Текст книги "Инновации от идеи до рынка"

• Производство и обслуживание. Участие выделенных сотрудников имеет решающее значение для обеспечения закладки в продукт технологичности и удобства обслуживания, чтобы продукты разрабатывались для стабильных процессов, которые уже используются, или для новых техпроцессов.

• Инженеры по инструментам. Новые или специальные процессы и инструменты следует разрабатывать одновременно с разработкой продуктов. Возможно, потребуется параллельная разработка новых процессов. Полезно разрабатывать инструменты и приспособления, которые работают быстрее, эффективнее, быстрее загружаются, более точны, частично или полностью автоматизированы.

• Закупки и поставки. Агенты по закупкам должны помогать командам разработчиков выбирать детали для наилучшего баланса стоимости, качества и доступности при заданном диапазоне производительности. Иногда компонент ПКИ с более высокими характеристиками может иметь более низкую цену и большую доступность, если он производится массово и широко используется.

• Маркетинг. Маркетолог обеспечивает связь с потребителем, он должен помочь команде определить продукт так, чтобы он соответствовал «голосу клиента».

• Качество и тестирование. Если обеспечение качества заложено в продукте, а затем встроено в контролируемые процессы, то отклонения будут минимальными, что позволит избежать разработки диагностических тестов и дорогостоящих стендов.

• Финансы. Финансовые представители могут помочь в принятии решений, предоставив данные о затратах проекта. Внедрение управления затратами, как отмечено в главе 4.1, может помочь в рациональном принятии решений, например, для анализа компромиссов качества, решений о производстве или покупке ПКИ, и др.

• Соответствие нормативным требованиям. В каждой команде разработчиков должны быть представители службы качества, которые могут гарантировать, что все применимые нормативы удовлетворяются проектом продукта, включая законодательство или охрану окружающей среды.

• Специализированные таланты. При разработке продукта может потребоваться помощь узких специалистов в следующих областях: автоматизация, моделирование, анализ напряжений, расчет тепловых потоков, твердотельное моделирование, быстрое прототипирование, планирование экспериментов, организация лабораторных испытаний, безопасность, ответственность за качество продукции, патентное право, и т. д.

Для снижения риска ошибок при разработке сложных систем в командах вводят дополнительные должности контролеров по узким местам проекта, включая требования к системе, интерфейсы, конфигурацию системы, и электронную модель (ЭМИ), или цифровой двойник изделия как хранилище основного объема данных по всей системе.

Важно, чтобы в базе данных по требованиям отображался их набор и сквозная прослеживаемость вверх и вниз по уровням системы. Менеджер по требованиям на каждом этапе работ проводит сверку результатов испытаний или анализа с выделенной таблицей основных требований. В итоге к моменту валидации системы имеется уверенность в том, что набор требований верхнего уровня выполнен.

В сложных проектах организационно выделяют позицию менеджера контроля интерфейсов (см. главу 3.6), т.е. мест стыковки и совместного функционирования элементов изделия. Ими соединяются либо части системы, спроектированные в разных отделах компании, либо части, выполненные внутри и вне компании, в рамках аутсорсинга. По статистике эксплуатации сложных инженерных систем на внутренние интерфейсы приходится наибольший процент отказов. Владелец каждого интерфейса может быть только один, чтобы исключить конфликтные ситуации в сфере ответственности.

Для больших программ полезно назначить менеджера по конфигурации системы, или даже руководителя группы по контролю конфигурации (глава 3.5). В составе многих систем существенный процент составляют покупные изделия и агрегаты (ПКИ). Например, в стоимости коммерческого самолета доля ПКИ составляет около 70%. Кроме того, состав системы или изделия может насчитывать до 100 000 единиц деталировки (гражданский самолет без учета крепежных изделий). В ходе многолетней эксплуатации на самолете происходит замена ряда деталей и агрегатов, выполняются технические доработки или изменения. Поэтому учет и контроль конфигурации систем такого класса является самостоятельной, объемной и нелегкой задачей. Ранее все сведения в течение ЖЦ эксплуатации самолета заносили в рукописный бортовой формуляр. Цифровизация процесса существенно облегчает указанные действия.

