Текст книги "НЕ ХВАТАЕТ ЛЮДЕЙ. Как находить, обучать и удерживать лучших сотрудников"

И после этого можно запускать функцию четвертого отдела, самую сложную. Обратите внимание: это имеет смысл только тогда, когда первые три отдела уже нормально работают. Почему? Представьте, что вы поторопились с запуском четвертого отдела. Сотрудники еще необученные. А это значит, что они обязательно будут ошибаться (и исправлять эти ошибки нужно именно посредством обучения, а не при помощи инструментов четвертого отдела). Показатели будут падать. Так что не спешите, внедряйте эту функцию последней. Как только три отдела будут запущены, начинайте заниматься вовлеченностью, обучением улаживанию конфликтов, корпоративной культурой, вводите системный контроль показателей – это будет завершающим этапом.

То есть, если в вашей компании вообще нет департамента (или хотя бы отдела, или специалиста) персонала, вам надо действовать так: научиться привлекать людей в свою компанию, научиться готовить их так, чтобы они выдавали хороший продукт, затем научиться удерживать их и делать так, чтобы они не выгорали, оставались продуктивными и не «смотрели на сторону», то есть не думали об уходе от вас. Вот такой должна быть последовательность.

Здесь же я хочу затронуть и такой вопрос: кого нанимать первым, когда вы выстраиваете HR-департамент? Это зависит от ситуации. Давайте рассмотрим три самых типичных.

В найме есть определенный алгоритм, определенные шаги. И если вы не будете им следовать, то нужного конечного результата не полу́чите, кого бы вы ни нанимали.

Ситуация номер один

Вы как собственник полностью в операционке, у вас нет ни руководителей, ни HR, вы всё та́щите на себе.

Вам нужен, например, продавец, или инженер, или электрик, в общем, нужны линейные сотрудники. Но если в вашей компании нет HR-департамента, нет руководителей, а у вас нет личного помощника, то сначала надо закрыть эти «дыры», а уже потом нанимать нужных вам специалистов.

Кто вам нужен в первую очередь? Бизнес-ассистент, он же личный помощник. Вы сможете передать ему ряд задач, в том числе и подбор персонала, и вздохнуть свободней. А также нужно нанять HR-специалиста, пока одного. Поначалу два этих сотрудника могут работать в паре, а дальше, по мере того как они разгрузят вас и разгребут накопившиеся проблемы, их функции будут разделены. HR-специалист, владеющий технологией и умеющий нанимать и обучать людей, будет заниматься своими прямыми обязанностями. А бизнес-ассистент возьмет на себя часть операционки, по сути, будет помогать вам ввиду отсутствия руководителей: прямой контроль сотрудников в подразделениях, контроль распоряжений, помощь в обучении персонала, выполнение ваших личных распоряжений и так далее – всё, что ваша душа пожелает. Плюс вы по мере необходимости также будете подключать его к подбору персонала и к стажировкам. Подобный шаг позволяет вам наладить HR-функции, компенсировать отсутствие руководителей, сгрузить часть операционки, не раздувая штат компании. А со временем, когда компания подрастет, вы сможете поставить этого личного помощника руководителем одного из подразделений.

В папке с материалами к книге вы можете посмотреть описание должности бизнес-ассистента (личного помощника).

Ситуация номер два

Департамента персонала в компании нет, как и сотрудников в нём, но есть сотрудники (например, руководители отделов или департаментов), которые, помимо работы своего подразделения, выполняют еще и HR-функции: нанимают, стажируют, увольняют и так далее.

Как действовать в этом случае? Прислушаться к тому, о чём я говорил в предыдущих главах, и обязательно нанять HR-специалиста (или специалистов) или руководителя в области HR.

Сделайте это, даже если вам кажется, что один из руководителей, например, тот, что отвечает за продажи, помимо своих прямых обязанностей – функций РОПа, – прекрасно справляется и с наймом сотрудников в отдел продаж. То есть берет на себя ответственность и полностью закрывает эту область. Потому что сегодня ответственные сотрудники справляются, но нет никакой гарантии, что они смогут и дальше тащить на себе «лишние» функции, особенно если в ваших планах рост компании.

