Текст книги "Развитие бизнеса: первые три года работы"

Денежные кредиты бывают чаще всего в виде обычных кредитов, кредитных линий и овердрафтов. У каждого из них свое предназначение.

Кредит (англ. credit) – предоставление денежных или материальных ценностей физическому или юридическому лицу на условиях возвратности и за вознаграждение в виде процентов. Кредиты различаются по объектам кредитных сделок, формам кредитных ресурсов, субъектам кредитных сделок, срокам, условиям, величинам процентов и порядкам их выплаты.

Кредитная линия – обязательство банка предоставлять заемщику в течение определенного периода кредиты в согласованном размере.

Овердрафт (англ. overdraft – сверх плана) – краткосрочный кредит, предоставляемый банками, по которому доверенный клиент банка имеет возможность рассчитываться чеками сверх остатка на своем текущем счете. Овердрафт действует при определенных условиях, по которым определяются пределы превышения и срок покрытия образовавшегося долга, а также процент отчислений банку за предоставление овердрафта. Обычно в счет погашения овердрафта направляются все суммы, поступающие на текущий счет клиента.

Таким образом, обычный кредит – просто получение денег в долг под проценты, кредитная линия – несколько кредитов в течение заданного времени, овердрафт – некий лимит средств, которыми можно распоряжаться сверх остатка на расчетном счете.

Немного коснемся товарных кредитов. Пользоваться ими нужно. Они позволяют без собственных вложений получить собственную прибыль, а после рассчитаться. Как и в денежном кредите, необходима осторожность:

1. Необходимо соблюдать график платежей по товарному кредиту.

2. Категорически запрещается брать товар, продать который не просто. Поскольку дают без денег, от жадности можно набрать всего подряд. Такую ситуацию оценивают по принципу: «А купил бы я это за деньги?»

3. На менее ликвидный товар должны быть более льготные условия.

4. Нельзя набирать даже ликвидного товара больше, чем можно будет продать и сохранить.

5. Штрафы и пени по просрочке платежей не должны быть разрушительными для организации. Лучше осуществить возврат.

6. Условия поставок по товарным кредитам контролируйте лично, до тех пор, пока не сможете доверять эту процедуру какому-нибудь сотруднику. Могут брать откаты и набирать не самый ликвидный товар, получать завышенные цены и объемы, а платить вам.

7. Подходите к товарному кредиту, как к денежному: не выстраивайте кредитных пирамид.

8. Чем больше организация, чем больше она продает, тем легче диктовать условия поставщикам по размерам поставок и отсрочек.

9. Товарный кредит может в любой момент закончиться, достаточно кому-нибудь купить ваш товар у поставщика. Поэтому используйте товарный кредит для возможности «обрасти» деньгами. Это должна быть не просто операция, а возможность заработать и перейти в случае необходимости на предоплату, создать страховой резерв.

ГЛАВА 6
Вариант ведения бизнеса с возможностью продажи или привлечения инвестора

В этой главе мы попробуем разобраться, как необходимо строить бизнес и что делать, чтобы его можно было как можно выгоднее продать либо привлечь инвестора на выгодных для вас условиях.

Думаю, что для многих, если не для большинства, продажа бизнеса в настоящее время неинтересна и неактуальна. В данном предположении я отталкиваюсь от того, что книга предназначена тем, кто создал бизнес недавно. Однако такое желание, необходимость или задача могут возникнуть в определенный момент существования организации или развития рынка. Конечно, чаще всего бизнес создается не с целью продажи, а для себя, но прошу вас, не отвергайте категорично вероятность продажи вашего дела или привлечения инвестора. Невозможно предвидеть будущее. Возможно все. Если сейчас вам очень хорошо и вы отлично развиваетесь, наслаждаетесь любимым делом, то не факт, что через пять или семь лет вам не надоест то, чем вы занимаетесь. Вполне возможно, вам захочется заняться чем-то новым – здесь-то и возникнет вероятность продажи бизнеса. Рассмотрим основные причины, приводящие к продаже бизнеса:

• появление сильного игрока и предложение с его стороны о покупке вашего предприятия;

• переезд в другой город;

• усталость от имеющегося бизнеса и желание заняться чем-то новым;

• объединение (слияние) с другим предприятием;

• усиление конкуренции на рынке;

• что-нибудь еще.

