Текст книги "НЕ ХВАТАЕТ ЛЮДЕЙ. Как находить, обучать и удерживать лучших сотрудников"

Далее вам надо указать причину поиска сотрудника. И здесь от вас потребуется провести анализ. Подойдите к этому ответственно, это очень важно.

Если вы расширяетесь, и вам нужны новые люди, или кто-то из сотрудников «выбыл из строя» (ушел в декрет или пошел на повышение и теперь не сможет выполнять свои прежние обязанности) – это одно дело. Если сотрудник уволился по личным причинам или нашел компанию с лучшими условиями, и это единичный случай, тоже можно не напрягаться. Хотя хорошо бы выяснить точные причины увольнения. Но на этом шаге заполнения заявки вы можете понять – может быть, совершенно неожиданно для себя, – что у вас текучка. И в этом случае надо не срочно искать нового сотрудника, а для начала выяснить и устранить ее причины, и только потом нанимать.

Почему от вас бегут? Руководитель подразделения не справляется со своими обязанностями? Из-за плохо написанных регламентов и инструкций со-трудникам сложно понять, что именно от них требуется? Объем должностных обязанностей не соответствует зарплате? Работа у вас не может закрыть основные потребности сотрудников? Причин текучки может быть много, и самых разных. И до тех пор, пока вы их не выясните и не устраните, наем будет совершенно бессмысленным делом. Вы будете находиться в постоянном поиске новичков. Думаю, излишне говорить о том, как это повлияет на результаты работы и прибыль компании.

И при заполнении этого же блока может проявиться еще один интересный момент. Появилась новая ставка или прежний сотрудник ушел? Но ведь сейчас, пока будут вестись подбор и наем, эту работу кто-то выполняет? Это повод задуматься: а так ли уж вам нужен новый сотрудник? Не проще ли поставить на эту позицию «старичка»? А уже на позицию, которую он покинет, искать нового – если в этом всё же есть необходимость. Поверьте, так будет проще и – что немаловажно – дешевле. Особенно если нужен узкий специалист или сотрудник в специфическую область.

ПРИМЕР

В мою компанию требовался финансовый менеджер. Казалось бы, в чём проблема. Но у меня достаточно своеобразная система финансового планирования, такая есть у очень небольшого числа компаний. А значит, найти на рынке труда человека с нужными компетенциями сложно, если вообще возможно. Поэтому я не хотел нанимать нового сотрудника: его нужно переучивать, «встраивать» в нашу компанию. И я решил сделать так. У меня работал ассистент отдела продаж. Он выставлял счета, считал бонусы продавцов за месяц, вел учет сделок и так далее. Этот ассистент ориентировался в моей версии 1С, немного знал мою систему финансового планирования и был лоялен компании – несомненные плюсы. А главное, ведь область финансов – очень ответственная область, он по своим качествам подходил на позицию финансового менеджера, и я ему доверял. Его я и сделал финансовым менеджером, а на его место нанял ассистента отдела продаж – найти сотрудника на эту позицию намного проще. Таким образом, я сэкономил время, потому что, нанимая нового человека на пост финансового менеджера, я бы потратил гораздо больше времени, нежели при такой рокировке, где ассистент отдела продаж пошел в финансы, а на его место я быстро нашел замену. Потому что рынок помощников в отдел продаж шире, эту позицию проще и быстрее закрыть. Там нужно меньше скилов, а более знающего и опытного, готового сотрудника я перевел в финансы.

Общие сведения:

• Дата и инициатор подбора: Когда и кто запросил подбор.

• Подразделение и вакансия: Где требуется новый сотрудник и на какую должность.

• Количество и сроки: Сколько нужно сотрудников и когда они должны начать работу.

• Причина найма: Почему возникла необходимость в подборе новых сотрудников.

• Текущее состояние подразделения: Краткое описание работы отдела.

Затем надо описать функционал должности. Здесь не нужно спешить, тщательно продумайте всё. От того, что, собственно, представляет собой область, в которую нанимается новый сотрудник, до того, какие инструменты будут в его распоряжении. Если заявку формируете вы сами, обязательно досконально обсудите каждый пункт с руководителем подразделения, в которое придет новый сотрудник.

Именно на этом шаге абстрактный «маркетолог» окончательно превращается в конкретного «таргетолога» или «трафик-менеджера», а неопределенный «бухгалтер» – в «специалиста участка заработной платы». Ведь функционал определяет специализацию.

