Текст книги "Развитие бизнеса: первые три года работы"

Еще о ваших затратах. Бизнес создается для получения прибыли хозяином бизнеса – деньги его, как хочет, так и тратит. Повторял и буду повторять: эмоции – вещь иррациональная. Если вы по привычке жалуетесь на судьбу, рассказываете, как вам сложно живется, как трудно пробиваться на рынке, а сами покупаете себе очередную машину, то подчиненные воспримут ваши слова как обман. Обманывать всегда плохо. Лучше вообще ничего не говорите, излучайте спокойствие и уверенность в себе и делах организации. Этого достаточно.

Что касается вектора движения организации: некоторые направления и идеи кажутся поначалу неверными, нереализуемыми и еще прочие «не». Иногда коллектив не готов принять ту или иную идею, направление работы. Если вы абсолютно уверены в своих действиях, а убедить сотрудников не удается, придется просто приказать. В конце концов, рискуете вы своими деньгами, а не деньгами сотрудников. Опасность состоит в следующем: если все будут абсолютно уверены в неверности вашего решения, то работать будут так себе – невозможно делать бессмысленную работу с энтузиазмом, ответственно. Поэтому необходимо постоянно следить за развитием ситуации и обращать внимание сотрудников на положительные сдвиги. Со временем они поверят в правильность выбранного пути и будут вам помогать.

Кроме системы финансовой мотивации есть еще и формирование атмосферы внутри коллектива. К сожалению, многим нашим собственниками и директорам не хватает определенной простоты в отношениях с подчиненными и критической оценки себя. Фраза «будь проще, и люди к тебе потянутся» родилась не на пустом месте. Естественно, превращаться в эдакого своего в доску рубаху-парня категорически нельзя, но становиться небожителем еще опаснее. По моему мнению, руководство начинает избегать простого и непосредственного общения с подчиненными по следующим причинам:

1. Чувство страха перед подчиненными.

2. Пренебрежение, иногда презрение к подчиненным.

3. Недооценка важности общения с сотрудниками.

Чувство страха вызывается комплексами неполноценности и неуверенности в себе, в своей правоте. Кажется, что можешь оказаться смешным, не самым умным, страшно потерять авторитет. Не бойтесь, в крайнем случае какого-либо особо резвого сотрудника можно уволить. Пренебрежение к подчиненным тоже складывается из комплексов и гордыни – гремучая смесь. Опасная. В результате начинает создаваться свой собственный мир со своими информационными потоками и выводами, достаточно часто не совпадающими с реальностью. Коллектив, в свою очередь, платит тем же – презрением и неуважением. Так команду не создать, и в трудный момент может оказаться достаточно тяжело. Ну, а недооценка важности общения с сотрудниками выливается периодически в достаточно неприятные сюрпризы, когда вдруг кто-то увольняется, выходит на поверхность какой-либо конфликт.

Не пытайтесь быть самым-самым в вашей организации. Каждому овощу свой огород. Вы должны быть лучшим в своем деле, ваши подчиненные в своем. Суперорганизацию могут сделать только суперсотрудники. Ваша задача – быть лучшим генеральным директором. Руководитель организации в первую очередь является администратором процесса деятельности всего предприятия, координатором. Вы должны создать сотрудникам все необходимые условия для работы и проследить, чтобы все этим воспользовались с максимальной эффективностью. Для этого необходимо совершенствоваться, расти над собой, учиться. Сейчас для этого есть масса возможностей. Раз в полгода необходимо читать какую-нибудь профильную литературу. Не реже одного раза в квартал посещать какие-либо однодневные семинары, посвященные работе с персоналом, организационным темам. Раз в год необходимо посещать какие-нибудь одно-двухдневные тренинги. Их сейчас много, ходите на любые, пригодится все. Примерно раз в два-три года необходимо учиться на каких-либо курсах с количеством часов не менее пятидесяти. Это могут быть и финансы, и управление персоналом, и работа с информационными системами, управление продажами, производством, таможенное законодательство – всего не перечесть. Если вы будете развиваться как руководитель, вам будет не страшна конкуренция, в том числе и внутренняя. Можно для собственного развития книги писать.

А ваши подчиненные пусть будут лучшими в своей сфере. Пусть у вас будет сильный коммерческий директор, юрист, менеджер по продажам. Они должны быть лучше вас в своей профессиональной деятельности. Если вы лучше их – учите. Но каждый узкий специалист должен отвечать требованиям организации. Страх – проявление неуверенности, комплексов неполноценности. Быть лучшим во всем невозможно.

