Текст книги "НЕ ХВАТАЕТ ЛЮДЕЙ. Как находить, обучать и удерживать лучших сотрудников"

Глава 6. Подготовка к подборуперсонала

В этой главе мы начнем рассматривать непосредственно инструменты, которые используются на каждом этапе воронки. И в первую очередь поговорим о том, как подготовиться к подбору персонала.

Не сомневаюсь, вы уже поняли: решить, что «мне нужен такой-то специалист», написать «от балды» и разместить вакансию и ждать, когда этот специалист прибежит устраиваться к вам – не работает. Для успешного найма нужна выстроенная технология. И отправная точка здесь – вовсе не написать вакансию. Инструменты, о которых я рассказываю здесь, начинают работать задолго до этого.

Именно поэтому я назвал этот раздел «Три кита успешного подбора». Как Земля, по одной из легенд, держится на трех китах, так и успешный наем «стоит» на трех первых инструментах. Да, что-то «пойти не так» может на любом этапе, но, если не внедрены эти инструменты, об успешном конвейерном найме можно вообще не мечтать. У всего должна быть основа. Построить «в воздухе», без прочного основания можно разве только мечты. И воронка подбора персонала – не исключение.

Какими бы продуманными и выстроенными ни были остальные этапы, без «трех китов» их инструменты просто не будут работать. Все ваши усилия пропадут даром. Работающего конвейера не получится.

Итак, начнем. Что это за «три кита», подготовительные шаги, которые необходимо сделать:

1. Первый – это понимание, кто вам нужен в компании.

2. Второй – это понимание потребностей кандидатов и рынка труда.

3. Третий – это репутация работодателя в интернете.

Без этих базовых элементов весь ваш подбор попросту рассыпется.

Чтобы написать вакансию, которая привлекла бы внимание кандидатов, то есть начать продавать свою компанию, для начала необходимо написать заявку на подбор – для своих HR-специалистов. В ней должны быть указаны все «тактико-технические характеристики» специалиста, который вам нужен. Правильно сформированная заявка на подбор – и есть первый инструмент.

«Мне нужен маркетолог» или «Мне нужен администратор» – так не пойдет. Какие компетенции должны быть у кандидата? Каких конкретных результатов вы ждете от будущего сотрудника? И, что немаловажно, что можете ему предложить? Если вы сами представляете это весьма смутно, то никогда и никого не наймете. Точнее, может быть, наймете, и не раз, но это постоянно будут «не те» люди.

Так что на первом месте при подборе сотрудника должна быть адекватность вас как «заказчика» – назовем это так. Какая тут аналогия? По сути, вы заказываете у сотрудника работу. И если вы не понимаете, какую работу закажете, каковы критерии оценки, сколько вы готовы за нее заплатить, то не будет и продукта, и сотрудника, который эту работу выполняет. Причем неважно, кто вам нужен: топ-менеджер или уборщица. Итак, что значит «адекватность» в данном контексте? Если у вас никак не получается нанимать нужных специалистов, прислушайтесь к себе: нет ли у вас в голове мысли «у меня не компания, а конфетка, просто с соискателями не везет, они все какие-то не такие». Если есть – немедленно избавьтесь от нее. Или навсегда забудьте об идее кого-то нанимать.

Понимаете, здесь может быть два варианта. И в обоих – «что-то не так» не с соискателями, а с вами. Либо у вас завышенные требования, и вам нужен, скажем, РОП, который выстроит отдел продаж, наймет всех продавцов, будет дневать и ночевать на работе, и всё это – за весьма скромное вознаграждение, ниже рынка… Согласитесь, это нереально. Либо «кого-то хочу, а кого не знаю» – вы не можете четко сформулировать даже для самого себя, что, собственно, требуется от сотрудника.