Кстати, я вам гарантирую, что если тот же РОП, который помимо управления продажами еще и занимается подбором, перестанет это делать, то его эффективность вырастет в два раза. Ведь он будет направлять всё свое внимание только на рост продаж и выручки. То же касается и любых других руководителей компании. Принцип прост: чем больше разноплановых функций вы передаете вашему сотруднику или руководителю, тем меньше его совокупная эффективность.

А если у вас нет большого опыта в найме руководителей, и вы не очень понимаете, как это делать, то нанимайте HR-специалиста с прицелом на то, что сначала вы делегируете ему определенные функции, а затем он станет руководителем департамента персонала.

Ситуация номер три

У вас вроде бы есть HR-отдел, в нём есть люди – HR-специалист или рекрутеры. Но именно вроде бы. То есть какие-то результаты он выдает, но подбор персонала проходит не очень гладко.

Что делать в этом случае? Надо усилить этот отдел. В первую очередь проанализируйте сотрудников, которые работают в HR-отделе: подходят ли они на данные должности, идеальная ли это картинка (об оценке персонала мы подробнее поговорим в следующих главах). Если подходят, то отлично – даете им инструменты, посредством которых они смогут выполнять работу быстрее и эффективнее и приносить больший результат. А именно: внедряете технологии, о которых я рассказываю в этой книге. И потом уже смо́трите, нужны ли вам еще HR-специалисты. И только после того, как департамент по персоналу будет полностью справляться со своими функциями, нанимайте других штатных сотрудников.

Надеюсь, мне удалось вас убедить, что HR-департамент необходим. И вы поняли принцип его построения, последовательность, которую нужно соблюдать, чтобы всё заработало без помех и сбоев. И тут у вас должен возникнуть закономерный вопрос: «А сколько человек мне надо нанять в этот департамент? Одного? Десятерых? Или даже больше?» Давайте рассмотрим, сколько сотрудников должно работать в отделе персонала.

Лучше меньше, да лучше, или?..

В предыдущей главе, говоря о структуре и функциях отдела персонала, я упоминал, по какому принципу можно определить, сколько HR-специалистов вам требуется. А сейчас мы остановимся на этом подробнее.

Сразу поясню, что эти рекомендации я не взял с потолка. На чём они основаны? Во-первых, на нашем опыте. У нас группа компаний с абсолютно разными сферами бизнеса. Мы сами внедряем HR-функции, смотрим, как они работают, экспериментируем на нашем бизнесе. Во-вторых – на опыте наших клиентов, а их у нас – порядка 300 компаний. Причем компаний разных – крупных, средних, маленьких – и работающих в разных нишах. Также поясню, что мир сильно меняется, появляются новые технологии. И к моменту, когда вы будете читать эту книгу, ведение всех кадров, например, уже может быть делегировано какому-нибудь нейросотруднику (это программа, которая работает на искусственном интеллекте и способна самостоятельно выполнять на уровне живого сотрудника ряд задач, которым она обучена). В этом случае, конечно, приведенные данные могут немного устареть, но на самом деле, это не так важно. Главное – логика и ход моих рассуждений.

Второе: главный принцип, на которым основаны мои рекомендации по штатной численности, связан с одним простым правилом. Если область подбора и работы с персоналом не построена (не организована), в ней недостаточно ресурсов для ее работы и выполнения функций, то она не построит и не укомплектует людьми никакую другую часть компании. Ваш HR-отдел – это инструмент по комплектации человеческими ресурсами вашей компании. Но если в нём самом не хватает этих человеческих ресурсов, то он не сможет построить и организовать другие области. И ошибка может заключаться в том, что вы действительно внедрили все технологии, но у вас всего один HR-специалист, который должен ежеквартально нанимать 100 человек, а параллельно вести кадры, обучать сотрудников и так далее. Как вы думаете, полу́чите ли в этом случае результат, который вас устроит? Вряд ли.