Следует хвалить сотрудников вашей организации. Не обязательно делать это на каких-либо собраниях – очень хорошо срабатывает похвала в процессе работы за какое-либо конкретное достижение, особенно при всех. Можно хвалить за все. За то, что человек не опаздывает, за то, что у него, в отличие от других, порядок на рабочем месте, за своевременно сданный отчет – был бы человек, повод найдется. При этом вы автоматически получаете право и ругать за ошибки. Ваше общение становится сбалансированным. Люди очень чувствительны к похвале. А учитывая, что денег она не стоит, необходимо хвалить. Наказание более чувствительно, но оно не является стимулом к улучшению работы. Наказанный человек ищет путь не повторить ошибку и больше не попадаться. Похваленный человек ищет дальнейшие пути развития. Страх – демотиватор, и сильнейший.

За что и как необходимо наказывать? За грубые ошибки в работе, особенно за повторные. За нарушение трудовой и производственной дисциплины, правил пожарной безопасности и систематическое нарушение правил техники безопасности. Жесткость наказания должна быть адекватна вине. Здесь функция должна быть больше не карательная, а воспитательная. Как с детьми: бесполезно на них постоянно кричать и наказывать, это меры исключительного и крайнего воздействия. При регулярном применении появляется эффект привыкания, ребенок начинает реагировать только на крик, становится забитым, кричит в ответ на сверстников и родителей. То же самое происходит и в коллективе. Ваши подчиненные будут транслировать ваш стиль на своих коллег, особенно замы и начальники отделов. Николай Рысев выделяет функцию воспитания и обучения персонала как одну из важнейших функций руководителя [2]. При этом обращаю ваше внимание, что процесс обучения и воспитания персонала является сильным фактором повышения вашей внутренней самодисциплины. При обучении персонала вам придется самому разобраться в том, что вы собираетесь довести до сознания людей. А в процессе воспитания придется работать над собой в плане сдерживания эмоций и получения правильных выводов. Очень легко орать на подчиненных – они же от вас зависят, никуда не денутся, а особенно если есть за что… Так вот, позволяйте себе кричать исключительно редко, применяя как крайнюю меру воздействия. Если человек сорвался на крик, значит, он перестал контролировать ситуацию. Запомните это. Если сотрудник вас не понимает, не выполняет ваших указаний, после разбора ошибок снова их повторяет, увольте его. Избавьтесь от проблемы – остальным пойдет на пользу.

Отдельный разговор о корпоративных праздниках, вечеринках. В книге «Организация бизнеса с нуля. Советы практика» я не рекомендовал увлекаться корпоративными вечеринками. От слов своих не отказываюсь, но давайте разберем эту насущную и волнующую тему подробнее.

Итак:

1. Корпоративные вечеринки нужны.

2. Частые корпоративные вечеринки вредны.

3. Необходимо разделять действительно корпоративные вечеринки, когда есть ваше решение и ваша воля собрать коллектив в том или ином формате в том или ином месте, и небольшие гуляния, инициированные коллективом, а чаще его частью, например, по случаю дня рождения.

Корпоративных вечеринок, на мой взгляд, в году должно быть всего две. Одна является празднованием дня рождения фирмы, вторая – Нового года. Это крупный формат, присутствие всех сотрудников обязательно. Мероприятие содержит официальную часть, на которой вам (непременно) и еще паре сотрудников (весьма желательно) необходимо сказать что-то хорошее, важное, душевное. Эти сотрудники могут быть не только начальниками отделов, но и просто уважаемыми в коллективе рядовыми исполнителями. Данный экспромт должен быть подготовлен. Проведите соответствующую работу с людьми, дайте общую установку на содержание речи. Говорить надо кратко, три-пять минут. Заранее проговорите свою речь, запишите на магнитофон, прослушайте, поморщитесь, повторите еще несколько раз. После этого выступайте смело. Учитывая, что праздник полноценного формата, то на нем должны быть все присущие ему элементы. В них входят: музыка, накрытые столы, достаточное количество алкоголя, какие-то украшения, стенгазета и праздничный отчет о пройденном пути. Вам необходимо присутствовать на празднике достаточно долго. Старайтесь много не пить, если есть возможность – не пить совсем. Найдите какую-нибудь отговорку, например, что вам нужно еще куда-то ехать. Трезвое наблюдение за сотрудниками может дать интересный материал. Кто становится агрессивным от выпитого, кто вам что скажет в порыве пьяной откровенности, как распределяется по группам народ, кто с кем конфликтует. В текущей рабочей обстановке это увидеть гораздо труднее.

