Текст книги "Инновации от идеи до рынка"

D. На старте работ каждого проекта рекомендуется создать список критических мест, для которых требуется обсудить конструктивные решения, и непредвиденных задач, чтобы выделить критические параметры, которые должны отслеживаться.

На основе вышесказанного, анализ стоимости жизненного цикла является удобным инструментом для определения наиболее экономичного варианта среди различных вариантов создания, покупки, владения, эксплуатации, обслуживания и, наконец, утилизации продукта.

4.2 Параллельный инжиниринг

Ранее говорилось, что одним из важнейших факторов успеха инновационных продуктов на рынке является сокращение времени выхода к потребителю. Для выполнения этого условия проектные группы используют различные принципы:

• Выполнение предварительной проработки и развитие раннего опирающегося на факты определения продукта экономит время на последующих этапах.

• Повышение качества исполнения на каждом этапе проекта является эффективным способом сэкономить время, не возвращаться назад и не делать повторную работу.

• Использование эффективных кросс-функциональных команд, укомплектованных квалифицированными специалистами.

• Использование одновременного выполнения ряда задач (параллельный инжиниринг), в том числе с перекрытием этапов, когда продвижение вперед основано на частичной информации.

• Расстановка приоритетов и концентрация ресурсов на определяющих активностях проекта, тогда работа будет выполняться не только лучше, но и быстрее.

Далее остановимся на наиболее эффективном инструменте ускорения работ проекта, который называют параллельным инжинирингом (ПИ). В стандарте IEEE Std 1220—2005 ПИ определен как «одновременное проектирование продуктов и процессов жизненного цикла для обеспечения удобства использования, технологичности и возможности поддержки, а также для управления жизненным циклом и общей стоимостью владения».

Традиционный последовательный процесс разработки характерен тем, что различные отделы предоставляют информацию для проектирования только после того, как продукт (подсистема, модуль, компонент) уже спроектирован и верифицирован, чтобы изменить то, что конструкторы сделали неправильно или что можно было бы улучшить. Информация передается последовательно от фазы к фазе проекта. Обычно после верификации предлагаются изменения. При их реализации стоимость и время разработки продукта увеличиваются, что приводит к задержкам его выхода на рынок.

Напротив, при ПИ все функциональные области интегрированы в процесс проектирования. В этом случае информация непрерывно передается туда и обратно между всеми функциями и группами команды проекта. Фокус процесса сосредоточен на предотвращении проблем, а не на их устранении, путем включения верификации и валидации на каждом этапе разработки. В процессе проектирования ПИ привлекает различные дисциплины для компромиссных параметров, таких как технологичность, тестируемость, удобство обслуживания, а также производительность, размер, вес и стоимость для клиента. Процесс принятия решений в среде ПИ отличается тем, что на каждом этапе решения принимаются с учетом ограничений и целей всех этапов жизненного цикла продукта. На раннем этапе выявляют проблемы проектирования продукта, которые обычно решаются намного позже, что дает возможность достичь лучшего общего решения. Поэтому, когда окончательный проект верифицирован, он уже готов к производству, тестированию, эксплуатации, и имеет высокое качество. Затраты на разработку продукта составляют от 5 до 15% от общих затрат, но решения, принимаемые на этом этапе, влияют на 60…90% бюджета, поэтому обеспечивают наибольшую экономию.

Таким образом, ПИ называют структурированный процесс одновременной разработки продуктов и связанных с ними процессов для быстрого проникновения на рынок. Он заставляет разработчиков учитывать требования клиентов, исследования рынка, конкурентные требования, ценообразование, компромиссы между продуктами, простоту производственных процессов, себестоимость и качество продукции, экологические проблемы, разумные инженерные практики и требования пользователей при разработке продукции и использовании информационных технологий. ПИ расширяет совместный характер разработки, включив в него маркетинг, производство, поставщиков, клиентов, консультантов, необходимых для конкурентного позиционирования продукта, и для эффективного внедрения выбранных технологий.