Итак, для начала разделим компании на четыре группы, по количеству сотрудников:

1. В компании работают от 5 до 20 человек.

2. В компании работают от 21 до 60 человек.

3. В компании работают от 61 до 300 человек.

4. В компании работают от 301 до 700 человек.

Для компании, в которой работают от 5 до 20 человек, я рекомендую нанять одного HR-специалиста. Да, даже если у вас всего пять человек, он вам понадобится. Он будет совмещать функции подбора, адаптации и обучения персонала. Все остальные кадровые вопросы лучше отдать на аутсорсинг, а не нанимать еще одного штатного специалиста – это просто не окупится. Вы можете сами посчитать, но на практике получается, что профессиональные бухгалтерские услуги (оформление договоров, зарплаты, ведомости, отчетность) подрядчика обходятся дешевле, чем «свой» сотрудник. В этом случае, а также если в компании работают до 60 сотрудников, я отдал бы на аутсорсинг системному администратору и функцию организации рабочих мест – так вы будете экономить средства. Или организовать рабочие места может и ваш сотрудник, а более сложную квалифицированную работу по настройке компьютеров, программ, IP-телефонии будет выполнять специалист на аутсорсинге.

Если у вас работают от 21 до 60 человек, потребуются минимум два HR-специалиста. Один из них будет руководителем департамента персонала и заниматься подбором персонала, работой с его эффективностью (это четвертый отдел), планированием работы HR-департамента и другими управленческими функциями. Второй возьмет на себя функции адаптации, обучения и другие оставшиеся функции. Кадровую службу и в этом случае лучше отдать на аутсорсинг – это будет проще и дешевле. В целом вы можете и по-другому распределить функции отдела между сотрудниками, тут важно понять общую идею.

А при штате от 61 до 300 человек без кадровой службы уже не обойтись. Сколько вам потребуется кадровиков? Можно исходить из того, что один специалист может эффективно вести от 100 до 150 сотрудников, если в компании внедрена автоматизированная система кадрового учета (хотя бы 1С). Так что посчитать нетрудно (но сразу скажу: тут большой разбег в штате, плюс у самих компаний есть своя специфика, поэтому значения приблизительные). А помимо этого – два-три HR-специалиста и руководитель департамента персонала. Руководитель возьмет на себя управление HR-функциями плюс частично функции отдела по работе с эффективностью персонала. А все остальные функции департамента, которые мы рассматривали в предыдущей главе, будут выполнять 2–3 специалиста. Один – рекрутер на найме, один – на стажировках плюс оказывает помощь в подборе, один – на обучении и работе с эффективностью персонала. Отдельно скажу, что тут, конечно, уже нужен системный администратор. Что касается обучения персонала: если у вас работают 60 человек, на обучение нужен, как минимум, один сотрудник, если больше 100 – минимум два. Но здесь решать вам: у вас может быть внутренний специалист по обучению, может быть система наставничества, или вы можете приглашать тренеров. Исходи́те из ваших специфики и потребностей, но отдел обучения должен быть в любом случае выделен. Также добавлю, что, когда идет сезонный подбор, я не рекомендую брать дополнительных рекрутеров в штат. Я бы брал их на проектную работу, чтобы они занимались просто обзвоном кандидатов и приглашали на собеседования. Так вы сможете не раздувать штат.

Если в вашем штате больше 300 человек, получается такой расклад. Во-первых, кадровики (один на 100–150 человек). Во-вторых, три HR-специалиста, которые занимаются наймом, два с функциями адаптации и ввода в должность плюс специалисты по обучению. Последних, исходя из штата, может быть два, а может четыре – здесь надо смотреть по ситуации. И в-третьих, руководитель департамента персонала. Но здесь снова – учитывайте вашу специфику и ситуацию. Тут я так же рекомендую подход, который описывал выше: в сезон не раздувать штат, а нанимать HR-фрилансеров, которые будут помогать с обзвоном и собеседованиями. Так будете экономить средства на фонде оплаты труда.