Но об этом мы еще поговорим, а пока несколько слов о заявке, как о первом инструменте. Для того чтобы ее составить, вы должны точно знать, какой функционал будет у нового сотрудника, чем он будет заниматься во время испытательного срока и каких результатов вы от него ждете, кто будет отвечать за его стажировку, сколько вы будете платить. И если вы возьмете его в штат, в какой области он будет работать, какие обязанности выполнять и за что отвечать, предусмотрен ли его рост.

Всё это вы должны сформулировать сначала для себя, а потом – в заявке. Без правильно сформированной заявки HR, каким бы золотым он ни был, никогда не сможет нанять того, кто вам нужен.

В сформированной заявке вы должны четко указать, в какое подразделение и на какую позицию нужен сотрудник (или сотрудники), по каким причинам в нём возникла надобность (уволился предыдущий, вы расширяете штат либо решили ввести в своей компании абсолютно новую должность). Подробно описываете функционал, технологии и инструменты, которые будет использовать сотрудник, какими компетенциями он будет обладать и какие требования к нему предъявляются. И ряд других важных пунктов – сейчас не буду останавливаться на них, мы об этом подробно поговорим ниже.

И получив такую заявку, HR будет знать, кого и где ему искать. А это значит, что процесс найма значительно ускорится, и к вам не будут приходить «не те» люди. Тут есть аналогия с обычными продажами и маркетингом. Если мы точно не знаем, какой клиент нам нужен, кто является пользователем нашего продукта, кто купит наш продукт, то маркетинг просто не привлечет нужного клиента, и продажи, само собой, тут не будет.

Идем дальше. Второй кит – анализ потребностей соискателей и компании. Мы уже говорили о том, что для успешной «продажи» компании нужно понять потребности кандидатов. Если работа у вас не закрывает важные потребности, соискатель просто «пройдет мимо» вакансии. И это надо всё время держать в голове: ваша задача – узнать о потребностях внутренних клиентов, а не брать что-то «с потолка» или списывать у других работодателей.

Поставьте себя на место кандидата. Вы ищете работу, ежедневно просматриваете десятки вакансий, и в каждой – «высшее образование, белая зарплата, 5/2». Всё как под копирку. Вы откликнитесь на одну из них? То-то и оно.

Как «попасть» в потребности соискателей? Да по тому же принципу, как вы «попадаете» в потребности внешних клиентов. Их у вас может быть несколько десятков, несколько сотен или даже несколько тысяч. Понятно, что все они разные, тем не менее общие потребности у них есть. Так и в подборе. Для начала как следует проанализируйте, что важно при выборе работы представителям той или иной профессии. Может быть, вы удивитесь, но у бухгалтера будут одни критерии, у программиста – совсем другие, а у продавца – третьи. То есть потребности совсем разные. И вы должны уметь их «считывать». Или не удивляйтесь, что на вашу чудесную вакансию нет откликов.

Алгоритм, на самом деле, прост: понять потребности, страхи, интересы, цели и мечты – продать компанию. А для «понять» есть инструмент – «Исследование потребностей соискателей». Что это означает? Это ровно тот же инструмент, который вы используете в классическом маркетинге для того, чтобы узнать, что важно вашим клиентам при выборе компании и продукта, чтобы настроить свой продукт и маркетинг под их потребности. Мы «вытаскиваем» из потенциального соискателя его потребности, задавая ему вопросы. А потом собираем полученные от соискателей данные, анализируем их и используем, когда пишем вакансии, скрипты и проводим собеседование. Это позволяет максимально эффективно «продать» компанию.

При этом важно выяснить не только потребности, но и страхи. Например: почему соискатель никак не может трудоустроиться? Почему отказывается от предложений, иногда в последний момент? Что для него «не так»? Если вы будете это знать, то сможете работать с возражениями. А еще надо определить, какими каналами при поиске работы он пользуется. Вся эта информация поможет сделать наем более эффективным.

Здесь есть один важный момент. Вы должны проводить опрос по определенной должности. То есть, если вам нужен продавец, опрашивайте продавцов, если бухгалтер – опрашивайте бухгалтеров. А где можно найти нужных респондентов, мы рассмотрим в соответствующем разделе этой главы.