При разработке высокотехнологичной продукции с использованием ЭМИ в проектной команде должны работать один или несколько ЭМИ-интеграторов, контролирующих совместную работу сотрудников на цифровых моделях и ЦД. Работа на электронной модели начинается с первых шагов создания системы, активно продолжается всю фазу разработки системы и переходит на этап послепродажного обслуживания. Позже ЭМИ используется на этапах реализации и технического обслуживания системы в эксплуатации. Исправление ошибок, допущенных при разработке на стадии ЭМИ, дорого обходится на последующих этапах ЖЦ системы. Для поддержания необходимого качества работ сотрудников, во многих компаниях перед допуском персонала к проектной работе с ЭМИ проводят их дополнительное обучение действиям с электронной документацией.

Возможна организация продуктивной совместной работы ИКП в разных городах. Важным конкурентным преимуществом РФ на рынке является наличие обширной территории в нескольких часовых поясах, где имеются значительные резервы талантливой молодежи. Наиболее простым и дешевым способом использовать эти ресурсы является развитие технологий удаленной работы, с организацией базовых коммуникационных узлов в различных географических точках. Например, под руководством автора в 2013…2017 гг. успешно функционировало объединенное конструкторское бюро АО «Технодинамика» в пяти городах РФ: Москве, Санкт-Петербурге, Уфе, Самаре и Кирове, на восьми разнесенных площадках.

Удаленные команды обеспечивают ключевое усиление рабочей силы, которое влияет на процессы управления проектами. Работа за пределами географических границ позволяет предприятиям привлекать лучших талантов из большого круга кандидатов. В ряде случаев можно успешно учесть разницу в часовых поясах для создания дополнительной стоимости, использовать лицензии программного обеспечения 24 часа в сутки, и др. Организациям важно использовать для улучшения управления проектами разделенных команд технологические инновации. Для совещаний удобны экраны планшетного типа размером 1,5x2 м на удаленных сеансах совместной работы.

Одновременно возрастает значение четкой организации расписания совместной работы, важность коммуникационных каналов между географическими точками как сети, непрерывно связывающей команды, обеспечение регулярного контроля получаемых результатов.

Успех проектов разработки инновационных продуктов определяется тем, насколько хорошо организован параллельный инжиниринг (глава 4.2), как качественно укомплектована многофункциональная команда, насколько рано начнутся рабочие активности, и как хорошо команда управляется. Расположение людей территориально близко друг к другу также помогает обеспечить успех команд разработки продуктов, облегчая коммуникативные связи в коллективе.

3.2.2 Мотивация и лидерство в команде

Эволюция инновационных продуктов в значительной степени определяется новыми технологиями. Одна из главных причин заключается в том, что процесс учета потребностей и вклада людей остается скорее искусством, чем наукой.

Работа в многофункциональной команде проекта характерна тем, что участники сотрудничают для достижения общей цели, при этом находятся в состоянии взаимозависимости. При совместной деятельности важны следующие факторы:

1. Наблюдаемость отражает, как видимы для окружающих важные знания участника о команде, задаче и среде.

2. Предсказуемость показывает, как четко намерения каждого участника работ могут быть распознаны другими и использованы для предсказания будущих действий, состояний или ситуаций. Это важно при прогнозах для принятии решений.

3. Управляемость характеризует способности участников к полезно направляемым действиям для эффективной совместной работы команды.

Техническое лидерство определяется как способность успешно мотивировать, влиять, направлять отдельных лиц, группы, команды, организации и деятельность, связанную с использованием промышленных технологий, стратегической оценкой продуктов или систем, разработкой концепций, архитектурного дизайна, прототипов, разработки, производства, поддержкой жизненного цикла и управлением изменениями продуктов, систем или услуг.

Относительно организации работ с распределением задач по ролям интересны выводы исследования различий поведения российских сотрудников, выступавших в качестве лидеров российских и западных компаний (2011 г.).