И хочу обратить ваше внимание: это только рекомендации. Каждая компания, каждая ситуация уникальны. Так что вы должны ориентироваться на свои потребности. Посмотреть, нужны ли вам люди. Или, наоборот, штат раздут, и можно работать эффективнее. А мои выкладки могут быть для вас хорошим ориентиром.

Думаю, теперь вы перестали думать «как же всё сложно» и подумали «а ведь это очень просто». И снова немного ошиблись.

Как собственник, вы должны знать: дело не столько в количестве сотрудников (хотя и это безусловно важно), сколько в их качестве. Можно сказать, что HR-департамент – лицо вашей компании. Именно его специалисты – первые, с кем взаимодействует соискатель. Они должны притягивать потенциальных сотрудников, а не отталкивать их. Уметь найти крупицу золота среди множества песчинок. И продать этому «золотому» профи вашу компанию.

Понимаете, да? Слабые HR-специалисты или наймут слабых сотрудников, или вообще никого. Бывает и такое, как я заметил выше: HR-отдел вроде бы есть, но свои функции выполняет не полностью. А так и будет, если за наем у вас будет отвечать человек, который никогда и нигде не показывал высоких результатов. Какие бы оправдания он себе ни находил, ссылаясь на разнообразные «обстоятельства». Сильный специалист не будет оправдываться или искать бесконечные «если бы, то…» Он просто будет выполнять свои обязанности и показывать отличный результат.

Если вы видите, что вам нужен сильный HR-специалист или руководитель, то обращайтесь к нам. Мы можем профессионально его подобрать, и вы будете уверены, что мы наймем человека, который разделяет нашу философию в области HR. Вы можете оставить заявку, перейдя по QR-коду:

Но предупреждаю: чтобы нанять сильного сотрудника, компания должна быть готова. Сначала сам собственник должен хорошо разобраться в HR-инструментах (о которых я расскажу в следующих главах) и внедрить их в компанию. И только тогда появляется сильный специалист.

Есть одно простое правило, которое касается всех сфер жизни, в том числе бизнеса и, в частности, найма: подобное притягивает подобное. Не сомневаюсь, что вы знакомы с этим универсальным законом и даже так или иначе сталкивались с ним. Если перенести его конкретно на сферу, о которой мы говорим, он работает так: сотрудник будет нанимать людей с тем состоянием, продуктивностью, подходом и взглядами на жизнь, что у него самого, с тем же уровнем профессионализма и мотивации. Исключений не бывает. И если вашей компании нужны активные, продуктивные, эффективные люди, готовые обучаться и развиваться, то таким человеком должен быть и тот, кто отвечает за наем. Он притянет себе подобных.

Будьте внимательны, ошибка может стоить вам очень дорого. Если вы доверите наем тому, кто вроде бы разбирается в людях (а это, бесспорно, важное для HR-специалиста качество), но при этом считает, что он всё знает и умеет, покорил уже все высоты и ему больше нечему учиться, ваша компания может довольно быстро превратиться в болото. Потому что новые сотрудники тоже будут всё умеющими всезнайками, не замечающими, что мир меняется, и не считающими, что надо идти в ногу со временем и искать новые пути.

Так что нанять хороших HR-специалистов и выстроить эффективный департамент по персоналу не так уж и просто. Но не пугайтесь, это не является тайным знанием. Просто есть несколько секретов и лайфхаков, которыми я поделюсь с вами на страницах этой книги. И в следующих главах мы «нырнем» в каждый участок HR-департамента и рассмотрим, какие технологии вам надо внедрить, чтобы каждый отдел выполнял свои функции и уверенно работал с персоналом.

Часть II. Системный подбор персонала

Глава 5. Маркетинг и продажи в HR

«Оп-па, приехали! Писал, что HR-функция упростит мне жизнь, а пока что-то становится всё сложнее. И здесь маркетинг?! Зачем?! Мне же просто надо людей нанимать. И вообще, маркетинг, как и HR, не моя сильная сторона!»