И перейдем к следующему инструменту. Это анализ рынка труда и заработных плат. Вы точно поняли, кто именно вам нужен. Сформировали заявку на подбор. Провели исследование и узнали, что нужно соискателям. И вам осталось понять – как «продать» компанию. В этом поможет анализ рынка и заработных плат.

Этот анализ поможет получить вам всю (пока) недостающую для успешного найма информацию. Где «обитают» нужные вам специалисты? Сколько их на рынке труда? Какую зарплату они получают? И – главное! – есть ли у вас вообще шанс их нанять?

Как провести этот анализ? Воспользоваться работными сайтами. И здесь нужно будет действовать в двух направлениях. Во-первых, проанализировать резюме соискателей: на каких условиях они готовы работать, какую зарплату хотят. Во-вторых, рассмотреть вакансии, размещенные работодателями: кто ваши конкуренты и сколько их, что они требуют от соискателей и что им предлагают.

Здесь – главное, понять: сколько нужных вам профессионалов есть в вашем регионе. И есть ли они вообще. Бывает так, что в небольшом городе сложно, а то и невозможно, нанять узкого специалиста. Придется либо приглашать его из другого города, а то и области, предлагая дополнительные преимущества, например, жилье, либо подумать, позволяет ли его функционал работать удаленно.

Важно и соотношение соискателей и компаний-конкурентов. Если кандидатов мало, а компаний много, имеет смысл не выкладывать вакансию, а купить базу и прозванивать. Но об этом мы еще поговорим, а пока скажу, что еще нужно проанализировать. Сколько кандидатов с желаемым опытом работы (скажем, от пяти лет)? А сколько с меньшим? А сколько вообще без опыта? И как опыт влияет на ожидания по зарплате? И сколько готовы платить конкуренты специалисту с определенными опытом и функционалом?

Проведя такое исследование, вы поймете, что можно и нужно «докрутить» в вакансии, чтобы повысить вероятность быстрого найма нужного специалиста, а также, возможно, решите, где вы будете брать людей для вашей вакансии. Может быть, есть смысл искать ваших сотрудников вообще в другом регионе и привозить, так как в вашем их мало, и конкуренция дикая. Не слишком ли много вы хотите и слишком мало предлагаете? Или, наоборот, у вас мало требований, но при этом вы намного щедрее работодателей-конкурентов. Проанализируйте, при необходимости доработайте вакансию, а потом уже ее размещайте.

Помимо этих трех инструментов, надо учитывать и такой момент. Вы будете наводить справки о соискателях – соискатели будут наводить справки о вас. Причем обычно – в самом начале, как только они узнаю́т о вашей компании. Поэтому репутация компании чрезвычайно важна. И этим тоже можно управлять.

Снова предлагаю поставить себя на место кандидата. Вы прочли вакансию (или вам позвонили, рассказали о компании и пригласили на собеседование) – на первый взгляд, всё более чем «шоколадно». Вы сразу же побежите устраиваться на работу? Вряд ли. Скорее всего, вы поступите в точности так же, как когда покупаете любой продукт: от футболки до автомобиля (не забываем: компания – тоже продукт, только на рынке труда). То есть найдете и прочтете отзывы. И тут-то может выясниться много интересных для вас и неприятных для компании штрихов. И желание работать в ней может уменьшиться или вовсе пропасть.

Люди верят отзывам – это доказанный статистикой факт. Даже зная, что их могут писать «обиженные» клиенты или недобросовестные конкуренты. Поэтому репутация компании должна быть если не безупречной, то близкой к этому. И думать о ней на этапе, когда вы создаете поток, уже поздно. Нужно позаботиться об этом заранее. Это и будет третьим «китом», одной из основ успешного найма.