«Анализ статистических данных исследования, 1483 российских менеджера среднего звена, в 28 компаниях, из которых 15 российских и 13 западных, показал, что существует принципиальная разница между „профилями“ российских руководителей, в зависимости от того, работают они в российской или западной компании. Сравнивались менеджерские компетенции: стратегическое мышление, анализ проблем и принятие решений, планирование и организация работы, оперативное управление, развитие и мотивирование сотрудников; сотрудничество и работа в команде, коммуникация, ориентация на результат. Оказалось, что руководители „в России“ в большей степени тяготеют к более жесткому, административному стилю управления, склонны недооценивать роль подчиненных и применять негативную мотивацию, редко привлекают сотрудников и коллег к обсуждениям, предпочитают вырабатывать решения самостоятельно, обладают менее эффективными навыками убеждения и влияния, склонны к жесткому стилю ведения переговоров».

Возможно, причина кроется в том, что в западных компаниях первое лицо «обезличено», оно всего лишь «роль номер один», задача которого заключается в том, чтобы реализовывать цели компании. При этом со сменой первого лица цель компании, как правило, не меняется, и преемник продолжает подчиняться тем же общим законам менеджмента, которые в ней приняты. В российских компаниях роль личности первого лица и его влияния на направление развития компании несоизмеримо выше.

Работа руководителя проекта может быть стандартизована для типового применения в различных отраслях. Напомним базовые качества, которыми должен обладать менеджер проекта:

• Авторитетные навыки. Для успешного исполнения проекта менеджер должен вести свою команду от начала до конца, а также направлять деятельность команды. Хороший менеджер проекта способен понять сильные и слабые стороны членов своей команды, убедиться, что команда обладает всеми знаниями о целях проекта, которые им необходимо выполнить в проекте в соответствии с руководящими принципами, наладить мотивацию команды на достижение целей организации

• Коммуникативные навыки. Навык общения является основой эффективной реализации всех целей и задач проекта. Менеджер является посредником между клиентами, руководством и членами команды, используя надлежащие способности к коммуникации.

• Аналитические навыки. Хороший руководитель проекта способен эффективно устранять препятствия на всех этапах проекта, а также оценить и минимизировать связанные с ним риски на пути к достижению цели работ.

• Навыки делегирования. Распределение ролей и обязанностей между членами команды в соответствии с областью их специализации, а также делегирование участникам решения ряда вопросов является одной из важнейших функций менеджера проекта для успешного достижения целей организации. Делегирование распределяет нагрузку между участниками работ, мотивирует развитие персонала, позволяет ускорить работы и выявить скрытые возможности коллектива.

• Навыки построения команды. Умение построения эффективной команды, мотивация и поощрение членов коллектива к достижению цели имеют особое значение для успешной деятельности менеджера проекта.

Подробности можно найти в [5].

Кроме менеджеров проектов, важно своевременно готовить способных ведущих технических руководителей, обладающих не только хорошими инженерными навыками, но и способностью целостно мыслить и действовать. Эффективность сдвоенного управления проектом зависит в равной степени от менеджера и технического лидера.

Технический лидер отличается набором следующих навыков:

1. Понимание всей системы и видение общей картины, руководство инженерными командами при анализе сложных проблем, определении технических требований и ограничений, а также принятии решений, как и почему они должны быть реализованы.

2. Помощь команде в комплексном решении технических проблем, несмотря на непредвиденные препятствия и меняющиеся обстоятельства.

3. Аналитические способности, обеспечение эффективности разработанных решений, отвечающих потребностям всех заинтересованных сторон в широком диапазоне плановых и незапланированных сценариев.

4. Руководство управлением и развитием сложных технических систем, поиск решений, какие улучшения, технологии и инновации целесообразны и как обеспечить их внедрение в новые продукты.

5. Понимание и направленное использование системного мышления.

6. Коммуникативные навыки, логическое мышление, внимание к деталям.

7. Навыки авторитетного лидера в команде.

8. Способность учитывать риски, присущие построению большой системы.

9. Демонстрация превосходной технической компетентности и смекалки.

10. Оперативное внедрение новых технологий в разработку систем.

11. Контроль процесса создания требований.

12. Умение вдохновлять других, передавая видение поставленной задачи.

13. Распространение инновационного опыта и прошлых выученных уроков.

Для эффективной деятельности команды лидеры должны создавать условия, которые позволят участникам проекта добиваться успеха, учиться, чувствовать себя комфортно и проявлять творческий подход. Стимулировать и помогать сотрудникам добиваться большего, чем они считали возможным. Создать обстановку, которая позволит людям с удовольствием приходить на работу каждый день, готовым вместе решать сложные проблемы.