Не стоит считать что-то несущественными мелочами, с которыми можно будет определиться в процессе. Например, тип занятости. Казалось бы, не так уж принципиально, как будет работать сотрудник – в офисе или удаленно. Но помимо всего прочего, возможность работать в удаленном формате упрощает наем, если в вашем регионе мало нужных специалистов (об этом мы подробно поговорим позже).

Детали должности:

• Пол и возраст (если важно): Специфика требований к кандидату.

• Форма занятости: От полной до стажировки, указать предпочтения.

• График работы: От классического офисного до полной удаленки.

• Непосредственный руководитель: Кто будет управлять сотрудником.

• Команда: Есть ли подчиненные и их количество.

• Сфера деятельности и ключевые задачи: Чем будет заниматься сотрудник.

• Проекты и рабочие процессы: Участие в проектах и организация работы.

• Требуемые инструменты: Перечень программ и технологий для работы.

• Командировки: Необходимость и регулярность поездок.

Следующий блок – требования. Его, пожалуй, можно назвать основным, хотя важны все пункты заявки. Именно здесь вы должны сформулировать, что конкретно вы хотите от сотрудника. Что он обязательно должен знать и уметь? А какие компетенции не так критичны, чему вы готовы его обучить? Какими личностными качествами должен обладать кандидат? Это тоже важно. Даже самый «золотой» профи должен вписаться в коллектив.

Здесь же вы должны указать еще одну важную вещь. Где и на какой позиции может сейчас работать нужный вам сотрудник. Это значительно облегчит HR-поиск кандидата и ускорит процесс подбора и найма.

ПРИМЕР

Однажды мы нанимали человека, который должен был отвечать за стройку в компании, которая занимается промышленным строительством. То есть нам нужен был руководитель проектов, который и отвечал бы за начальников участков, и ему бы подчинялся главный инженер. Но искали мы его не только среди кандидатов, занимающих именно эту позицию. По квалификации нам также подходили, например, главный инженер или начальник участка, который брал ответственность и мог вести несколько участков. Так что ответ на вопросы «Где может работать сейчас кандидат? На какой позиции?» поможет понять, где и кем может работать тот, кто вам нужен, и сильно расширить диапазон поиска. А HR-специалист может этого не знать, потому что он вряд ли разбирается в строительстве так же хорошо, как ваш текущий начальник участка или главный инженер.

И не надо писать банальности вроде «аккуратный и исполнительный». Это просто слова, в которых нет никакого содержания. Помните, что вы пишете заявку на подбор не для того, чтобы что-то написать, а для того, чтобы нанять человека, который максимально подойдет вам по всем параметрам. Надо четко увидеть очертания, кто это, а затем найти его на рынке и внедрить к себе в компанию.

Заполняя следующий блок заявки, вы должны ясно изложить то, что мы уже затрагивали выше: на каких условиях вы готовы взять сотрудника. Продумайте все финансовые условия и нематериальную мотивацию. Предусмотрено ли обучение? Будут ли у «новичка» возможности карьерного роста? А главное – вы должны написать, кому и как вы будете продавать свою компанию. То есть для какой целевой аудитории предназначена вакансия, и какие потребности соискателей вы можете закрыть. Хотя бы потенциально предположите это, исходя из работы с текущими сотрудниками.

Вы должны суметь четко ответить на все вопросы заявки на подбор. Даже если вам кажется, что насчет той же зарплаты, премий или карьерного роста проще будет сориентироваться «по ходу дела». Нет, не проще. Перед тем, как HR начнет поиск сотрудника, он должен четко понимать, что может ему предложить от имени компании или в какой вилке, исходя из вашей финансовой модели, может действовать. Конечно, у вас еще не хватает инструмента для создания полноценного предложения заработной платы. О том, как привести заработную плату в соответствии с рынком, мы поговорим далее. Но если вы первый раз нанимаете сотрудника, значит, пишите исходя из собственного понимания: сколько вы готовы платить и какую зарплату считаете справедливой. Конечно, принимайте в расчет рыночные заработные платы. Уверен, что вы слышали о том, какие зарплаты предлагают ваши конкуренты или ваши друзья, или в целом в отрасли. Это уже может служить ориентиром.

Требования к кандидату:

• Идеальный кандидат: Пример сотрудника, идеально подходящего под должность.