Все, что продается, должно иметь максимальную цену и красивую упаковку – бизнес не исключение. Ваша фирма для покупателя должна выглядеть красиво, заманчиво и дорого. Дать скидку никогда не поздно. При этом продажа бизнеса и поиск инвестора достаточно близки с точки зрения привлекательности предприятия. Если ваш бизнес достаточно прозрачен (хотя бы в меру разумного), красив, если хотите, инвестору легче объяснить, во что он вкладывает деньги, почему ваше предприятие оценивается именно так и почему вы желаете оставить за собой именно такую долю и как она формируется.

При продаже традиционно считается, что цена бизнеса равняется трех-четырехкратной годовой прибыли. Даже если это не так, все равно главным показателем при формировании предложения покупателю будет прибыль. Значит, вам необходимо показать покупателю (инвестору) прозрачный механизм формирования и подсчета прибыли. Это все относится к управленческому учету. Он предоставляет данные по предприятию по формированию себестоимости и прибыли. Учитывайте, что вкладывается покупатель в будущее, но покупает прошлое, он оценивает бизнес, исходя из того, какой он сейчас, как он формировался, что в него вложено. Сюда же можно отнести внятную организационную структуру и прозрачный документооборот по всей организации. Покупатель может затребовать, а точнее, должен затребовать бухгалтерскую и финансовую отчетность за последние два-три года. При наличии соответствующего опыта покупатель сделает свои выводы. Лучше, если они будут совпадать с вашими заявлениями. Не забудьте вносить в статью затрат финансового баланса вашу зарплату.

Даже если вы ее себе не начисляете, трудозатраты все равно существуют и их лучше учитывать.

Следующий момент – материальные и нематериальные активы, все что входит в оснащение бизнеса и производства. Мебель, компьютеры и их периферия, металлопластиковые окна, электронная система доступа, различное программное обеспечение, стеллажи, погрузчики, станки и механизмы, различные приспособления, все, что есть в вашем бизнесе. При продаже вам необходимо объяснить и подтвердить покупателю, что все это ваше, особенно то, что относится к процессу производства. Производство в определенном смысле есть везде. Для торговой организации это будет процесс складирования и учета товара. Здесь средства производства – стеллажи, погрузчики, лестницы, аппараты штрихкодирования и пр. Для организации из сферы консалтинговых услуг производством будет составление документов и отчетов, обзоры рынков. Для них средствами производства будут компьютеры с периферией и подключенные к Интернету, специальное программное обеспечение. У любого вида бизнеса есть критическое оборудование, и покупатель должен быть уверен, что оно не краденное и не чужое. В противном случае покупатель в любой момент может его лишиться. Кроме этого, хорошее оборудование обычно хорошо стоит. Если вы можете это подтвердить, данный фактор является дополнительным аргументом для повышения цены и уменьшения скидки. Если вы внедрили электронную систему учета, то, показав все затраты за период внедрения, вы получаете дополнительные аргументы при торговле. Не следует забывать и об оборудовании (механизмах, приспособлениях), сделанном самостоятельно. При сравнительно небольших затратах это могут быть редкие, либо уникальные экземпляры. Постарайтесь хотя бы сохранить чеки на покупаемые для строительства материалы, узлы. Это подтвердит, что данное устройство не возникло само собой, а было произведено на месте.

Обязательно должно быть подтверждено, что используемое в производстве оборудование проходило соответствующее обслуживание, получало квалифицированную поддержку и своевременную замену. Это показывает, что оно не имеет слишком большого износа, качественно обслуживалось и эксплуатировалось. Желательно еще доказать, что оно не устарело технически и морально.

С целью уменьшения как рисков, так и налогооблагаемой базы, можно дорогое оборудование содержать на одной организации с упрощенной системой налогообложения и сдавать его в аренду другой. При такой схеме продавать придется оба предприятия или доли в обоих предприятиях. Посоветуйтесь с бухгалтером, как это лучше сделать. Обязательно учитывайте следующий момент: если это будут аффилированные лица, то налоговая инспекция может трактовать такой способ работы, как вариант ухода от налогов, и накажет вас. Рублем.

К материальным активам я, в данном случае, отношу также программное обеспечение и базы данных.