Три рекомендации по поведению руководителя на корпоративной вечеринке (довели страну, раньше бы сказали честнее и проще – коллективной пьянке):

1. Обязательно прийти. Корпоративный праздник обязателен для посещения. Если подобный способ времяпрепровождения не соотносится с вашими понятиями о веселье, отнеситесь к этому мероприятию как к профессиональному, настройтесь позитивно и идите.

2. Относиться как к работе. Старайтесь ни на мгновение не забывать, что корпоративное мероприятие является частью вашей работы. Это поможет вам избежать любых слов или поступков, о которых вы можете пожалеть впоследствии.

3. Не уходить слишком рано. Ваше присутствие на празднике должно длиться как минимум час, иначе все поймут, что для вас это лишь неприятная обязанность. Не опаздывайте.

Данные рекомендации сгодятся как для руководителя, так и для подчиненного.

Проведение небольших вечеринок на работе тоже необходимо регламентировать. Вы должны внятно без разночтений обозначить следующие моменты:

• Время, когда можно собираться, допустим, не ранее 17:30 при работе организации до 18 часов.

• Время, до которого можно оставаться в помещении, например, до 19 часов.

• Место, где можно накрывать стол. Если есть, например, комнатка для приема пищи или огороженное место, то там. Если нет ни того ни другого, укажите какой-нибудь стол, наименее занятый (могут облить какие-нибудь бумаги, что-то уронить).

• Наличие либо отсутствие спиртного. По моему опыту, запретить спиртное можно, и этот запрет будут соблюдать. В разрешении на алкоголь тоже ничего страшного нет, но запретите крепкие спиртные напитки. Только вино, желательно сухое и/или полусладкое, и в небольших количествах. В конце дня на голодный желудок хватит и по 100-200 граммов на человека.

• Назначьте ответственного человека следить за соблюдением порядка и формата мероприятия.

• По завершении нужно сразу, не оставляя на завтра, наводить порядок.

Если вас что-то не будет устраивать в прошедших вечеринках, то сразу, обращаю внимание – сразу, – указываете сотрудникам, что поменялось. Допустим, вы говорите: «Больше никаких кур гриль. В этот раз заляпали все документы, стол жирный. Запрещаю». Подход нормальный, проверенный.

В дни рождений поздравляйте сотрудников лично. Если такой возможности не представляется, подпишите открытку. Персонал такое внимание очень ценит. Не рекомендую заводить традицию дарить подарки. Получается слишком сложная и дорогая система, особенно при увеличении штата. С самого начала заведите традицию дарить новорожденному от лица организации цветы и небольшую сумму в конверте. Всем одинаковую, независимо от занимаемой должности. Величину устанавливайте сами – может пятьсот рублей, может тысячу, может двести. Значительно облегчает жизнь. Мы по первости дарили подарки очень утомительно. Дешевку не подаришь, что надо непонятно, претензии, обиды, проблемы с поиском. С деньгами проще, так мне понравилось. Традиция приживается быстро, вопросов особых не вызывает. Сотрудники, если хотят, подарок дарят сами.

ГЛАВА 9
Финансовый учет амортизации и формирование резервов предприятия

Каждое предприятие должно иметь неприкосновенный страховой запас денег. Величина его устанавливается эмпирически, опытным путем. Формулы есть, но без соответствующей подготовки в них не разобраться. Как минимум, эти средства должны покрывать затраты на период трех месяцев. Сюда входит аренда, налоги, заработная плата. Страховой запас не должен быть ни слишком большим, ни слишком маленьким. Если он большой – приходится много денег выдергивать из оборота, если маленький – уменьшается устойчивость.

Формирование резерва должно начинаться с первых свободных денег, т. е. с первой же полученной прибыли. Под прибылью в данном случае (именно в конкретном случае, есть еще и другие) подразумеваем свободные средства, оставшиеся после уплаты всех необходимых платежей, вашей личной зарплаты, процентов по кредитам, долгов, закупки необходимых товаров, инструментов, машин, механизмов, сырья. Важный момент: в прибыли предприятия вы должны разделять деньги, изымаемые вами для себя в виде дивидендов или их аналогов, и оставшуюся нераспределенную прибыль. Остаток будет фондом развития предприятия. Обращаю ваше внимание: не о балансовой бухгалтерской прибыли идет речь, а о прибыли реальной, полученной на основании данных финансового учета, о реальных деньгах на вашем расчетном счете. Их необходимо изъять. Как – разберем чуть позже, сейчас обсудим амортизацию.

Амортизация – в определенном смысле аналог слова «износ». Сейчас речь пойдет не о бухгалтерских терминах, а о смысловой нагрузке – к сожалению, это разные вещи. В диалоге с бухгалтером обстоятельно выясняйте: вы говорите об одном и том же? Одно и то же имеете в виду?