• Опыт и образование: Специализация, годы опыта, образовательные требования.

• Предпочтения и ограничения: Желательные и нежелательные места предыдущей работы.

• Личностные качества: Характер, сильные стороны, профессиональное поведение.

• Корпоративная культура: Какие качества помогут кандидату гармонично влиться в коллектив.

• Профессиональные навыки: Список важных для должности умений и знаний.

• Оценочные кейсы: Практические задачи для проверки компетенций.

• Тестирование: Требования к результатам профессиональных тестов.

И, наконец, продумайте и опишите, как будет организован сам процесс подбора, найма и стажировки. В первую очередь определитесь с тем, за какой срок должен быть найден новый сотрудник, чтобы ситуация не стала критичной. А заодно еще раз подумайте, нет ли потенциальных кандидатов внутри команды. Может быть, подходящий человек есть в одном из смежных отделов? Или можно кого-то повысить? Выше я приводил пример из своей практики. Подумайте, обычно в этом есть смысл – поискать сначала среди «своих».

Если вы всё же уверены, что вам нужен человек «со стороны», напишите этапы его подбора – вспомните воронку подбора персонала, о которой мы говорили в предыдущей главе. Может быть, стоит убрать какие-то этапы стандартной воронки или, наоборот, добавить. Могут быть какие-то принципиальные для руководителей отделов моменты. Например, для одного главное – проверить сотрудника на практике. Другой уверен, что ему подойдет только человек с высоким уровнем IQ, и нужно провести тестирование на стажировке. Или в каких-то областях нужно выполнить тестовое задание перед выходом на стажировку. Продумайте это.

Заранее надо определить и то, кто будет оценивать соискателя, и за кем будет право решающего голоса – кто примет окончательное решение, подойдет тот или иной кандидат вашей компании или нет. А кто сделает оффер – официальное предложение о трудоустройстве со всеми условиями? Даже такие «мелочи», как формат собеседования – телефонное, онлайн или «вживую» – решаются именно здесь.

И только когда вы сможете обдуманно ответить на все вопросы и заполнить заявку на подбор, можете считать, что ваша миссия выполнена. А дальнейшее – ответственность департамента персонала.

Процесс подбора:

• Сроки закрытия вакансии: Когда вакансия должна быть закрыта.

• Внутренний резерв: Наличие потенциальных кандидатов внутри компании.

• Этапы отбора: Последовательность процедур отбора кандидатов.

• Участники процесса: Кто будет участвовать в оценке кандидатов.

• Формат собеседований: Возможность проведения онлайн-интервью.

• Окончательное решение: Кто принимает решение о приеме на работу.

Надеюсь, я вас не напугал. И вы не начали в ужасе думать о том, сколько же времени и сил отнимет формирование заявки. Да, поначалу, пока это не станет отработанной технологией, вам, вероятно, придется туговато. Но поймите, затратить усилия на этом этапе – это избавить себя от проблем с наймом в дальнейшем.

Четко определиться с тем, кто именно вам нужен, и чем именно он должен заниматься, каковы будут результаты его работы, где можно найти такого сотрудника и как продать ему идею работать в вашей компании, – в ваших же интересах. Если у вас нет этого понимания, вы никогда не наймете специалиста, который устроит вас если не на все 100, то хотя бы на 90 процентов. И вам снова и снова придется тратить время и деньги на подбор и наем. Поэтому первый шаг в найме любого сотрудника – заявка на подбор. Первый шаг – это точно увидеть, кто вам нужен.

Выше я привел пункты чек-листа, куда входят те аспекты, на которые я рекомендую смотреть перед подбором персонала. Это краткая выжимка из нашей заявки на подбор, она даст вам понимание, что нужно продумать перед наймом сотрудника. Если вы не можете ответить на какой-то из вопросов, значит, это застопорит вас в подборе. Но сразу предупреждаю: это не сама заявка на подбор. Я решил пока не давать вам слишком сложную информацию, и для начала вам будет более чем достаточно этого чек-листа.

