И обратите внимание: эта компания также застраховала себя на случай ухода из компании РОПа. Ведь теперь всё описано в виде инструкций и регламентов. И это при том, что мы не занимаемся созданием отделов продаж, это не наша сфера. Но тут мы получили результат именно в продажах, потому что технология подготовки кадров и система регламентов подходит для любых областей, будь то финансы, продажи или маркетинг. И в этом случае мы, по сути, применили HR-технологию к области продаж, потому что там были большие проблемы.

Поставьте книгу на паузу и сделайте одно практическое упражнение. Посчитайте, сколько сотрудников пришло к вам за год, но считайте только тех, которые в результате от вас ушли. А теперь посчитайте, сколько денег вы на них потратили: зарплата во время стажировки, зарплата после стажировки, стоимость времени руководителей, которые ими занимались, деньги на обучение, ресурсы, которые они потратили, находясь в компании. Вы будете неприятно удивлены. Стоимость аренды офиса покажется вам копеечной по сравнению с этой статьей расходов – может быть, для вас это тайное знание, но она одна из самых больших.

Не буду долго распространяться на эту тему, просто прошу вас понять: потери прибыли из-за отсутствия HR-технологии – просто колоссальные. А не замечать этого вы можете по той простой причине, что эта проблема «замаскированная», неявная. Вы видите, например, рост цен у поставщиков. Или невыполнение плана продаж в прошлом месяце. Всё это очевидно. А HR – более сложная экономика. Но это один из главных рычагов для роста бизнеса в целом и прибыли в частности. Или одни из самых больших расходов, если эта система не выстроена.

Так что же делать? Как выстроить эту систему? Как построить HR-отдел?

Вовремя не построишь, так всё дело расстроишь

Так звучит старая поговорка. И это тот случай, когда стоит прислушаться к народной мудрости.

Итак, хотите ли вы этого или нет, вам придется на время стать строителем и выстроить HR-технологию. Сразу хочу повторить, что переложить это на чьи-нибудь плечи у вас не получится. Это – одна из функций собственника.

Второе, что вы должны понимать: чтобы система заработала, помимо ее построения на ней должен быть человек, который профессионально и постоянно ей занимается и ее эксплуатирует. Наем – это постоянная функция. Вы не можете нанимать тогда, когда появилась проблема и сотрудник ушел. Вы не можете пообучать, а потом прекратить обучение. Этот механизм должен работать постоянно.

Поэтому первое, с чем вам нужно смириться: помимо того, что вам, как собственнику, нужно отстроить функции, вам обязательно нужен сотрудник, который будет полностью заниматься HR-задачами. Иначе ничего не заработает, и толку будет ноль. Это как с продавцом. Вы же не можете сказать продавцу: «Всё, хватит звонить, клиентов и так много». Потому что, когда их станет мало, вы не можете сказать ему: «Начинай!» – и сразу придут клиенты. Такого не бывает. Эти клиенты уйдут к вашим конкурентам, и нужно время, чтобы получить новых. Точно так же и с HR-функциями. Чтобы они приносили продукт, они должны работать постоянно.

И начинать надо с фундамента, то есть с людей. Которых в вашей компании пока нет. Давайте вспомним, в какой последовательности выстроены отделы HR-департамента: отдел найма и адаптации, отдел по организации рабочих мест, отдел обучения и развития и отдел по работе с эффективностью. Вот именно в этой последовательности и надо выстраивать систему. То есть шаги построения должны быть следующими:

1. Наем и адаптация, стажировки и регламенты, кадры и организация рабочих мест.

2. Система подготовки кадров, внутренняя академия.

3. Работа с эффективностью персонала, улаживание конфликтов, вовлеченность.

Первая, жизненно важная, функция – уметь нанимать сотрудников, стажировать их и вводить в должность, запустить систему регламентов и организовать рабочие места. Другими словами, в первую очередь нужно организовать первый и второй отделы. И если со вторым особых проблем возникнуть не должно (работают же у вас люди, значит, организовывать рабочие места вы худо-бедно умеете), то в первом надо запустить наем.