Бухгалтерия считает их нематериальными активами, но они продаются, у них есть цена, рейтинги, стоимость внедрения, экономический эффект от использования. Следовательно, их можно продать за достаточно обоснованную цену. С точки зрения денег они вполне материальны. Особенно повышается ценность специального программного обеспечения, если удается доказать, что именно оно позволяет эффективно управлять организацией, бороться с воровством материальных ресурсов и потерей времени, контролировать работу с заказчиками. Нематериальным же активом является репутация, узнаваемость торговой марки, ее цена, хорошие отношения внутри коллектива, его спаянность. Это измерить и оценить уже трудно, что-то невозможно.

Нематериальные активы являются самыми сложными для оценки. Как оценить репутацию и узнаваемость на рынке? Под эту категорию очень хорошо подходит понятие «капитализация». По большому счету – воздух, но воздух дорогой. Именно нематериальная составляющая вашего бизнеса может позволить получить денег за него больше, чем просто за организацию со своим товаром, клиентурой и прибылью. Яркий и даже крайний пример продажи имиджа предприятия – это продажа господином Тиньковым производств с торговыми марками «Дарья» и пива «Тинькофф». Кому интересно – поищите данные о сделке.

Если идет продажа предприятия, а не поиск инвестора, обязательно возникнет вопрос: а почему вы его продаете? Оправдать продажу нормально работающего предприятия за приличную цену, с моей точки зрения, легче. С инвестором диалог проще, его привлекают для финансирования с целью расширения и дальнейшего получения им части прибыли.

Коллектив продается, как часть предприятия. Как-то необходимо обосновать, что сотрудники, особенно ключевые, не уволятся вместе с вами. Кроме этого, должно быть нормальное распределение обязанностей внутри коллектива, наличие квалифицированных руководителей среднего звена. При соблюдении такого условии организация должна функционировать автономно в течение хотя бы трех недель. Это тоже надо суметь обосновать. Тогда покупатель получит действительно работоспособное предприятие, и у него будет время для вхождения в дела. Система мотивации сотрудников должна быть понятной и логичной, независимой от личных предпочтений первого лица предприятия.

В целом все вышеперечисленное можно свести к тому, что хорошее обоснование стоимости организации позволяет назначить более высокую цену, и покупателю легче расстаться с деньгами. К продаже бизнеса и привлечению инвестора необходимо начать готовиться заблаговременно. Персонал психологически тоже должен быть к этому готов.

ГЛАВА 7
Документооборот

В этой главе мы рассмотрим некоторые первичные документы, возникающие в организации при ведении хозяйственной деятельности.

При совместной работе организации должны руководствоваться действующим законодательством. Основным документом, определяющим взаимоотношения между хозяйствующими субъектами (организациями, юридическими и физическими лицами), является договор – документ, который определяет, какая услуга оказывается, какие работы выполняются, какой товар отгружается. В договоре оговариваются все условия и сроки поставок, суммы, наказания. Вместо договора либо в дополнение к нему может быть выставлен счет на предоплату. В случае если покупатель товара, услуги, работ производит предварительную оплату в соответствии с условиями счета, счет является заменителем, а лучше сказать аналогом договора. Счет может быть выставлен в дополнение к договору, особенно если отгрузки по договору разбиты на периоды, либо если договор содержит только общие условия и нет конкретных условий по поставкам.

На сайте www.bddo.ru представлена очень полная и подробная библиотека самых различных договоров. Доступ свободный.

Рассмотрим некоторые распространенные сделки с точки зрения оформляемых документов.

Простая купля-продажа товара.

Эта сделка состоит из следующих этапов:

1. Договор или счет на предоплату.

2. Накладная на фактически отгруженный товар.

3. Счет-фактура (при работе с начислением НДС).

Обращаю ваше внимание на второй пункт: слово «фактически» выделено специально. В некоторых организациях практикуется выписка накладной в строгом соответствии со счетом. Возможно, товар присутствует не полностью, но есть гарантия, что он поступит в строго оговоренные сроки, например, со второго склада организации, и вам выписывают все, на недостающее выдают какую-либо расписку, и вы забираете недостающее позже. Либо вы не можете все вывезти сразу, а будете забирать в течение нескольких дней, но вам все равно оформляют накладную на все за раз. Не рекомендую как получать товар подобным образом, так и оформлять получение. Достаточно легко запутаться, особенно при большом движении товара и документов. Более того, для бухгалтера, который работает исключительно с документами, отгрузка будет свершившимся фактом, и ему достаточно трудно будет во всем этом разобраться в случае предъявления претензий. При выписке фактически отгруженного товара восстановить движение по контрагенту несложно. В накладных делается ссылка на счет, и сальдо по клиенту всегда будет биться.