И перед тем, как перейти к следующему «киту», хочу обратить ваше внимание вот на какой момент. В моей практике были случаи, когда собственник хотел нанять, скажем, маркетолога или РОПа. Но в процессе общения с ним выяснилось, что он ничего не понимает в маркетинге или продажах, вообще не имеет ни малейшего представления об этих областях. В этом случае успешный наем тоже невозможен. Надеюсь, что это не ваш случай, но всё же скажу. Если вы нанимаете человека в область, которую знаете очень плохо или вообще не знаете, для начала надо изучить и понять эту область. Я не говорю о том, чтобы стать суперэкспертом. Надо понять ее хотя бы базово, а затем уже приступать к найму. Кстати, этим вы сейчас и занимаетесь: читаете эту книгу, чтобы получить базовые знания об области HR, суметь внедрить в свою компанию HR-технологии и затем нанять специалистов.

Давайте вспомним, что рынок труда – это рынок, который подчиняется рыночным законам, в частности, законам спроса и предложения. А значит, прежде чем что-то продавать – в данном случае вашу компанию – надо его изучить и проанализировать.

Помните, мы говорили о внешних и внутренних клиентах? Для успешного найма необходимо знать потребности внутренних клиентов – соискателей, то есть ваших потенциальных сотрудников. «Мне что, в голову им заглянуть?! Да как я узна́ю, чего они хотят?» – можете спросить вы. В голову заглянуть, конечно, не получится. И со стопроцентной точностью знать, что нужно каждому отдельному человеку, невозможно. Однако ваша компания – определенный продукт, который нужно продать. А значит, он должен соответствовать потребностям и ожиданиям рынка. Так что кое-какую работу провести придется.

Смотрите. Вы же продаете свои продукты или услуги внешним клиентам? То есть вам под силу определить целевую аудиторию и основной круг ее потребностей. Так что просто осознайте, что люди, которые у вас работают, и кандидаты – тоже клиенты. И если им нужно то, что ваша компания им не предлагает (не может, не хочет или просто не знает, что предложить), то они никогда и ни при каких условиях к вам не придут. Вы не сможете продать им идею работать у вас. Поэтому одна из основ, один из «трех китов» – изучить, что нужно соискателям на рынке, что хотят ваши потенциальные сотрудники видеть в той компании, в которой будут работать.

И только изучив их потребности, вы сможете выстроить вашу компанию так, чтобы она была привлекательной для соискателей. Чтобы она соответствовала требованиям рынка. Например, белая зарплата теперь стала чем-то само собой разумеющимся. А как иначе? Многие сотрудники берут ипотеку или покупают в кредит автомобили. С черной зарплатой, пусть даже более высокой, им это было бы недоступно. Так что, если вы до сих пор предлагаете зарплату «в конверте», задумайтесь: может быть, это одна из причин, почему у ваших дверей не толпится очередь соискателей? Или другой пример. Большинство компаний (во всяком случае, уважающих себя и своих сотрудников) предлагает обучение. Ну и какую компанию, при прочих равных условиях, выберет кандидат? Вашу, где об обучении даже и не слышали, и сотрудники годами «варятся в собственном соку» и сами находят и изучают то, что им интересно? Или конкурента, который предусматривает обучение, причем не только в рамках компании? Ответ очевиден, верно?

Что делать? Вспомнить о маркетинге и заняться анализом.

«А что бы мне еще придумать…»

…Думаете вы, когда пишете вакансию. А зря. Ничего придумывать не надо. Могу вас уверить, что ваши фантазии не привлекут кандидатов. Так что не тратьте время зря. Это гиблое дело.

Хуже может быть только такой вариант. Вы, не зная, какие условия работы у вас надо бы написать, что предложить соискателю, совершаете быструю пробежку по работным сайтам и бегло просматриваете: а что это там пишут конкуренты? А потом, не задумываясь и тем более не анализируя, копируете то, что показалось вам привлекательным. Вам, а не потенциальным сотрудникам. О них вы даже не думаете.

И не надо потом удивляться, что вы не можете найти «нормального» кандидата. Каков привет, таков ответ. Вам нужен был продавец (вспомним заявку на подбор) на пятидневку с белой зарплатой и с возможностью роста – вот он к вам и пришел. И чем вы недовольны?