Сегодня, после 50 лет инженерной и руководящей деятельности автор может сказать, что, несмотря на гримасы судьбы, ни разу в профессиональной карьере не терпел поражений. В том числе потому, что никогда не давал невыполнимых обещаний, а обещанное выполнял неукоснительно. По ходу профессиональной деятельности пришлось поработать в разных организациях на руководящих ролях. Встречалось немало оппонентов и недоброжелателей, но ни разу никто не смог поставить автору в вину, что он не сдержал своего слова. При этом удалось на извилистом профессиональном пути успешно справиться со всеми встретившимися техническими, политическими, кадровыми, организационными, экономическими, личностными проблемами. При выполнении проектов нужно было проявить волю, упорство, умение разумно рисковать и брать на себя ответственность за результат. Детали можно найти в книге [7].

Ответственность и обязательность являются одними из базовых критериев соответствия хорошего лидера. Обещания легко давать, потому что все люди хотят нравиться окружающим, или вышестоящим руководителям. Но если слово дано, лидер обязан его сдержать. Только так можно построить доверительные отношения, развивать контакты и руководить. А к репутации руководителя или инженера нужно относиться максимально бережно в течение многих лет деятельности, учитывая, что это вещь весьма капризная. Она на протяжении профессиональной карьеры зарабатывается годами, а теряется один раз и навсегда.

Специалисты-инженеры, которых не привлекает работа менеджера, могут и должны добиваться успеха другими способами. Проектная работа позволяет быстро расти в своей области деятельности, становиться профессионалом высокой квалификации, экспертом в организации. Независимо от должности требуется донести до работодателей и коллег свои важные позитивные и командные качества:

• Способность быстро и качественно выполнять сложную работу.

• Всегда выполнять взятые на себя обязательства.

• Не стесняться обратиться к коллегам за помощью, когда она нужна.

• Вовремя сообщать о проблемах проекта, не скрывая плохие новости.

• Оперативно и дружелюбно взаимодействовать с коллегами по команде.

• Применять хорошую трудовую этику.

• Быть вежливым, демонстрировать спокойный, выдержанный характер.

• Получать удовлетворение от успеха команды.

• Активно и постоянно совершенствоваться в профессии.

• Воздерживаться от участия в ситуациях с конфликтом интересов.

Важным аспектом работы менеджера на проекте является мотивация персонала, материальная и нематериальная. Следует поощрять интерес молодых людей и желание разобраться в тонкостях того или иного рабочего процесса. Наши учителя часто вспоминали следующую аналогию. В ассортименте хлебного отдела магазина есть просто булочки, и булочки с изюмом. Полезно ориентировать сотрудников найти в работе, которую им поручили, свою изюминку, то, чего пока никто не раскопал. Они начнут больше уважать себя и почувствуют улучшение отношения окружающих. В том числе, даже попытка заниматься кандидатской диссертацией позволит молодому человеку быстро понять, что есть вопросы, в которых он становится главным знатоком на предприятии. Растет авторитет сотрудника, проявляется желание углубить и расширить объем полезных для коллектива знаний. Так постепенно возникает чувство любви к профессии, о которой у вновь приходящих специалистов бывают скромные и часто неверные представления.

Неоднократно приходилось объяснять молодым специалистам, желающим уйти с предприятия или из команды, что это неправильный поступок. Комфорт существования на работе зависит от них самих. Уходя, они ничего не достигнут, кроме некоторого повышения зарплаты на момент перехода. Во-первых, дело не в конкретной работе, хотя они везде отличаются. Дело в желании сотрудника быстро и качественно овладевать специальностью в рамках предоставленных предприятием возможностей. Во-вторых, в новом коллективе придется снова завоевывать свое место под солнцем. В-третьих, рост зарплаты при приходе на новую работу затем может послужить поводом не повышать зарплату сотрудника, как уже получившего некий бонус. Получается, что на начальном этапе развития смена предприятия или команды является безуспешной попыткой убежать от самого себя, и потерей времени на повторное завоевание авторитета среди новых коллег.