Купля-продажа с частичным оказанием услуг. К примеру, вы производите отгрузку станка. При этом вам необходимо обеспечить демонстрационный запуск и произвести загрузку в машину. Здесь желательно заключить достаточно подробный договор, в котором будут отражены все эти условия: что будет демонстрироваться, как будет производиться отгрузка. Сейчас нас не интересует, произведете вы демонстрационные работы и отгрузку своими силами либо с привлечением субподрядчиков. Мы рассматриваем документооборот между вами и покупателем.

Эта сделка состоит из следующих этапов:

1. Договор. (Можно и счет, но он не является таким подробным, как договор.)

2. Накладная на отгруженный станок.

3. Акт выполненных работ на демонстрацию.

4. Акт выполненных работ на отгрузку.

5. Счет-фактура.

Теперь пояснения. Договор выписывается на все. В нем указывается, что отгружается такой-то станок (тип, марка, номер станины) на такую-то сумму, что входит в демонстрацию работы, как производится отгрузка (например, тип кузова машины и ее грузоподъемность). Отдельными суммами указываются товарные позиции и услуги с выделением НДС. Этот раздел выглядит примерно так:

Станок токарно-винторезный 1К62, год выпуска 1969, номер станины 1000001 по цене 118 000 (сто восемнадцать тысяч) рублей 00 копеек, в том числе НДС 18 % – 18 000 (восемнадцать тысяч) рублей 00 копеек.

Проверка работоспособности. Включает в себя демонстрацию работы на всех скоростях, реверсе, перемещение задней бабки, перемещение суппорта вручную и с автоматической подачей.

Погрузка станка на открытую платформу автомобиля грузоподъемностью не менее двух тонн. Размеры площадки не менее 3 на 2,5 метра. Стоимость погрузочных работ 15 000 (пятнадцать тысяч) рублей 00 копеек, в том числе НДС 18 % – 2288 (две тысячи двести восемьдесят восемь) рублей 14 копеек.

Оказание услуг. Например, вы производите уборку помещений. Составляется договор, в котором указываются вид работ, место проведения, площадь, какие-либо дополнительные условия, например, касающиеся уборки мебели и мытья окон, и оговариваемая сумма. С НДС или без НДС – зависит от применяемой системы налогообложения. После выполнения работ вы составляете:

• акт выполненных работ;

• счет-фактуру (если есть НДС).

В акте выполненных работ указываются выполненные в соответствии с договором работы, дата выполнения и еще раз – на какую сумму оказаны услуги.

Примерный вид актов:

Составив и подписав два акта, мы одновременно разнесли ответственность за разные пункты в разные документы и не стали смешивать вместе пункты с оплатой и без оплаты, чем облегчили работу бухгалтерии и усложнили проверяющим органам.

Резюмируем:

• На все взаимодействия с заказчиками желательно оформлять договоры.

• Договор является основанием для оплаты.

• Вместо договора можно обойтись счетом на предварительную оплату, но он менее информативен.

• На выполненные услуги оформляется акт выполненных работ.

• На отпущенный товар оформляется накладная.

• При работе с НДС оформляется счет-фактура.

ГЛАВА 8
Работа с персоналом по мотивации, делегированию полномочий. Корпоративные праздники

И снова о персонале – самом главном элементе любой организации. Даже если автоматизация вашей деятельности достигла предела, все равно от сотрудников никуда не деться. Они нужны как минимум для настройки и контроля автоматов, уборки помещений, охраны. И на каждой стадии каждый сотрудник, включая вас, будет генерировать свою часть беспорядка.

Персонал, так или иначе, всегда знает о состоянии дел в организации. Либо от вас, либо за счет слухов. Когда организация состоит из пяти-семи человек, этот процесс достаточно контролируем. При определенном количественном увеличении штата в организации начнут циркулировать слухи – по моим ощущениям, десяти человек уже достаточно. Возникновение слухов дело неизбежное, все равно люди обсуждают друг друга. Весь вопрос в том, насколько страстно и самозабвенно они предаются этому занятию, и в каком направлении движется мысль. Если просто периодически чешут языками – это еще нормально, хотя и нехорошо. Если начинают возникать панические настроения – это уже опасно. Источником такого рода слухов в небольшом коллективе является обычно один человек. К сожалению, бороться с подобного рода явлением практически невозможно, наиболее эффективный путь – вычислить такого сотрудника и избавиться от него под благовидным предлогом. Наиболее опасна такая категория людей в периоды кризисных и неустойчивых состояний. Обращаю ваше внимание: если в вашей организации устойчиво циркулируют слухи, значит, загрузка персонала мала. Когда люди заняты, им болтать некогда. Выводы делайте сами.