Если вы пишете в вакансии всё, что вам в голову взбредет, лишь бы написать, откликов не будет. Ваша компания просто-напросто не «попадет» ни в одну из потребностей соискателей, а значит, не зацепит их. Как действуют многие компании? Если нужно кого-то нанять, собственник, генеральный директор или руководитель отдела говорит об этом HR-специалисту или рекрутеру. Например, «нам нужен дизайнер». «ОК», – отвечает HR. И начинает действовать. То есть придумывает сам или подсматривает на работных сайтах (если ему не лень), что требуется от дизайнера, и что ему можно предложить. И требует «креативности» и «соблюдения дедлайнов». А предлагает «пятидневку», «белую зарплату» и «дружный коллектив». Даже не подозревая, что многие дизайнеры работают удаленно, и им не нужна пятидневка, им нужна постоянная загрузка проектами, сдельная заработная плата, возможность работать по ночам, а днем спать. Они не хотят идти в штат, а готовы быть самозанятыми или ИП в качестве подрядчика. Им важно, чтобы они не получали задачи с пометкой «нужно было сделать вчера», а хотят более предсказуемой работы. Вот вам и «закрыть потребности». Конечно, это всего лишь пример, но он взят из реальной практики и хорошо демонстрирует, что ваши потенциальные сотрудники имеют очень конкретные ожидания от вас. Не надо смотреть, что предлагают другие компании. Вы же не знаете, откуда они взяли, что офис-менеджера непременно интересует «карьерный рост», а сисадмину требуется «дружный и общительный коллектив». Вряд ли они изучали потребности соискателей. Да, можно дополнять и улучшать «скелет» своей вакансии или скрипта, но они изначально должны быть созданы на основе данных – что действительно хотят соискатели. Так что надо делать?

Взять и изучить эти потребности. И обращаться при этом надо не к тому, что предлагают другие. А непосредственно к своим внешним клиентам, тем, кому вы хотите продать вашу компанию. Только так вы сможете понять, что именно их интересует, когда они выбирают работу. Что для них важно, а что не имеет значения? Что больше всего привлекает, а что пугает? Вы должны провести опросы, изучить и проанализировать потребности соискателей, и только потом, на этой основе выстраивать продвижение, чтобы «ловить» нужных кандидатов.

А потребности мы будем изучать при помощи полноценного маркетингового исследования. Наверняка вы слышали, что в маркетинге есть такой инструмент – кастдев. Я уже упоминал о нём в одной из предыдущих глав. Кастдев (CustDev), от английского Customer Development, переводится как «развитие клиентов». Это исследования потребностей потенциальных клиентов, которое включает проведение интервью. Его суть в том, чтобы собрать данные с небольшой группы целевых людей и понять мотивы поведения и их потребности.

Тут мы будем использовать это исследование с целью понять потребности соискателей при поиске работы, их мотивы, страхи и так далее, а затем пользоваться этой информацией при продвижении.

Но скажу сразу: мы, конечно, будем использовать упрощенный вариант, а не тот, который используют маркетологи, где после качественного опроса используются еще и количественные. И если вы запустите этот инструмент на том уровне, который я предлагаю в этой главе, это уже будет круто. Разумеется, вы можете использовать его гораздо глубже и точнее, как в классическом маркетинге. Я адаптировал этот подход к малому и среднему бизнесу, где нет огромного количества ресурсов.

Кстати, у такого исследования есть еще одно преимущество. Вы не только узнаете, что нужно кандидатам, но заодно поймете, не нужно ли что-то перестроить в вашей компании, чтобы она стала более привлекательной.

Вижу цель…

А цель у этого исследования не одна, как вы уже поняли. Их несколько. И даже сложно сказать, какая из них важнее. В любом случае, потратив время и усилия, вы поймете, что это было сделано не зря. Результаты будут очевидны.

Итак, поговорим о целях.

Очевидно, что первая цель – понять потребности соискателя. Помните, в одной из предыдущих глав мы говорили о бухгалтере, который ищет работу? И только одна из трех компаний, предлагающих эту вакансию, соответствовала его потребностям, и то не полностью. Какие бы «чудесные» и «привлекательные» условия вы не предлагали, вы никого не сможете нанять, если они не будут просто закрывать потребности кандидатов.