Попробую разъяснить. Итак, у вас есть любое средство производства, не расходные материалы, а что-то, что используется долго. Подчеркиваю: любое. Компьютер, цветной лазерный принтер, зубило, молоток, велосипед курьера, шагающий экскаватор, автомобиль, токарно-винторезный станок, манекен, холодильный ларь – все, с помощью чего в течение достаточно длительного времени вы зарабатываете деньги. Обратите внимание: в приведенном хаотичном перечне все наименования имеют:

1. Совершенно разное применение.

2. Абсолютно разный срок эксплуатации.

3. Несоизмеримую скорость старения, как физическую, так и моральную.

4. Несравнимую стоимость.

5. Принципиально разную вероятность поломки.

6. Различную скорость замены в критической ситуации.

Но! Каждое приведенное в списке наименование когда-то придется списать и купить новое. Это их объединяет. И если вы не можете купить взамен выбывшего другое средство производства, то вы банкрот.

С моей точки зрения, смысл амортизации состоит именно в этом. Все изнашивается, все стареет, и необходимо скопить деньги для покупки нового средства производства вместо старого. Есть начальная стоимость и есть срок амортизации, т. е. время эффективного использования. У каждого изделия, машины, механизма они разные. Берем данные из примера, в котором мы считали затраты на покупку автомобиля. Там стоимость составляла 1 400 000 руб., срок амортизации – 61 месяц. Делим деньги на время, получаем, что мы должны отчислять на амортизацию 22 950 руб. в месяц. То есть через 5 лет у вас должны быть собраны деньги в сумме 1 400 000 руб. на покупку новой машины. Старую списываем и продаем недорого, так как содержание ее становится неэффективным.

Возвращаемся к требованиям государства к амортизации. Есть способы начисления амортизации в бухгалтерском учете, есть в налоговом.

«Начисление (в бухгалтерском учете определяется п. 18 ПБУ 6/01 (Положение о бухгалтерском учете)) амортизации на объекты основных средств может производиться следующими способами:

1. Линейным способом.

2. Способом уменьшаемого остатка.

3. Списанием стоимости по сумме лет срока полезного пользования.

4. Способом списания стоимости в пропорции к объему продукции (работ, услуг).

Применение одного из способов начисления амортизации по группе однородных объектов основных средств производится в течение всего срока полезного использования объектов, входящих в эту группу» [3].

Статья 259 НК РФ определяет два метода начисления амортизации:

1. Линейный.

2. Нелинейный.

Соответственно, в налоговом учете начисление амортизации в первом случае идет равномерно, во втором неравномерно, т. е. бóльшая часть списывается в первое время использования объекта.

Для чего я это все указал? Когда вы будете разговаривать с бухгалтером об амортизации – уточняйте, о чем идет речь. Как видите, возможны варианты. К сожалению, в нашей стране бухгалтерский учет не во всем отражает реальное положение дел с финансами организации. Бухгалтер будет начислять амортизацию и суммировать ее на виртуальном счете. Он производит суммирование для списания стоимости основного средства. То есть бухгалтерия производит распределение стоимости основного средства на длительный период, равный периоду эксплуатации, для распределения затрат во времени. (Поясню. Если вы купили станок за двести тысяч, то без амортизации вам придется отнести всю стоимость станка на затраты сразу – получится большой убыток. А так вы «размазываете» эту сумму на несколько лет и избегаете убытка. Но откуда возьмутся деньги на покупку нового станка? Вопрос…) Кроме этого, амортизация считается не на все объекты. Что-то списывается сразу, что-то – в течение нескольких лет. Но масштабы у всех разные: кто-то использует в своей работе оборудование за миллион, кто-то велосипед за пять тысяч. Деньги, однако, нужны и на то и на другое.