Если вы так подумали, то очень зря. Вы же сами наверняка говорите: «рынок труда». Да, это именно рынок. И чем он принципиально отличается от любого другого рынка? Ничем. Не думаю, что мне стоит подробно рассказывать вам о законах спроса и предложения, вы их и так знаете. Так вот, они работают и здесь. Смотрите: продукт – «я хочу работать в вашей компании и связать с ней жизнь, и посредством этого реализоваться как профессионал, улучшить свою жизнь». Чем он отличается от книги, смартфона, квартиры, машины или микроволновки? Только тем, что это не физический товар. Это идея, желание и эмоция.

Но разве это так необычно? Идеи и решения покупаются и продаются так же, как автомобили и стиральные машинки. У человека есть проблема: детский сад его ребенка находится далеко, и на общественном транспорте ехать неудобно и долго. И он покупает личный автомобиль, закрывая одну из своих потребностей – удобство логистики для семьи. То же самое и с рынком найма. У одного сотрудника – большая семья. Он хочет улучшить жилищные условия, берет ипотеку на двухкомнатную квартиру. Чтобы выплачивать ипотеку, он должен иметь достойную заработную плату, например, в размере 100 000 рублей, и стабильную работу. Вторая его потребность – ему нравятся продажи, и он идет именно в область продаж. То есть, как и на любом другом рынке, на рынке труда сотрудник закрывает свои потребности посредством работы. В данном случае он идет работать продавцом в ту компанию, где он сможет зарабатывать 100 000 рублей. Это очень простой пример, но он наглядно и полностью отражает, как сотрудник ищет работу.

У вас есть продукт – это работа в вашей компании. Цель – его продать. Вопрос: как?

Маркетолог + продавец = хороший HR

Как зачастую относятся к подбору и найму персонала? «Размещу вакансию на работном сайте, нужный человек сам придет». Признайтесь, вы тоже так считаете? Если да, то очень зря. В области маркетинга и продаж есть множество различных инструментов: маркетинг-кит[12]12
  ¹ Маркетинг-кит – это комплект маркетинговых материалов, в которых описывают историю бренда, преимущества, выгоды сотрудничества, товары и услуги.


[Закрыть], отзывы, скрипты, аналитика, CRM-система и так далее. А теперь я вас удивлю. HR ничем не отличается от сферы маркетинга и продаж. Ведь, как я уже упомянул, рынок труда – тоже рынок, где действуют рыночные законы. Отсюда можно вывести определение, что такое на самом деле подбор персонала.

Подбор персонала – это процесс, в котором компания привлекает внимание подходящего кандидата, а затем продает ему идею работы у себя, убеждая, что вместе они могут достичь как целей компании, так и амбиций сотрудника. Это взаимовыгодное предложение, где совместная работа становится шагом не только к реализации профессиональных мечт соискателя, но и к достижению личных целей, благодаря ресурсам и возможностям, которые открывает компания.

То есть наем – это продажа и маркетинг.

И ваша задача – это понять. А моя задача – дать вам практические инструменты, чтобы вы могли быстрее нанимать людей. Причем тех, кто дает результат, а не создает проблемы. Чтобы вы больше не думали: «Ну, сотрудник так себе, конечно, но пусть пока поработает, а потом я его заменю “нормальным”». Чтобы смогли привлекать тех, кто вам нужен, и заранее, а не «в деле», распознавать тех, кто вам категорически не подойдет. Чтобы вы смогли ускорить наем, увеличив поток соискателей, увеличив количество тех из них, кто дойдет до собеседования, и увеличив конверсию выходов на стажировку. А значит, чтобы вы перестали терять деньги на найме.