Когда вы ищете сотрудника, необходимо понять, что он вообще хочет. Купить автомобиль? Взять ипотеку? Построить дом? Получить уникальный опыт и стать известным и признанным экспертом? Получить финансовую стабильность, не иметь много денег, не иметь возможности влиять на их размер, но просто иметь стабильность в любые времена независимо от обстоятельств? Спокойно сидеть на одном месте или делать карьеру? Быть в коллективе или работать удаленно? Чем больше потребностей закрывает работа у вас, тем больше шанс быстро нанять сотрудника. Это не значит, что вы должны купить сотруднику дом или дать большую зарплату, чтобы он закрыл ипотеку. Нет, задача в том, чтобы синхронизировать выгоды и ценности работы в вашей компании с тем, на что ориентированы потребности соискателей. Например, если вы проводите исследование на позицию торговый представитель в вашем регионе и видите, что цель большей части аудитории – взять ипотеку, значит, вы могли бы выдвинуть на передний план, что у вас белая зарплата. И если сотрудник будет брать справку 2-НДФЛ, там будут все его доходы, и ему дадут ипотеку. Причем дадут на более выгодных условиях. Например, ко мне в компанию приходило довольно много сотрудников, которые приходили к нам более низкую, но белую зарплату, потому что черная не решала их проблему, какая бы большая она ни была.

Вторая цель – понять страхи соискателя при выборе работы. Почему он не трудоустраивается? Почему иногда в последний момент отказывается от, казалось бы, отличных предложений? Что его отталкивает или смущает? Если вы сможете понять страхи, значит, сможете уладить возражения кандидата, когда будете продавать ему идею работать у вас.

И третья цель – выяснить, как соискатель ищет работу. Какими каналами он пользуется? У кого спрашивает? Ведь помимо работных сайтов есть множество других вариантов. И порой найти кандидата в одном из специализированных телеграм-каналов проще, чем на широко известном сайте, куда вы заглянете в первую очередь.

Думаю, что здесь у вас уже не возникнет вопроса: а зачем мне это нужно? Но всё же поясню. Вы не можете нанимать слепую. Точнее, можете, но никакого конвейерного найма не будет. А если вам нужен узкий специалист, то искать его вы можете месяцами – я не преувеличиваю. Нельзя писать вакансию наобум и смотреть, откликнется кто-то или нет. И если соискателей не наблюдается, гадать: что не так? Что надо изменить? Так дело не пойдет.

Есть и такой момент. Его тоже можно выделить, как цель. Вы можете влет нанимать сотрудников, они могут прекрасно работать. Но при этом вы будете удивляться, что прибыль совсем или почти не растет. В чём дело? Да в том, что вы предлагаете слишком высокую зарплату, да еще и премии и до кучи разнообразные бонусы. Конечно, соискатели стремятся попасть к вам, а сотрудники усердно работают. Но толку-то? Какая вам от этого выгода? Между тем, во время исследования потребностей соискателей может выясниться, что большинство бы устроили зарплата раза в полтора меньше, чем предлагаемая вами. И получается, что вы просто теряете деньги. Но об этом мы еще поговорим в разделе про исследование рынка. А пока рассмотрим, что это за исследование потребностей соискателей, как его проводить, и что оно вам даст.

Исследование потребностей соискателей: что, к чему и почему

«Можно подумать, что я центр изучения общественного мнения. Приставать к людям с вопросами: “А почему это вы хотите работать?” Из-за денег, конечно. Тоже мне, секрет!»

Если вы так подумали, то в корне неправы. Хотя зарплата, конечно, важна. У соискателей может быть немало других потребностей помимо нее. Так что лучше бы задуматься о том, где найти желающих пройти опрос, сколько человек надо опросить и что потом делать с результатами. И сейчас я об этом расскажу.

Итак, начнем по порядку.

Кого мы опрашиваем?

Вы опрашиваете представителей только той профессии, специальности, которую вам нужно нанять. И чем у́же будет область, тем лучше. Все просто: вам нужно нанять менеджеров по телефонным продажам B2B, значит, вы опрашиваете представителей этой профессии. Вам нужен трафик-менеджер – опрашивайте трафик-менеджеров. Вам нужен продавец на «холодные» продажи – опрашивайте таких продавцов.

Но здесь важно, что не все представители профессий подойдут. На что надо обратить внимание. Первое – тот, кого мы опрашиваем, должен либо искать работу сейчас, либо быть уже трудоустроенным, но не более, чем три месяца. Если он трудоустроен больше, то вы вряд ли получите от него объективные, достоверные данные.