Подход ПИ основан на нескольких основных элементах:

• параллельный рабочий процесс, с учетом активных двусторонних обменов информацией между сторонами, так что участники извлекают выгоду из данных, получаемых гораздо ранее обычных процессов, что сводит к минимуму ошибки и незапланированные события;

• раннее вовлечение всех участников и групп, вносящих вклад в разработку продукта, внутренних (производство, закупки, маркетинг и т.д.) и внешних (поставщики и потребители). Возникают многочисленные обратные связи с более тесной координацией между различными этапами процесса и устранением пробелов в информации. Это помогает уменьшить несоответствие между характеристиками продукта и возможностями процесса, снижает вероятность проблем с технологичностью, избегая изменений и задержек, которые характерны для последовательных процессов;

• командная работа, где участники процесса разработки с самого начала проекта открыто взаимодействуют и обмениваются информацией, тесно сотрудничая для достижения общих целей. Рабочий процесс характеризуется общими интересами, высокой степенью прозрачности, общими рисками и многочисленными синергиями.

ПИ предоставляет возможность существенного сокращения времени разработки по следующим причинам:

a) эффективное и результативное сотрудничество различных групп в команде;

b) действия выполняются параллельно;

c) члены команды проводят регулярные встречи, что позволяет быстро и эффективно обмениваться информацией;

d) структурированные методологии декомпозиции продукта и процессов, используемые при разработке;

e) эффективное управление проектом;

f) предотвращение простоев в управлении;

g) адекватная загрузка квалифицированных ресурсов;

h) ответственность за все функции продукта перекладывается на команды (не тратится время на поиск человека, виноватого в ошибках).

Применение ПИ обеспечивает минимизацию затрат жизненного цикла (включая затраты на разработку, стоимость продукта, начальные затраты, затраты на процесс, и т.д.), максимизацию качества (включая надежность, качество продукции), обеспечение конкурентоспособности (за счет конкурентных отличий, исследований рынка), и реализует очень короткий цикл проектирования (чтобы избегать потери доли рынка во времени).

Наиболее распространенным фактором, влияющим на приоритетность позиций проекта, для включения в процесс параллельного инжиниринга, является стоимость задержки выполнения элемента работы, на которую, в свою очередь, влияют:

• Критичность: важность завершения элемента работы.

• Срочность: когда необходим результат завершения рабочего пакета.

• Полезность: ценность результата по вехе для заинтересованной стороны.

• Риск: влияние на него завершения рабочего пакета.

• Стоимость: оценка затрат или усилий, необходимых для выполнения рабочего пакета.

• Разумная последовательность действий: зависимость других элементов графика работ от завершения конкретного рабочего пакета.

• Доступность ресурсов: их необходимость, включая специализированные, для выполнения конкретного рабочего пакета.

Реализация ПИ требует высокой степени общей взаимозависимости, при которой различные функции взаимодействуют, обеспечивая взаимную обратную связь и реализуя принципы, основанные на общих целях, полной прозрачности параметров проектирования для всех участников, взаимном рассмотрении всех решений, сотрудничестве для разрешения конфликтов, постоянном совершенствовании и работе в команде.

Основные элементы реализации ПИ включают:

1) параллельные рабочие группы;

2) параллельную декомпозицию продукта;

3) параллельное планирование ресурсов;

4) параллельную обработку данных;

5) минимизацию интерфейсов;

6) прозрачное общение между участниками работ;

7) быструю обработку данных в режиме он-лайн.

Иногда такая организация работ может повлечь за собой увеличение стоимости по сравнению с традиционным методом разработки, однако сокращение сроков разработки приводит к заметной экономии сводных затрат.

Причинами появления ПИ стали:

A. Быстрый темп развития технологий. Сокращается срок вывода инновации на рынок (интервал времени между первоначальной идеей и моментом поставки первого продукта клиенту).

B. Принудительное сжатие цикла проектирования. При традиционном подходе производственные или маркетинговые затраты слабо учитывались или вообще отсутствовали среди приоритетов. В результате допускались ошибки, продукты не достигали своей цели при появлении на рынке.