Итак, для начала вам придется сменить точку зрения на наем. Забыть о том, что кандидаты должны приходить к вам сами: стоит только разместить вакансию, и тут же выстроится очередь. Такое было в период 2000–2010 годов, потому что рынок это позволял. Вспомните 1990-е или 2000-е, когда из-за границы начали привозить магнитофоны, телевизоры и так далее. На них был дикий спрос: ты только привези, и у тебя заберут всё. А позже, когда рынок насытился этими товарами и продуктами, покупатели стали избирательными. Они теперь знают, что есть много марок телевизоров, все они имеют разные характеристики, и надо выбрать лучшую. Понятие «сбыт» – когда ты привозишь, и у тебя всё раскупают, – ушло, и пришла эра продаж, где твоя задача – показать всем, что твой продукт лучше, чем продукт конкурента. С рынком труда то же самое, он проходил ровно те же этапы. И сейчас он насытился, и кандидаты выбирают компанию, а не компания их. К тому же стоит добавить, что большую роль играет понятие безработицы. И если они низкая, это добавляет проблем работодателю: ведь кандидатов, помимо того, что они выбирают вас, просто мало, сотни компаний бьются за лучших из них. Я думаю, вы уже поняли, что в наше время подход «соискателям больше надо» не работает, разве что для компаний, которые у всех на слуху, и которые можно по пальцам пересчитать. И если вы не владелец «Газпрома» или «Яндекса» (и то скажу, что эти ребята очень много инвестируют в подбор, в бренд работодателя, и у них не всё так просто), то должны уметь продавать идею работать в компании. То есть применять к подбору инструменты маркетинга и продаж, чтобы привлечь нужное количество соискателей. Надо уметь отработать заявку, которую оставил кандидат, уладить возражения, донести ценность – знакомо? Отстроить безупречный HR-департамент – это отстроить отдел маркетинга и продаж в области рекрутинга.

Вспомните, почему многие, даже достаточно известные когда-то компании, ушли с рынка. Они не смогли перестроиться с понятия «сбыт» на понятие «продажи». И поэтому не смогли пережить кризис. Сейчас то же происходит в области HR – не все компании видят кризис на рынке труда (о котором мы поговорим немного ниже). Хотя кризис – это не конец всему. Это переломный момент, когда старые инструменты перестают работать, и надо искать и внедрять новые, современные. В нашем случае – инструменты подбора, адаптации и обучения, которые позволят подбирать профессионалов и быстро готовить их и вводить в должность. То есть кризис можно считать точкой роста. Главное – вовремя перестроиться, встать на новые рельсы. А трудности будут у тех компаний – увы, их подавляющее большинство, – которые продолжат действовать «по старинке». Пользоваться только всем известными сайтами по поиску персонала в надежде, что от соискателей не будет отбоя.

Вы сможете избавиться от многих проблем с наймом, даже если сделаете одну простую вещь. Просто поймете, что наем – это продажа. Это продажа кандидату идеи связать жизнь с вашей компанией. Как многие относятся к HR? HR-специалист – что-то вроде оценщика. К вам приходят люди, а он их должен оценить. Но теперь это так не работает. Из-за дефицита кадров HR должен быть не оценщиком и психологом, а продавцом и маркетологом. Он должен уметь создавать лиды, то есть потенциальных кандидатов, и уметь на пять с плюсом продавать вашу компанию. Эту мысль надо «переварить» и усвоить. И создать и внедрить систему, о которой я рассказываю в этой книге, и придерживаться ее. И тогда, после того как вы начнете применять все инструменты маркетинга и продаж в департаменте персонала, вам будет не страшен никакой кризис на рынке труда.

«Людей нет и не будет». Опустить руки? Нет, действовать!

А сейчас я предлагаю поговорить как раз о дефиците кадров и кризисе на рынке труда. Ведь то, насколько сложно вам подбирать персонал, по большей части зависит от того, есть ли этот самый дефицит. Если его нет, работодателям проще жить. Они могут устанавливать свои условия, назначить те зарплаты, которые считают «справедливыми», и придирчиво выбирать кандидатов. Если же он есть…

С чем сталкиваются работодатели? Уровень безработицы низкий, а это значит, что организациям нужно больше людей, чем количество «свободных» кандидатов на рынке труда. И тут уже не до своих условий. Выбирают не компании, выбирают соискатели. Конкуренция среди компаний растет, зарплаты тоже растут вместе с соцпакетами и прочими «плюшками». А сам наем становится намного сложнее.