Как работать с репутацией компании? Для начала ознакомиться с тем, что о вас пишут. Наберите в любом поисковике название вашей компании + «отзывы сотрудников», и вам может открыться много интересного. Посмотреть отзывы можно и на тех работных сайтах, где вы размещаете вакансии. Проанализируйте, на каких сайтах и что о вас пишут, каких отзывов больше – положительных или отрицательных, и, соответственно, каков рейтинг вашей компании у соискателей. Кстати, отсутствие отзывов – тоже большой минус.

Прочитав отзывы, подумайте. Может быть, тот негатив (если он есть, а тем более если его много), который пишут о вас кандидаты и стажеры, которые так и не стали вашими сотрудниками, или бывшие сотрудники, – это отчасти правда? Если да, первым делом надо определить, что нужно изменить в вашей компании, и притом чем быстрее, тем лучше.

Затем надо провести работу с негативными отзывами. Попробовать найти того, кто написал негатив, и уладить недоразумение. Если вычислить автора не удается, как можно быстрее аргументированно ответить ему. Именно аргументированно, а не «вы всё врете», но при этом не оправдываясь.

Ну и, наконец, попросите своих сотрудников написать отзывы. Желательно развернутые, с плюсами и минусами работы у вас. Они не должны быть стопроцентно положительными – не бывает так, что всех всё устраивает. Такие отзывы только вызовут подозрения. И затем разместите эти отзывы на разных площадках. Как именно это делать и как работать с отзывами вообще, я подробно расскажу в соответствующей главе.

И только после того, как вы используете три «опорных» инструмента и полу́чите все необходимые вам данные плюс позаботитесь о репутации вашей компании, вы можете приступать непосредственно к запуску подбора персонала. Иначе, как я уже упоминал, в этом просто не будет смысла, вы не сможете создать рабочую систему найма.

А теперь, когда вы поняли, без каких инструментов подбор вообще не может даже начаться, предлагаю углубиться в каждый из них.

«Что это он еще придумал? Мне это точно надо? Ведь нанимал же я как-то всю жизнь…»

Не сомневаюсь, что нанимали. Но именно как-то. «Нам еще вчера нужен был дизайнер» – хочу вас расстроить, но это не наем. Так что не надо удивляться, если, действуя подобным образом, вы получаете кучу проблем с персоналом.

Уверен, что уже смог донести до вас важную мысль: прежде чем начинать непосредственно подбор, надо сделать несколько подготовительных шагов. Иначе можно и не начинать, нужного результата всё равно не будет. Если только вас не устроит результат «кого-то найду, он как-то поработает, а потом куда-то уйдет».

И делать эти шаги надо на самом первом этапе воронки подбора персонала – «Потенциальный кандидат». Эти шаги – те самые «три кита», которых я кратко описал в предыдущем разделе. И первый «кит», первый необходимый инструмент – заявка на подбор сотрудника.

Заявка на подбор сотрудника – это детализированный документ, составляемый руководителем или ответственным лицом, под чье руководство будет нанят сотрудник. Этот документ предоставляет всестороннюю информацию о вакантной должности, включая обязанности, требуемые квалификации и личностные качества кандидата, условия труда, а также информацию о том, как будет выстроен процесс подбора. Заявка предназначена для внутреннего использования в HR-отделе и по сути является точным техническим заданием на то, какой сотрудник необходим организации.

Структура заявки предусматривает подробное описание:

• Общего раздела, где указывается информация о подразделении, причинах возникновения вакансии, краткое описание текущей ситуации в подразделении и другие детали, важные для понимания контекста запроса.

• Технического описания поста, включая информацию о должностных обязанностях, типе занятости, рабочем режиме, требуемых компетенциях и ожидаемом участии в проектах.

• Требований к кандидатам, охватывающих необходимый профессиональный опыт, образование, личностные качества и требования к результатам профессиональных тестов.

• Мотивации и условий работы, где подробно сформулированы преимущества вакансии, включая заработную плату, социальный пакет, возможности для профессионального и карьерного роста.

• Организации процесса подбора, где детализируются этапы отбора, сроки, участники оценки кандидатов и методы интервьюирования.