Кроме этого, необходимо контролировать информацию, приходящую к вам из коллектива. Поскольку вы являетесь лицом, принимающим решения, вами будут пытаться или уже пытаются манипулировать. Каждый будет доводить до вас информацию в том виде и варианте, с такой подачей, какая наиболее выгодна подчиненному. Кто-то делает это неосознанно, кто-то сознательно. Но это происходит всегда. Запомните это. Бойтесь получать информацию о состоянии дел в коллективе из одного источника. Если вы завели себе секретаря, ну хочется иметь такой аксессуар, – то сделайте так, чтобы информация поступала к вам без фильтра. Это относится к корреспонденции, телефонным звонкам и, конечно, к сотрудникам. Любой сотрудник вашей организации должен попадать к вам независимо от желания секретаря. Иначе реализуется очень распространенный вариант, когда организацией руководит не директор, а секретарь. Если на нем держится слишком много – попадаете в зависимость. Формирование информационных потоков формирует картину мира. Когда появляется опыт, уже можно давать указания: какие звонки переводить на сотрудников по умолчанию, какую корреспонденцию вам не давать, но это все после.

Не следует держать персонал в неведении, если состояние дел в организации достаточно плохое. Шила в мешке не утаишь, все равно догадаются. Ваша задача, как руководителя, контролировать данный процесс. «Не можешь отменить процесс, возглавь его!» Необходимо корректировать настроение коллектива. Если дела плохи, то ни к чему говорить о прекрасном состоянии дел, надо, наоборот, направить действия сотрудников на спасение организации, улучшение ее состояния. Здесь информация должна быть достаточно сбалансированная, чтобы одновременно и мотивировать подчиненных на усиление работы, и не дать им повода для поиска нового места.

Частично делегирование полномочий было рассмотрено в главе 2 «Изменение ролей в коллективе. Формализация выполняемых функций». В ней было отмечено, что по мере развития организации делегирование полномочий является неизбежной потребностью, иначе не справиться. Для уменьшения рисков и ускорения работ необходимо определить границы ответственности и максимально формализовать применяемые в работе документы и действия. Это должно выражаться в прозрачности процесса принятия решений в типовых ситуациях. В чем это выражается?

• Применяемые в работе документы должны быть однотипными. Это касается в первую очередь договоров, дополнительных соглашений к ним и актов выполненных работ. Выработайте приемлемую для вас и заказчиков форму и утвердите ее своей подписью.

• Все виды скидок и отсрочек должны быть утверждены приказом – это очень важно. У исполнителя должен быть четкий запрет на то или иное действие сверх полномочий. За нарушение – лишение премиальных в размере ущерба.

• Как у отдела продаж, так и у отдела закупок должны быть обозначенные приказом величины контрактов, в которых они действуют самостоятельно. При суммах свыше оговоренных действия должны согласовывать с вами.

• Обязательно должны быть утвержденные бюджеты по отделам на объемы продаж, фонд оплаты труда и премиальные, величины допустимых (планируемых) затрат. Отпущенные на отдел (направление) деньги начальниками отделов должны тратиться самостоятельно. Пусть тысячу рублей в квартал, но сами. Влезать в этот раздел не рекомендую. Начинайте с малых сумм, дальше смотрите, как человек осваивает выделенные деньги. Обращайте внимание на чрезмерную скупость, которая является таким же серьезным недостатком, как и мотовство. Засуха немногим лучше, чем потоп. Расходование бюджетов проверяйте обязательно. Не реже одного раза в квартал необходимо сверять финансовое состояние и возможность выполнить бюджеты по отделам, статьям затрат.