И кризис сейчас, увы, есть. Даже если вам повезло пока не столкнуться с ним лично (в чём я сомневаюсь), вы не могли не слышать о кошмарном дефиците кадров. Об этом доносится, как говорится, из каждого утюга. «Людей нет», – говорят эксперты.

«И не будет», – добавлю я. Во всяком случае, в ближайшие десятки лет. Уж слишком «удачно» сложилось несколько факторов. Низкая рождаемость, начиная с 1990-х годов, высокая смертность, отъезд из страны немалого количества высококвалифицированных специалистов и продолжающаяся естественная убыль населения. Зайдите на сайт с официальной статистикой и посмотрите сами: может быть, на момент, когда вы читаете эту книгу, многое изменилось, а значит, вам будет легче. Хотя нет никаких надежд на то, что в обозримой перспективе что-то улучшится. Если только мы не начнем рожать по пять детей, и тогда уже лет через 20, возможно, станет полегче. Но, по правде говоря, лучше, к сожалению, не станет. Так что придется жить и работать в тех условиях, которые сложились.

А что это за условия? Дефицит кадров есть везде, во всех отраслях: и в производственной сфере, и в продажах, и в IT. Даже не имеет смысла перечислять дальше. Специалистов не хватает везде. Как «белых воротничков»[13]13
  ¹ «Белый воротничок» – обозначение, принятое в западной социологии для наемного работника, занимающегося умственным трудом, предполагающим хранение, использование и обработку информации: служащего, чиновника, администратора, менеджера.


[Закрыть], так и «синих»[14]14
  ² «Синие воротнички» – это условное обозначение наемных работников, представителей рабочих специальностей, которые заняты в промышленной и производственной сфере.


[Закрыть], а также других категорий работников. Хуже всего дело обстоит в тех областях, где «нанять хоть кого-то, а потом видно будет» не работает. Я не хочу вас пугать. Моя цель – донести до вас, что ситуация на самом деле тяжелая, и лучше не будет. Будет только хуже. Но хуже будет тем, кто не изменит свой подход и не вооружится разумным и соответствующим ситуации инструментарием.

Если говорить о кризисе, есть еще один важный момент. И здесь главный виновник – инфляция. Можно доверять официальным данным, можно верить тому, что видят наши глаза и чувствует наш кошелек – в данном случае это неважно. Инфляция есть, и немалая, и отрицать это было бы глупо. Как это влияет на рынок труда? Напрямую.

Цены растут. Люди начинают чувствовать, что им либо придется в чём-то ужиматься, либо вот-вот вообще не будет хватать на более-менее достойный уровень жизни. А это приводит к тому, что они начинают искать работу с более высокой заработной платой. Так что требования соискателей к работодателям относительно оклада, премий, бонусов, материального вознаграждения в целом повышаются.

Не заметить этого работодатели не могут. Скажем, год-два назад на зарплату 70 000 рублей еще можно было найти человека, но теперь вакансию просто игнорируют. И работодатели начинают повышать зарплаты, конкурировать между собой «кто больше предложит». Надо же чем-то привлечь нужных специалистов. Это происходит во всех отраслях. Наверняка вы сами заметили, что в тех же продажах притязания продавцов растут на 10–30 % в окладах, и ежегодно их аппетиты только увеличиваются, причем без особой на то причины.

И вот тут-то возникает проблема. Из-за возросшей конкуренции между работодателями и роста зарплат раскручивается инфляция. Ну и дальше по кругу: инфляция растет, запросы соискателей растут, конкурирование между работодателями через заработные платы растет… И если вы до сих пор считали, что можно привлечь и удержать нужных вам людей зарплатами и премиями, то пора снять розовые очки. Даже если вам удастся нанять специалиста, «поймав» его на высокий оклад или совокупный доход, где гарантия, что через пару-тройку месяцев, как раз когда он обучится и начнет приносить прибыль, кто-то не переманит его, предложив немного больше денег?