Следующий важный момент: обратите внимание на географию. Можно ли опрашивать соискателей из других регионов? Если вы нанимаете продавцов на удаленке или сотрудников на вахтовую работу, то в разных регионах потребности будут разными. И если вы будете нанимать в двух регионах, например, в Ростовской области и Красноярском крае, то надо будет провести два разных исследования. В принципе, если вы собираетесь нанимать людей из других регионов, предложив им удаленную работу или переезд, – делать исследование по этим регионам не просто можно, а нужно. Но если ваша компания находится, скажем, в Сибири и нанимать вы будете на месте, лучше опрашивать соискателей из сибирских городов. Если в Сочи – респондентов с юга России. Это важно, потому что у каждого региона своя ментальность, свои характерные черты.

И также обратите внимание на узкие специализации. Например, те же самые продавцы очень различаются в своих потребностях в зависимости от ниши. Риелтор – это одни потребности, торговый представитель – другие, продавцы в консалтинге – третьи. Да даже если взять только нишу продавец в консалтинге, то там есть те, кто продает непосредственно продукт новым клиентам, есть те, кто специализируются на работе с постоянными клиентами. И у них немного разные потребности и требования к работе. В идеале, вы должны брать для опроса респондентов, максимально приближенных к вашей нише. Исключение – если в вашей нише мало продавцов. Тогда можно взять респондентов из других ниш, при помощи исследования считать их потребности и с учетом этого закрыть вашу нишу. Благодаря исследованию вы поймете, как продавать им вашу компанию, вашу отрасль, ваши условия работы.

Какой формат проведения опроса?

Лучше всего общаться «вживую», то есть непосредственно сидя напротив человека. Это самый качественный вариант, он позволит лучше понять человека, считать его эмоции и получить более качественные результаты. В крайнем случае, по Зуму или Скайпу. Телефонный разговор – это худший вариант. Вы получите меньше всего нужных вам данных. Но иногда это единственный вариант, другие невозможны. Так что на крайний случай воспользуйтесь им. Инструмент исследования подходит только для массового подбора или для точечного тоже?

Я думаю, вы уже догадываетесь, каким будет ответ. Бывает так, что вы больше года не можете нанять топ-менеджера, например, директора по маркетингу, или долго не можете найти РОПа или главного инженера. Да и поиск сотрудника на линейную позицию, например, продавца занимает немало времени, если вы ищете продавцов не так часто.

А причина заключается в том же: вы не понимаете и не знаете аудиторию, которую нанимаете, вот и не можете найти нужного сотрудника.

Когда я подбираю себе в команду топов, то ищу у друзей и знакомых топов, которые идеально подошли бы мне. Я общаюсь с ними, провожу то же самое интервью, чтобы лучше понять их, понять их образ мыслей, ценности, ожидания.

И, например, в моей команде на уровне топов нет ни одного человека, который выбрал бы мою компанию из-за того, что в ней высокая зарплата. Моя компания находится, в частности, в Москве, и там есть множество других компаний, где зарплата на том же уровне и даже выше. И во многих они могли бы зарабатывать гораздо больше. Я продал им компанию благодаря другим составляющим, потому что хорошо понимал ту аудиторию, которую подбираю. В данном случае я продал ее большинству уровнем игры, теми масштабами, к которым мы идем.

Сколько нужно опросить респондентов?

Здесь подход простой – чем больше, тем лучше. Для качественных показателей на одну специальность я рекомендую опрашивать от 8 до 20 сотрудников. Вам нужен продавец – опросите 20 продавцов, электрик – опросите 20 электриков. Думаю, подход понятен.

В среднем, опрос одного сотрудника может занять от 15 до 30 минут. Иногда, если вопросов много, и все 40. На мой взгляд, если вы опрашиваете 10 респондентов, тратите на каждого по 20 минут, а в целом – три с половиной часа, это не так много. Куда хуже, если вы по полгода не можете закрыть вакансии. А всё потому, что ради скорости мы пытаемся быстренько «проскочить» и закрыть «горящую» вакансию, не замечая, что это в ущерб качеству. И приводит только к лишним тратам и больше ни к чему.

Где взять респондентов для опроса?

Где взять респондентов, то есть тех соискателей, которые будут готовы ответить на вопросы? Здесь есть несколько вариантов.

Первый, и самый простой – в своей же компании. Вам нужен новый сотрудник в отдел продаж – опросите тех, кто уже работает у вас в этом отделе. Но имейте в виду, что опрашивать можно только тех, кто работает в вашей компании недавно, максимум три месяца. Почему – пояснил выше.