Предвижу вопрос: «Да к чему вообще эти сложности? Да, я всё прочел, всё логично, но, если мне прямо сейчас нужен бухгалтер, почему я не могу просто взять и разместить вакансию?»

Смотрите, всё очень просто. Благодаря заявке на подбор наем перестает быть хаотичным. Он становится продуманным, планируемым и управляемым. Вам же понравился конвейер, о котором мы говорили? Вы хотите построить такой же? Так вот заявка – это первый шаг. Она помогает понять: кто вам нужен, когда он вам нужен и на каких условиях.

«Кто» – это не «бухгалтер» или «маркетолог». Может быть, я в очередной раз вас удивлю, но даже «просто парикмахеров» не бывает. У любого хорошего профи есть специализация. И иногда очень узкая, а не «просто продавец».

«Когда» – это не «прямо срочно», и уж тем более не «вчера». Как говорится, спешка хороша только при ловле блох. Формируя заявку, вы сможете еще раз подумать, а так ли уж вам «горит»? И точно ли вам надо нанимать нового человека или можно перевести на эту должность кого-то из штата. А когда составлять заявки войдет у вас в привычку, станет внедренным, рабочим инструментом первого этапа воронки найма, никаких «горит, срочно!» у вас не будет. Вы будете заранее знать, кого и когда наймете.

Наконец, точно осознав, кто именно вам нужен, вы сможете решить, на каких условиях вы будете готовы нанять нового сотрудника. Что вы можете ему предложить в ответ на то, что будете от него требовать. Кстати, у соискателя тоже будут свои условия. И понять, согласится ли он работать на ваших, сможете ли вы закрыть его потребности, поможет еще один инструмент, который мы рассмотрим позже. А заявка на наем – возможность подумать и четко сформулировать, что именно вы хотите и что готовы предложить.

Кто

«А не нанять ли мне…» или «Мне очень нужен…» Стоп. Вот здесь остановитесь и подумайте. Кто именно вам нужен? На какой участок? Какие обязанности будут у сотрудника, и какие результаты он должен «выдать»? И просто обозначение профессии здесь не подойдет.

Возьмем столь востребованного сейчас маркетолога. Подходит собственник к HR-специалисту и говорит: «Найми мне маркетолога». А что он должен делать? «Поднять продажи». А как? «Ну…» Что получается? Собственник сам не знает, чего он, собственно, хочет, и кто ему нужен. Просто в природе существует какой-то маркетолог, которого надо взять и нанять, и продажи сразу взлетят.

Контент-маркетолог (он же копирайтер), трафик-менеджер, бренд-менеджер, таргетолог, маркетолог-аналитик… И еще как минимум полдесятка специальностей. С совершенно разными областями работы и задачами. И всех их объединяет общее слово – «маркетолог». Так кто вам нужен-то? Человек, который будет распределять бюджет на продвижение? Сотрудник, который будет создавать привлекательный для целевой аудитории контент? Специалист, который составит стратегию продвижения для увеличения прибыли? Нет? Кто-то другой? А кто? Что он должен делать?

Или возьмем продавца. Разумеется, вам нужен лучший из представителей этой профессии и, желательно, на низкую зарплату. Допустим. А какого сотрудника вы ждете? Только не надо про «честного, грамотного, пунктуального». Это общие слова, имеющие мало смысла. Какой опыт работы у него должен быть? В какой области? В2В? В2С? Телефонные или «реальные» продажи? Или интернет-площадки? Должен ли он знать СПИН-продажи[22]22
  ¹ СПИН-продажи (англ. SPIN Selling) – это техника, ориентированная на закрытие сделки через общение с потенциальным покупателем по определенному сценарию, который включает четыре группы вопросов: Situation – ситуационные, Problem – проблемные, Implication – извлекающие, Need-Payoff – направляющие. Термин SPIN представляет собой аббревиатуру, составленную из начальных букв названий типов вопросов.