Наконец, есть еще одна проблема. Она связана с тем, что рубль ослаб. Да, курс время от времени скачет, но никаких тенденций к тому, что курс доллара или евро, или юаня вдруг упадет в пару-тройку раз по отношению к рублю, нет. И вполне понятно, что те специалисты, у которых есть возможность зарабатывать в валюте, предпочитают зарабатывать в валюте. То есть все, у кого есть малейшая возможность получать материальное вознаграждение не в рублях и работать на зарубежные компании, хотя бы из стран СНГ, не говоря о Европе или Америке, выбирают именно этот вариант. И получается, что российские компании вынуждены конкурировать не только между собой, на внутреннем рынке, но и на внешнем – с зарубежными компаниями. И в этом смысле ситуация тоже будет только ухудшаться.

Итак, людей не хватает, люди хотят получать больше и желательно в иностранной валюте. И что делать несчастному работодателю? Уж точно не опускать руки. И не пытаться продолжать действовать дедовскими методами. Пусть они до сих пор кажутся ему вполне рабочими. Надо понять, что главная задача – укрепить систему найма. Применять технологию, которая позволит заполучить лучшие кадры.

Сотрудник – не «крепостной», а важный клиент

Но как вы, наверное, уже знаете на своем опыте, «заполучить» сотрудника – это только полдела. Надо его удержать. И тут возникает один интересный момент.

Кого компании привыкли считать своими клиентами? Тех, кто покупает у них продукты или услуги. Будь то холодильная установка, стрижка или номер в гостинице. Именно на них вы, как собственники, ориентируетесь, когда строите компанию. То есть бизнес строится ради этих клиентов и для этих клиентов. Назовем их внешними.

Но есть и другие клиенты. Те, кто обслуживает внешних. И эти клиенты – ваши сотрудники. Назовем их внутренними клиентами, которым ваша компания помогает закрыть определенные потребности, как и клиентам внешним.

Представляю, как вы сейчас удивлены. Наверняка в вашей парадигме клиенты – отдельно, сотрудники – отдельно. И вообще, с чего бы считать тех, кто на тебя работает, клиентами?

И это большая ошибка.

Смотрите, у ваших сотрудников есть свои потребности. И каждый из них «купил» вашу компанию. Причем не просто так, а по определенной причине. Выбирая работу у вас, они закрывают какую-то из потребностей. Например, иметь стабильный заработок. Или жить в определенном городе. Или решать интересные задачи. Или профессионально расти. Потребности могут быть любыми, вы можете их не знать, но работа у вас их закрывает. А значит, что надо сделать, чтобы привлечь соискателей именно в вашу компанию? Правильно: выяснить, каковы их потребности, понять, что им надо предложить, и, опираясь на это, выстроить HR-маркетинг. Тогда вы сможете привлечь их внимание и продать им идею работать в вашей компании.

Скажу сразу: конечно, вопрос не только в том, чтобы выстроить маркетинг, отталкиваясь от потребностей. Надо в целом выстроить вашу компанию так, чтобы она была интересной для рынка труда. Если у вас полный хаос в работе, постоянный цейтнот, зарплата ниже рынка, коллектив – натуральный гадюшник, то вопрос: кому вы такие нужны? Что вы делаете, когда получаете обратную связь по вашему продукту или услуге от внешних клиентов? Наверняка улучшаете компанию и продукт так, чтобы соответствовать потребностям ваших клиентов. Тут действует тот же самый принцип. Сотрудники – это клиенты, которые должны связать с вами свою жизнь, или, по крайней мере, ближайшие 3–5–7 лет своей жизни. И я бы сказал, что это задачка посложнее, чем продать «основной продукт» вашей компании внешнему клиенту, у которого нет задачи связать с вами жизнь на долгие годы. И вы должны быть им интересны как компания. А значит, вы должны знать, что хочет ваша аудитория, и соответствовать этому. Конечно, есть определенные рамки. Может быть, сотрудник хочет, чтобы в туалете стоял золотой унитаз, и это хорошо. Но вы вряд ли организуете это. Надо понимать, что речь идет о разумных потребностях.