C. Новые информационные технологии. Появление и развитие рабочих станций и персональных компьютеров позволило инженерам стать значительно более экономически эффективными, используя новые подходы к автоматизации разработки. Обмен данными между участниками работ стал возможен в режиме он-лайн. Затраты на материалы и сборку были сведены к минимуму с использованием методов проектирования для производства под заданную стоимость (ПЗС).

D. Организационная перестройка позволила стереть границы между участниками работ и улучшить неэффективный итерационный процесс между проектантами и производством.

Концепция ПИ получила широкое признание в качестве основного средства быстрой и эффективной разработки продукта. При реализации подхода необходимо понимание фундаментальных изменений для достижения устойчивого успеха в ПИ. В обеспечение процесса в организации должны быть специалисты по созданию параллельной среды разработки, которая затем используется командами. На старте реализации параллельного проектирования необходимо внедрение определенных технологий и процессов, структурирование команд и распределение потребностей, декомпозиция финансовых показателей и предоставление возможности влиять на результаты. Команда ПИ должна быть сосредоточена на разработке продукта. Существует потребность в дополнительных инвестициях в команду разработчиков продукта на ранних этапах технологического цикла, для финансирования участия других подразделений, а также новых видов деятельности, связанных с ПИ.

Организуется совместная рабочая среда в режиме реального времени, где многопрофильные группы могут работать над поиском решений проблем проектирования. Используется набор инструментов, каждый из которых направлен либо на сокращение затрат времени и средств, либо на повышение качества разрабатываемого продукта. К ним относятся:

• Стандартный пакет процессов и информационных продуктов. Организация систематически идентифицирует и определяет свои «Стандартные информационные продукты», чтобы систематизировать процесс и получить преимущества в производительности от его применения.

• Уникальные, актуальные и общие данные о продуктах. Все типы информационных продуктов определяются в цифровой форме, например, в электронном макете изделия. Каждый элемент имеет свои уникальные характеристики в зависимости от типа и содержимого, например «Конструкционный элемент», или «Элемент поставщика». Все элементы хранятся в базе «Структуры продукта», или связаны с соответствующей документацией в системе. Управление ролями является важной частью этого сценария, где конкретные ИТ-продукты доступны только для соответствующих ролей. Необходимо исключить ненужное дублирование данных, чтобы избежать потерь.

• Многофункциональная рабочая среда (единое информационное пространство). Основным требованием подхода ПИ является предоставление проектировщикам, аналитикам, менеджерам единой среды, в которой они могут легко общаться, сотрудничать и идти на компромиссы для параллельного развития дизайна. Обязательным требованием для всех команд является то, что они могут легко получить доступ к актуальным данным, а также обмениваться данными в режиме он-лайн и реагировать на результаты работы друг друга.

• Интегрированные компьютерные решения. Развитие ИТ-технологий позволяет многофункциональным командам работать вместе, в том числе, находясь физически на разных площадках. Сквозной поток информации между командами должен быть обеспечен в цифровом виде из общей компьютерной базы данных, свести к минимуму ручную работу, мгновенно обмениваться данными между командами и информационными продуктами между инструментами. ИТ-решения также должны поддерживать процессы предоставления результатов мониторинга программы, а также хранения и сбора «ноу-хау» компании.

Важным элементом экономии времени выпуска документации является замена двумерных чертежей трехмерными твердотельными моделями и связанными с ними метаданными. Сегодня в большинстве организаций РФ конструкторы, как правило, выполняют разработку на трехмерном электронном макете 3-Д модели, затем оформляют двумерные чертежи и передают их в службу технологической подготовки производства. Технологи используют в работе свои 3-Д модели, и тратят дополнительное время на конвертацию полученной в плоских чертежах документации обратно в 3-Д модели. Сегодня распространяется использование в рамках программного обеспечения так называемых аннотированных 3-Д моделей (цифрового определения продукта), в которых имеется вся необходимая для конструктора информация, включая геометрические размеры и допуски, инженерные спецификации на уровне сборок, описание материалов на уровне деталей, инженерные конфигурации, и др. Сопроводительные двумерные чертежи не требуются. Детали изложены в стандартах, ASME 14.41—2019, BS ISO 16792:2015 «Техническая документация на продукцию. Методики для цифровых данных определения продукции». В России эти сведения изложены в ГОСТ Р ИСО 10303-47-2019 «Представление данных об изделии и обмен этими данными». Полезен стандарт группы компаний PLM Урал «Требования к электронным моделям изделия при работе по бесчертежной технологии», 2017 г. Исключение двойного преобразования 3-Д моделей в двумерные чертежи и обратно существенно снижает трудоемкость, количество ошибок и сроки работ на этапе. Приведем пример от китайских авиастроителей. Проект транспортного самолета Y-20 был реализован с помощью технологии проектирования на основе моделей. Это был третий проект самолета в мире по упомянутой технологии, после Airbus A380 и Boeing 787. В целом сроки проектных работ сократились на 40%, сроки подготовки производства снизились еще на 40%, а производственный цикл сократился на 30%.