Итак. Один из смыслов амортизации состоит в том, чтобы за счет эксплуатации средства производства собрать к концу его использования деньги на новое. При советской власти амортизация считалась на каждом предприятии отдельно, отчислялась, но учитывалась в масштабах государства, все шло через распределение фондов. К сожалению, бухгалтерский учет во многом не изменился. Реальных денег на счету амортизации никто не держит, это физически невозможно. Ваша задача, как собственника, как руководителя, – собрать эти деньги и вывести их из оборота. Теоретически держать деньги в обороте всегда выгоднее, чем изымать и аккумулировать, это вопрос планирования денежных потоков. Но на практике получается, что оборотных средств всегда не хватает, и откуда возьмутся деньги на обновление средств производства (инфраструктуры услуг), не ясно. Остаются только заемные средства. При этом вы должны отталкиваться от динамики изменения цен на оборудование, ваши планы развития, инфляционные процессы. Если вы покупали КАМАЗ за 1 400 000 руб., но знаете, что за пять лет набежит инфляция не менее 40 %, то это уже составит 1 960 000 руб. Следовательно, амортизационные отчисления составят 32 140 руб. в месяц. Если вы планируете перейти через четыре года на более дорогую технику стоимостью 2 500 000 руб., то и амортизационные отчисления должны составлять как минимум 52 100 руб. в месяц (четыре года – 48 месяцев). С учетом индекса инфляции каждый месяц необходимо увеличивать это отчисление. Еще раз обращаю внимание: речь идет о живых деньгах, которые необходимо снять с расчетного счета и хранить до требуемого момента. Любой вывод денег и ввод обратно затратен, поэтому всегда считайте стоимость схемы ввода-вывода.

По поводу амортизационного фонда, предназначенного для обновления средств производства, у меня была дискуссия с финансистами. Они твердо стоят на том, что деньги внутри бизнеса гораздо выгоднее, чем вне его, пусть даже они собраны на самые благие цели. Но! Бизнес проглотит любые суммы! Вкладывать можно вечно. Кроме этого, на прямой вопрос, откуда взять денег на новое оборудование, мне не удавалось получить такой же прямой ответ. Если вас будут убеждать (и, надо сказать, весьма умело со всеми необходимыми выкладками и доводами), требуйте ответа на вопрос: «Где взять деньги в случае необходимости?» Я с огромным уважением отношусь к финансовым работникам и их непростому труду, но в некоторых вопросах согласие достигается с трудом. В конце концов, мы сошлись на том, что до тех пор, пока у организации не сложится хорошая кредитная история, не появится устойчивый денежный поток и не сложится практика управления, создание амортизационного фонда оправдано.

Процесс вывода и сбережения денег труден. Деньги необходимо вывести с минимальными потерями. Раньше использовались схемы обналичивания с использованием фирм-однодневок, сейчас эта процедура становится все дороже и опаснее, но еще достаточно выгодна. С определенного момента от нее придется отказаться. Через прибыль выводить деньги невыгодно – налог 24 %, через дивиденды еще хуже – сперва налог на прибыль 24 %, потом налог на дивиденды 9 %. Схему необходимо прорабатывать, здесь я советчик плохой. Пока есть возможность – экономьте. Хранение средств также представляет собой проблему. В чем хранить: в ценных бумагах, в облигациях, на депозите, в валюте, в рублях, в векселях Сбербанка, в наличных в банковской ячейке? Необходимо соблюсти несколько условий: надежность, минимальные потери от инфляции, возможность пополнения, быстрое получение при необходимости, конфиденциальность. Желательно, чтобы государство не могло до этих средств добраться. Эти же вопросы встают при выведении свободных денег из оборота. Еще раз повторю, что бизнес проглотит любое количество денег. Если вы сразу не вытащили излишки с расчетного счета, то за короткий промежуток времени их растратят на вещи, вообще-то необходимые, но не обязательные. Свободные деньги остаются на счету только для конкретных действий.

Это вопрос управления деньгами, или, как еще говорят, денежными потоками.

Не могу давать советы по поводу вывода сбережений за границу и сохранения их там. Знаю, что схемы есть и активно используются, но лично мне заниматься этим еще не приходилось. Если необходимо – поищите консультантов.

Рекомендаций по поводу хранения излишков средств и амортизационных отчислений давать не буду. Здесь многое зависит от масштабов деятельности. Моего опыта недостаточно. Но главное – живые деньги должны быть выведены с расчетного счета организации легальным способом и сохранены в чем-то ликвидном. (Самое ликвидное – наличность.) Если ничего толкового придумать не можете, снимите в надежном месте банковскую ячейку и складывайте в нее пачки денег. Все лучше, чем просто потерять. «Легально» означает, что нельзя просто снять деньги с расчетного счета наличными по чеку. С точки зрения документального оформления все должно быть правильно.

Еще раз обращаю ваше внимание: в свободных средствах предприятия (чистой прибыли) будут следующие составляющие:

• ваша прибыль (не путать с зарплатой);

• фонд развития;

• резервный фонд;

• амортизация.

К сожалению, в нашей стране еще не сложилась культура сознательного формирования и хранения страховых резервов, амортизационных отчислений. Причины этого вполне понятные и объективные: бизнес еще молод, было не до этого. Сейчас многие организации проходят стадии кризиса и переформатирования. Видимо, это следующий этап развития.