После того как вы максимально формализуете документооборот по вашей работе с покупателями (заказчиками) и определите границы ответственности, встревать в текущую работу почти не придется – при условии, что вы набрали достаточно самостоятельных и ответственных людей. Самое тяжелое – не влезать в расходование денег. Но, если дела ваши идут неплохо, какие-то свободные деньги есть и загрузка достаточно большая, не надо перепроверять каждый платеж на двести рублей. Допустите возможность маленькой ошибки. Ну, купят ручки шариковые не за пять рублей штука, а за шесть – может, они лучше. Более эффективно – проводить выборочные проверки расходования средств. Подчиненные должны знать о вероятности такой проверки.

Руководитель организации всегда на виду. Чем меньше организация, тем более тесные отношения с сотрудниками, тем больше они знают о руководителе, его личной жизни, привычках, пристрастиях. С одной стороны, мнение коллектива игнорировать нельзя, с другой – надо меньше уделять внимания тому, что подумают о тебе подчиненные. Такой вот дуализм. И то и другое является важным, но я считаю, что второе должно преобладать. В первую очередь это касается ваших расходов и вектора движения организации. Разберем эти позиции поочередно.

Расходы.

1. Вы создали предприятие, вложили в него свои деньги, волю, время. Поэтому все в нем ваше. У Е. Чичваркина, владельца «Евросети», висит плакат: «Устраивая перекуры, ты воруешь мои деньги» [1]. Как он прав!

2. Когда сотрудник устраивается к вам на работу, он договаривается с вами о выполнении им тех или иных обязанностей, решении каких-либо задач и получении какого-либо результата. За это он получает зарплату.

Если подчиненные считают, что вы тратите деньги неправильно, они, конечно, могут вам об этом сказать, но соглашаться с ними совершенно не обязательно. И если сотрудник считает, что вместо покупки автомобиля можно было бы ему прибавить оклад, так как у вас есть свободные деньги, то он не прав. Зарплату прибавляют за увеличение объема выполняемых работ, долговременное качественное улучшение выполняемых функций, индексируют для компенсации инфляции, дают премии за отдельные достижения, но не потому, что у вас появились деньги. Да, в создании прибавочной стоимости участвуют сотрудники, это их труд. Но именно для этого их и брали на работу, именно за это они получали и будут получать зарплату. Консолидированная деятельность каждого по отдельности дает именно вам суммарный весомый итог.

Несомненно, здесь очень важен баланс. Если платят мало, а прибыль человек создает весомую, будут обиды, но если при этом платить излишне много, начинается головокружение от успехов, неадекватная оценка сотрудником себя. Он начинает думать, что заслуживает еще большего. Баланс достаточно трудный. Для меня особенно сложным является начисление премиальных за какое-либо достижение либо решенную задачу. Поскольку сотрудник оценивает свои усилия по-своему, то ему кажется, что он заслужил десять тысяч рублей, а вы считаете, что три – ну просто отличная сумма, при том, что у него оклад пятнадцать. Вот поди разберись, сколько выдавать. Дашь мало – сотрудник обидится. Дашь много – самого заедает, жалко же денег. Выдашь не от чистого сердца – добром не кончится. Опять же, один раз выдав крупные премиальные, создаешь прецедент. Вот и балансируешь.

Отдельный вопрос – комиссионные продавцам. Камень преткновения для многих, я сам через это прошел.

Во многих организациях предпочитают уменьшающийся процент комиссионных при увеличении суммы сделки. При этом особой логики в объяснениях нет. Категорическая ошибка! Это всего лишь проявление иррационального чувства, называемого жадностью. Процент может уменьшаться только в случае предоставления скидки. Все остальное – попытка обмануть менеджера по продажам. Более того, часты случаи, когда кто-то совершает суперсделку, и тут начинается юление со стороны хозяина. Как же, подчиненный должен получить такую же кучу денег, как и он. В результате продавцу под каким-нибудь предлогом вся сумма не выплачивается, и он остается без заслуженных комиссионных. Уважаемые собственники! Это абсолютно неправильно. Во-первых, человек принес вам кучу денег: отдайте его часть, это заработанное. Во-вторых, вы его и всех остальных резко демотивируете. Мало того, что организация обманывает, так еще и сколько времени было потрачено сотрудником впустую – крупные заказчики требуют тщательной работы. В-третьих, воспоминание об обмане сотрудника живет в коллективной памяти очень, очень долго. В-четвертых, наоборот, процент за крупные сделки должен быть выше, чем за мелкие, причем значительно. Надо стимулировать работу с большими объемами. Для организации трудоемкость работы с сотней заказчиков не в десять раз выше, чем с десятью, а раз в двадцать-тридцать, поверьте на слово. Крупные и особо крупные сделки у продавцов – редкость. Исключение составляют суперпродавцы, которые способны продавать, но таких очень мало. Если вам повезло и у вас есть такой продавец, то он вас озолотит. За таким тянутся остальные. А в обычном раскладе, выплатив один раз в полгода-год крупные комиссионные, вы создадите (причем за счет самих менеджеров по продажам) замечательную легенду, и все будут очень стараться. Деньги нужны каждому. Еще раз обращаю ваше внимание: скидки должны быть минимальными – считайте все. Иногда доходит до абсурда: крупный заказчик выжимает огромную скидку, менеджер по продажам получает свой процент, и после подсчета эффекта от сделки оказывается, что она бесприбыльна. Тогда уж лучше сто простых заказчиков, чем десять с выкрутасами.