Параллельный инжиниринг активно используется в качестве инструмента управления жизненным циклом (УЖЦ) проектирования, разработки, тестирования и эксплуатации сложных систем. Важно понимать, что для эффективности ПИ должен использоваться в сочетании с другими элементами структуры УЖЦ. Необходимо создать и поддерживать архитектуру единого информационного пространства, которая открыта для различных групп ПИ, информационных систем, платформ и сетей, содержащую интегрированные структуры данных, базы знаний, поведения и правил. Такая архитектура обеспечивает информационную базу для удобного хранения, поиска и отслеживания версий. Она должна быть доступна одновременно для разных пользователей, при наращивании расписания параллельных задач и при их синхронизации.

Эффективное сотрудничество происходит также за пределами команды. Включает, кроме общения внутри проекта, поставщиков, клиентов, консультантов, дистрибьюторов. Для поддержки среды сотрудничества имеет большое значение мотивационная инфраструктура, включая систему вознаграждения, постановку целей, индивидуальное признание, функциональные измерения, и т. д. Люди и их готовность сотрудничать, как внутри компании, так и за ее пределами, являются основным фактором, определяющим успех параллельного процесса проектирования.

В современном параллельном процессе разработки упор делается на сотрудничество, процессы и технологии. Пошаговые этапы рассмотрения включают:

1. Запуск продукта. Включает обзор выбора технологических процессов, дизайна, позволяющего использовать технологии, оценки конкуренции на рынке, выбранных информационных технологий, а также технологических рисков производства. На этом этапе должна существовать предварительная спецификация продукта, а также оценка производственных затрат.

2. Проработку деталей. Реализуется формальный обзор продукта после разработки до детального уровня. Выполнено моделирование набора сценариев эксплуатации. Созданы модели для оценки конструкции и производства. Производство предоставило оценку затрат с точностью ±10% с указанием возможностей дальнейшего их снижения. Доступны для ознакомления анализ конструкции, а также лабораторные испытания.

3. Тестирование продукта и процесса. Включает обзор, проводимый после создания и испытания прототипов, которые адекватно отражают конечный продукт. Дизайнеры испытали продукт, чтобы гарантировать его правильную работу, а производство выпустило пилотную партию продукта, обнаружив узкие места, и т. д.

4. Запуск продукта в серийное производство, когда все проверки завершены.

Если начало производственных поставок было отложено из-за задержек в проектировании, это губительно для финансовых показателей разработки продукта. Чистая прибыль снижается из-за усиления ценовой конкуренции. Окупаемость инвестиций в разработку может стать отрицательной, поскольку прибыль снижается, а первоначальных вложения превышены.

Область улучшения качества ПИ связана с интеграцией моделей. Активно развертывается использование цифровых двойников (детали см. в главе 6.2). Полезно использовать серию надежных информационных моделей для планирования, проектирования, оптимизации и контроля каждой единицы процесса ПИ. Требуется моделировать все фазы жизненного цикла системы, включая вопросы разработки продукта (планирование, осуществимость, дизайн), процессов (выполнение процесса, производство, поддержка продукта), поведение человека в командной работе, а также в среде, где он будет работать.