Допустим, компания у вас небольшая, и за все функции HR-департамента будет отвечать один человек. Во всяком случае, первое время. То есть этот человек на данном этапе отвечает за наем. А что это значит? Он должен уметь хорошо нанимать (кстати, поэтому у вас и могут быть проблемы с сотрудниками, если вы взяли наем на себя – не факт, что вы умеете это делать). Главная функция HR-департамента – привлекать квалифицированных людей, обучать их в соответствии со спецификой вашей компании и интегрировать в компанию. Если этого нет, все остальные функции будут просто бесполезны.

И вот тут важно не совершить ошибку: поставить на эту область абы кого. На нее точно не подойдет кадровик или технический специалист. Здесь нужен человек, который любит людей, любит общаться. А от человека, который привык работать с документами, а не с людьми, или общаться только в письменной форме, толку точно не будет. Не подойдет и руководитель, который должен будет заниматься этой функцией параллельно с руководством другим подразделением – здесь много работы, и он просто не потянет. Так что я рекомендую нанять отдельного специалиста или поставить сюда сотрудника, сняв с него другие обязанности – совмещать не получится.

Итак, нельзя просто взять и доверить эту функцию тому, кто, так сказать, под руку попадется, и считать, что дело сделано. Отдел найма у вас есть. На найме должен стоять самый продуктивный сотрудник компании. Причем он должен обладать соответствующими способностями в этой области.

ПРИМЕР

Как-то к нам на выстраивание HR-отдела пришла компания по производству мороженого. Несмотря на нашу рекомендацию нанять HR-специалиста (у них его не было), они решили взять руководителя одного из производственных отделов и поставить его – «в довесок» к прямым обязанностям – руководить HR-отделом. Результат был плачевным. Во-первых, новоиспеченный руководитель HR-отдела уделял новым обязанностям от силы 40 % внимания. То есть в области, где нужно много звонить, много общаться с кандидатами, он дозванивался, условно, не до 30–40 соискателей в день, а в лучшем случае до пяти. И проблема заключалась в том, что в этом не было его вины. У него в подчинении был производственный отдел: с сотрудниками, с планами. Конечно, он в первую очередь занимался им. Когда сотрудник должен заниматься одновременно двумя подразделениями, вы не можете делегировать ему ответственность за оба подразделения. Он может отвечать только за одно. Это один из законов управления. Думаю, что вы наблюдали это в жизни.

Выстроить отдел найма – это не просто сказать одному из сотрудников: «Так, теперь ты нанимаешь людей в нашу компанию». Это значит запустить систему найма, систему стажировок, систему регламентов и систему быстрой организации рабочих мест. Эти системы должны быть внедрены и отлажены.

И когда они «заработают», надо переходить к следующему этапу, следующему отделу – запускать систему обучения. В следующих главах мы подробно разберем, как выстроить обучение, а здесь замечу, что мы будем запускать его поэтапно, от простого к сложному. И не надо пугаться и думать, что вам непременно будет нужна огромная академия с тренерами, коучами и тому подобным. Или придется покупать разнообразные, бесчисленные обучающие курсы для персонала. Нет, мы будем делать это с теми ресурсами, которые у вас есть. Вы полу́чите технологию и сами сможете создавать курсы. А если вдруг поймете, что вам нужны какие-то специальные учебные программы, вы всегда сможете их купить. Главное, чтобы была внедрена сама система.

Сотрудники компании – это тоже ваш ресурс. Вы в них инвестируете и должны как можно быстрее получить отдачу. Так что здесь стоит задача обучить персонал, чтобы он начал приносить прибыль и быстро окупился. А для этого сотрудники должны быть продуктивными и эффективными. Не сомневаюсь, что вы понимаете: внедрение этой системы – в ваших интересах.