Если вам вдруг повезло и ваш сотрудник провернул такую крупную сделку, а вы не готовы столько платить, сделайте перерыв в разговоре с ним и дайте себе привыкнуть к этой сумме. Подождите день-другой, прикиньте экономический эффект, вспомните, что вы сами утверждали эту систему, представьте, насколько часто случаются такие контракты и как это помогает вашему бизнесу, поставьте себя на место сотрудника, который уже все посчитал и мысленно потратил, дайте себе успокоиться и порадоваться, что именно у вас, а не у конкурента работает такой самородок. После чего платите. Еще лучше подготовить себя заранее, когда прорабатывается система оплаты. Представьте, что кто-то пришел к вам с подписанным договором, и вы знаете, что будете должны выплатить ему, ну, предположим, 500 тысяч рублей. Много. Очень. Представили? Я – с трудом. А вам удается вытаскивать из бизнеса ежемесячно на жизнь лишь 60 тысяч рублей. Трудное решение. Он же будет лучше вас жить, получит в 8,334 раза больше, чем вы. А потом посчитайте, что ожидаемая сделка принесет вам 5 миллионов (да-да, миллионов) чистой прибыли. И стоит ли мелочиться, когда вам валится в руки такая удача? Да, нужно ему сразу сказать – дорогой ты мой, скорее проворачивай сделку и готовь кошелек побольше. Сотрудник должен стараться и довести сделку до конца. (Не пугайтесь, большие цифры взяты для контраста. На них эффект сильнее.)

Сами по себе системы мотивации должны быть простыми, т. е. содержать не более 5–7 коэффициентов, логичными, экономически возможными для организации, и должны стимулировать сотрудников к увеличению цены и уменьшению скидок. Средний уровень комиссионных должен давать достаточно высокую среднюю зарплату. Излишне много платить тоже нельзя, это разлагает. На стадии развития фирмы создать качественную сбалансированную систему мотивации по всем службам трудно – слишком быстрый рост. То, что еще полгода назад казалось приемлемым, не подходит в текущий момент. Из личного опыта: когда мы только создали фирму, развивалась она стремительно. Даже единица многократно больше нуля. Спустя достаточно небольшой период времени, когда в организации было около пяти человек, меня убедили принять систему мотивации, завязанную на величину оборота. При этом в нее были включены все немногочисленные сотрудники: я, как директор, бухгалтер, главный и единственный, два сотрудника на телефоне и оформлении документов, один из них с обязанностями секретаря, и два грузчика. Как видите, у всех совершенно разное участие в формировании прибыли, кто-то ее совсем не формирует. Проценты тоже были разные, но на тот момент выплачиваемые суммы были достаточно приемлемыми. Спустя полгода, когда оборот значительно вырос, а количество персонала практически не изменилось, ситуация с выплатами стала стремительно ухудшаться. Во-первых, она была привязана не к прибыли, а к обороту – большая ошибка. Во-вторых, суммы выплат стали несоизмеримы с выполняемой работой. В результате систему пришлось значительно перекраивать, что всем (мне в том числе) не понравилось. Следовательно, в период первого-второго года, когда идет стремительное развитие либо наоборот тяжелое становление с пробуксовками, не надо торопиться и сразу внедрять устойчивую долговременную систему финансовой мотивации. Особенно если нет соответствующего опыта. На этой стадии в зарплате продавцов окладная часть преобладает над процентами, чаще выплачиваются премиальные.