Понятно, что в теории те, кто работает лучше, должны получать премии больше. В эпоху перестройки СССР, в организации, где автор тогда работал, единственный раз премиальные списки рядового персонала были вывешены на доску конструкторского бюро. Они провисели один час, после чего были сняты навсегда. Люди бросились изучать, как живут в соседних отделах, и увидели следующее. У тех, кто работал в графике и не имел сбоев, премии были на уровне стоимости бутылки водки (реальная месячная премия в 1983 г. в компании составляла в среднем три рубля шестьдесят две копейки при окладе инженеров сто-двести рублей). А в отделах, где «горел» общий план и копились нерешенные проблемы, премии были в десятикратном размере, на уровне 20…25% от оклада. Причем сотрудники этих подразделений часто оставались на сверхурочную работу, за что получали согласно законодательству так называемые «аккордные» деньги, помимо премиальных. То есть в порядке мотивации руководство из лучших побуждений повышенную премию платило тем, кто работал плохо, пытаясь посредством финансов ускорить решение технических проблем. В результате, после акции гласности у сотрудников передовых подразделений осталось нехорошее чувство, что коллеги не торопятся исправлять недостатки. Да еще лезли в голову крамольные мысли, что, наверное, зря они хорошо работают, если это не поощряется. Поэтому прозрачная систем мотивации является важным компонентом эффективной работы ИКП. Для обеспечения возможности платить участникам работ достойные зарплаты, менеджер должен обеспечить окупаемость усилий команды. Рекомендации можно посмотреть в книге [6].

Неприятной, но важной обязанностью менеджера большой команды является гашение конфликтов в коллективе. К сожалению, люди не идеальны, поэтому столкновение интересов и характеров в процессе совместной работы встречается достаточно часто. Эту сторону трудно предугадать на этапе формирования команды. В ходе интервью при приеме на работу личные качества труднее выяснить, чем профессиональные навыки.

Мудрый менеджер должен в короткие сроки справляться с возникшим конфликтом, без ущерба для исполняемой работы. Он должен пресекать в команде проявления:

• грубости, один или несколько деструктивных людей могут отбросить работу команды назад;

• несоблюдения обязательств;

• эгоизма, не поддерживать тезис «сначала я», а убеждать, что «сначала команда», неэтичного отношения к коллегам;

• нечестности.

Существуют различные приемы ликвидации межличностных конфликтов в инженерных проектах:

1. При анализе причин конфликта следует сосредоточиться на проблеме, а не на людях.

2. Необходимо понять, чего хочет, в чем нуждается каждая сторона в споре, и почему их это волнует. Дискуссии в конфликте нужно проводить при личных встречах, исключив переписку.

3. Быть готовым к переговорам со всеми сторонами конфликта. Заранее поручить подготовить анализ проблемы и правила упорядоченного обсуждения, без перехода на личности. Нужно дать каждому возможность высказать свое мнение, и ответить на мнения других. Сохранять спокойствие и вежливость.

4. Руководитель проекта при обсуждении должен говорить последним. Нельзя торопиться, выступая за или против какого-либо конкретного подхода на ранней стадии дискуссии.

Возможен простой вариант, когда получится разделить конфликтующих, убедившись, что их действия не пересекаются друг с другом. Если это не проходит, следующий шаг включает беседы с участниками конфликта, с каждым по отдельности, а затем со всеми вместе, чтобы разобраться в проблеме. Собственно причина конфликта может быть незначительной или действительно серьезной, но и в том, и в другом случае сотрудники могут решить проблему самостоятельно. Если это не удается, иногда ситуация потребует личного участия менеджера проекта, так как конфликт тормозит решение общей задачи. Возможно, если это абсолютно необходимо, придется дать обеим сторонам конфликта указание отступить. То есть перевести ситуацию из фазы горячего противодействия к положению холодной войны. Это не идеальное решение, но оно хотя бы даст возможность продолжить нормальную работу.

Конфликт заканчивается, когда менеджер проекта принимает решение. В сложных и конфликтных ситуациях рекомендуется никогда не использовать консультантов, экспертов по найму, и других советчиков. У внешних специалистов нет чувства ответственности за последствия решений. Поэтому их советы могут не соответствовать ожидаемым потребностям вашего заказчика и вашей команды.