[Закрыть]? В каких системах и программах он должен уметь работать? Если соискатель подходит вам по большинству важных параметров, но чего-то не знает или не умеет, вы готовы его обучить? В какой области и на какой позиции он может сейчас работать, то есть где его искать? Для начала ответьте себе на эти вопросы.

И вот вы более-менее определились, какой именно продавец вам нужен, и уже готовы написать и разместить вакансию… И тут выясняется вот что. CRM-системы у вас нет. Обучения нет. Скриптов нет. Вы уверены, что кто-то захочет у вас работать? И это еще один плюс заявки на подбор – она не только помогает определиться с тем, кто конкретно вам нужен, но и выявляет, что вам нужно внедрить или изменить в своей компании, чтобы нанять нужного специалиста.

Только разобравшись с тем, кто, в какой области и что именно будет делать, кому он будет подчиняться и кто будет в подчинении у него, чем ваша компания может его привлечь и удержать, можно начинать поиски нового сотрудника. Вы должны четко представлять его функционал и ожидаемый результат. И уже исходя из этого искать его на рынке труда.

Есть закон в области создания команды, который работает как швейцарские часы: если руководитель на самом деле не понимает, кого именно он хочет заполучить в свою компанию, то данный сотрудник никогда в компании и не появится. Чтобы что-то получить, вы должны для себя точно назвать, что или кого вы хотите иметь в своей компании. То есть с точки зрения найма персонала, вы должны очень четко понимать, как называется на рынке та должность, которая решает вашу задачу в компании, какой результат вы хотите получить от этого сотрудника, каковы его функции, сколько он стоит. Например, если мы в общих чертах хотим себе маркетолога, который решит проблемы с маркетингом, то придет маркетолог, который «в общих чертах» решит проблемы с маркетингом. Кто конкретно вам нужен?

ПРИМЕР

К нам часто обращаются клиенты с просьбой подобрать им руководителя отдела продаж. И можно сказать, что все эти запросы делятся на две категории. Расскажу про категорию заказчиков, которые говорят следующее: «Мне нужен руководитель отдела продаж, который построит отдел продаж, сам будет продавать, наймет продавцов и, в конце концов, повысит продажи». Что я сразу вижу? Во-первых, заказчик с таким техническим заданием, вероятно, уже пару лет не может нанять РОПа – и это оказывается правдой. Во-вторых, он, вероятно, не разбирается в продажах. Если бы разбирался, то понимал, что построить отдел продаж и параллельно продавать – это нереальная задача. Думаю, что сам собственник попробовал подобный подход, не справился, а теперь хочет, чтобы кто-то реализовал его мечту, сделал то, в чём он сам потерпел фиаско. И, наконец, третье. Я понимаю, что он никогда не найдет РОПа, потому что такого РОПа просто нет на рынке. У РОПа вообще нет задачи строить отдел продаж. Он может «докрутить» его, улучшить. Но выстроить отдел продаж – это задача собственника, в крайнем случае, генерального или коммерческого директора. Калибр задачи такой, что РОП ее просто не решит. Это всё равно что нанять водителя и просить его «с нуля», из деталей собрать машину. Вряд ли у него это получится. Так вот, если этот собственник хотя бы один раз сел за заявку на подбор, то, заполняя ее, он и сам увидел те нелогичности, которые я вам назвал. И, возможно, изменил бы подход к подбору этой позиции. Или увидел бы вопросы, начал прояснять их у экспертов, в интернете и пришел бы к пониманию, что подход нужно изменить.

Когда

Нет ничего хуже хаотичного найма. Когда вы вдруг понимаете, что вам нужен тот или иной сотрудник, и кидаетесь его нанимать. В компании должно быть утвержденное штатное расписание. Должен быть план по найму. И этот план не должен меняться как минимум месяц. Чтобы вы потом не удивлялись, что штат раздут, а работать, по факту, некому, откуда-то взялась куча незакрытых «дыр».

Допустим, и штатное расписание, и план у вас есть. Вы точно знаете, что в этом месяце должны нанять двух необходимых компании специалистов: инженера и копирайтера. И тут…

К HR-специалисту прибегает руководитель производства: «Ты уже начал искать инженера? А то я тут подумал, мне сейчас нужен не инженер, а монтажник». А следом – директор по маркетингу: «Мне не нужен копирайтер! Мне срочно нужен трафик-менеджер!»

Вот вам и план.

Именно поэтому планировать подбор заранее, лучше всего – на квартал. Руководитель каждого отдела должен четко определиться, кто и когда ему нужен. И зачем – но это уже другой вопрос, мы его еще рассмотрим. И кто нужен просто позарез, а с кем можно и подождать. И после того, как план утвержден, – никаких изменений. Даже если кто-то из сотрудников уволился – это проблема руководителя отдела.

ПРИМЕР

Когда я вводил в своих компаниях систему «один раз утверждаем кандидатов на месяц и в течение месяца не меняем», то столкнулся с возражением своих руководителей. Мол, они же не могут предсказать увольнение людей. Я согласен: бывает, что сотрудник заболел, или у кого-то умер кот, или сотрудника просто переманили. Но руководитель всё равно может посмотреть на статистику своего подразделения и понять, какие сотрудники сейчас под вопросом. И заранее учесть это в плане на месяц: сколько в среднем увольняется, кого он сам хочет уволить. Поэтому, когда я ввел систему и запретил в течение месяца добавлять вакансии в план по найму, мои руководители действительно начали брать больше ответственности за свой персонал, заглядывать в планировании дальше, думать о причинно-следственных связях в отношении того, что сейчас происходит с их подчиненными. Конечно, есть исключение. Оно заключается в том, что руководитель может заменить одну позицию другой, но только по согласованию с генеральным директором, и если произошла действительно нештатная ситуация. Такой подход позволяет не шатать из стороны в сторону HR-отдел и не распылять его силы, а прогнозируемо и эффективно нанимать.

Практика показала, что, если ломать систему и «на ходу» менять вакансии, эффективность подбора падает, как минимум, в три раза. Вряд ли это тот результат, которого вы хотите. Поэтому заранее определяйтесь, какой сотрудник и в какие сроки вам критичен.

На каких условиях

Этот вопрос мы уже затрагивали выше. Вам нужен «золотой» сотрудник – это понятно. А что вы готовы ему предложить?

Поверьте, что банальные, да еще и весьма размытые «белая зарплата», «5/2», «дружный коллектив» и «карьерный рост» мало кого привлекут. Именно так, словно под копирку, написаны вакансии большинства компаний. Причем вне зависимости от того, какой специалист нужен. Ну и как отличить одну компанию от другой? Как соискатель может решить, что вы – лучшие, и ему просто необходимо устроиться на работу именно к вам?

Что вы можете предложить кандидату. Какие плюсы и минусы есть у вашей компании. Какую зарплату вы готовы платить, предусмотрены ли премии, бонусы и другие выплаты, соцпакет. Какова нематериальная мотивация. Есть ли обучение. Каковы перспективы карьерного роста. Короче, почему соискатель должен трудоустроиться именно к вам. Ответы на эти вопросы вы должны продумать четко и заранее.

Например, такая ситуация. Вы нанимаете сотрудника. Какую зарплату ему предложить, вы представляете весьма смутно. Он тоже не знает, сколько хочет получать. Ну так, представляет сумму в определенных пределах, ориентируясь на предыдущие места работы и зарплаты коллег. «Ладно, на месте разберемся», – решаете вы с кандидатом, и он выходит на испытательный срок. Или вы даже сразу берете его в штат. Но никакого «разберемся» не будет. И так вы теряете кандидатов. Все условия нужно обсуждать «на берегу».

Понять, что вы можете предложить, можно, сделав анализ рынка. Об этом инструменте мы поговорим в следующем разделе, а пока надо понять: «как-нибудь сориентируемся» – не вариант. Наем должен быть системным, а при таком подходе вы его не получите.

И четко определить, что можно предложить кандидату, от зарплаты до карьерного роста, можете только вы. Это не входит в функции HR-специалиста. Он только может заниматься наймом того, кто вам нужен, по тем параметрам, которые вы написали в заявке.

Почему не HR?

Можете спросить меня вы. «Зачем мне тогда нужен HR-специалист, а то и целый отдел или департамент по персоналу, если он даже нанять того, кто мне нужен, не может? Я еще должен и заявки какие-то составлять».

Ключевое – «того, кто мне нужен». Именно поэтому писать заявку на подбор должны именно вы или руководитель конкретного департамента, в который нанимают сотрудника, под чье руководство он поступит. Вы же наверняка сталкивались с тем, что HR нанимает людей, а руководители раз за разом говорят: «Нет, это не те, кто нам нужен». Кажется, HR уже перебрал весь рынок, но не может нанять нужных сотрудников.

Если руководитель отдела говорит HR-специалисту: «Найми мне продавца и сам разберись, кто мне нужен», – это значит, что он не берет на себя ответственность за то, какой сотрудник попадет в отдел, которым он руководит. Если же он напишет заявку, то и сам лучше поймет, кто конкретно ему нужен, и ответственность за нового сотрудника будет на нём. Что хотел – то получил.

Кроме того, никто лучше руководителя не может знать, в ком он нуждается. HR не может и не должен досконально знать всё, он по профессии HR, а не инженер или программист, или маркетолог. А если руководитель не может четко сформулировать требования к новому сотруднику, значит, нанять ему кого-то будет нереально. И даже если удастся нанять специалиста, и тот останется в компании, окупится он нескоро. Ведь руководитель не очень хорошо представляет, что именно должен делать этот сотрудник и с каким результатом.

Согласитесь, дело HR-специалиста – получить заявку и найти и нанять нужного сотрудника. А сформировать заявку – не его забота.

Так что предлагаю подробно рассмотреть, что из себя представляет заявка на подбор, и что нужно продумать, прежде чем начать поиски сотрудника.

Кто мне нужен: раскладываем потребность в специалисте «по полочкам»

Итак, заявка на подбор – это чек-лист. Вы подробно, по пунктам описываете вашу потребность: кто вам нужен. Конкретного специалиста на рынке труда, а не абстрактного «маркетолога» или «РОПа». В моей группе компаний заявка на подбор состоит из более чем 50 пунктов. Это то, на что нужно посмотреть перед наймом сотрудника, что нужно описать, спрогнозировать, продумать.

Обратите внимание на слово «подробно». От этого зависит, насколько быстро будет нанят нужный специалист. Здесь главное – нанят НУЖНЫЙ. HR-специалист, получив вашу заявку, должен четко понимать, кого, на какую позицию, на каких условиях и в какой срок он должен найти. Это поможет ему выбрать каналы поиска, составить продающее объявление и быстро выбрать тех из соискателей, которые максимально соответствуют вашим требованиям. Познакомьтесь с шаблоном заявки на подбор, а я поясню ее пункты.

Итак, поехали. В первую очередь надо указать, в какое подразделение и на какую позицию вам нужен сотрудник или сотрудники. Если сотрудников нужно несколько, укажите сколько. Чтобы сузить диапазон поиска и найти максимально подходящего человека, укажите пол и возраст кандидата (мы, конечно, помним о дискриминации по возрастному и половому признаку, но в реальности все компании, конечно, на это смотрят). Согласитесь, если, например, в вашем отделе продаж работают молодые люди, женщина 40+ может просто не вписаться в коллектив. Или будет чувствовать себя некомфортно, что скажется на результатах работы. Это же касается парня лет двадцати пяти, который попадет, скажем, в женский коллектив бухгалтерии. Конечно, бывают исключения. Но хорошенько подумайте, и, если возраст и пол сотрудника вам важны, обязательно укажите их. А в целом, это самый простой шаг, дальше будет сложнее. Только не надо писать в графе «позиция» общие слова.