Если приходится распространить идею ПИ на несколько географически распределенных площадок, необходимы улучшение средств общения (видеоконференции с полиэкранами для отображения технической информации), а также надежные методы обмена данными. Дистанционное сотрудничество усложняют два фактора. Первый касается технических вопросов, связанных с информационной инфраструктурой; второй связан с психологическими и организационными трудностями установления контактов с людьми, и контроля их работы на расстоянии.

Переход к параллельному проектированию будет наиболее успешным, если он будет осуществляться при полной поддержке высшего руководства компании. Основные экономические преимущества ПИ:

• Короткий цикл разработки является ключевым фактором успеха. Чем раньше продукт с уникальными важнейшими характеристиками выйдет на рынок, тем выше будет цена, которую можно будет назначить, и тем дольше продукт будет оставаться на рынке.

• Удовлетворенность клиентов. Клиенты довольны, когда получают качественный продукт по конкурентоспособным ценам.

• Качество продукции как функция проектирования. Качество дизайна представляет собой долгосрочный успех любого продукта. Производство, где сосредоточено много программ качества, может в основном гарантировать, что качество продукции не ухудшится из-за изменений в процессах. Трудоемкость производства сильно зависит от процессов, определенных проектом.

Довелось, в частности, на себе почувствовать разницу качества проектов корейской и немецкой автотехники. При смене кроссовера Tucson Hyundai на Tiguan Volkswagen привычное движение рукой на закрытие крышки багажной двери приводило к удару этой крышкой по голове водителя. Пришлось переучиваться.

Командная работа, ориентированная на решение общей цели, является базовой частью ПИ. В крупных проектах или программах состав команды меняется на разных этапах разработки продукта. Команда состоит из планово составленных рабочих групп на различных этапах разработки продукта. Каждая такая группа может состоять из четырех основных команд:

1. Логическая команда разбивает весь процесс разработки продукта на логические единицы (операции, действия, задачи) и определяет их интерфейсы.

2. Кадровая команда должна найти необходимых членов команды, обучить и мотивировать персонал, обеспечить достойную оплату.

3. Технологическая команда разрабатывает стратегию и концепцию. Основное внимание уделяется обеспечению высокого качества продукции при минимальной себестоимости.

4. Виртуальная команда представляет собой ИТ-инфраструктуру, программное обеспечение и доставляет другим членам команды ПИ необходимые данные.

Для простых проектов возможен переход от четырех рабочих групп к двум (логической и технологической).

Цель параллельной разработки состоит в том, чтобы достичь наилучшего возможного взаимодействия между четырьмя основными командами конкретной рабочей группы. В рамках этой организационной модели задачей менеджера команды является поддержка и контроль проекта разработки продукта. Управленцы участвующих функциональных команд на эталонном цикле согласовывают и настраивают цели и задачи соответствующих групп, для обеспечения плавного перехода на следующий уровень разработки продукта. Задачами функциональных команд является выполнение поставленных целей с учетом сроков, финансов и персонала.

Главным элементом параллельного инжиниринга является правильная загрузка человеческих ресурсов. Успех разработки продукта будет зависеть от того, насколько укомплектованы многофункциональные группы, и как рано вся команда начинает действовать на проекте. Рабочая нагрузка графика никогда не должна превышать возможности проектных групп. Для решения этой проблемы можно расставить приоритеты в проекте, чтобы сосредоточиться на максимальной отдаче затраченных усилий, либо привлечь большее количество людей, или использовать более эффективные методологии разработки продуктов из числа представленных в этой книге.

Чтобы максимизировать эффективность ПИ команды проекта нужны следующие действия:

• Обеспечить полные определения продуктов и документы о требованиях, чтобы избежать затрат ценных ресурсов на переделку предыдущей работы для удовлетворения новых требований.

• Сохранять и распространять знания из «извлеченных уроков», чтобы не тратить ресурсы и время на повторение прошлых ошибок.

• Обеспечить возможность минимального количества инженерных изменений, чтобы команда делала все правильно с первого раза.

• Сосредоточиться на ключевых аспектах дизайна продукта, повторно использовать шаблоны и детали, или покупать ПКИ в готовом виде.

• Повторно использовать элементы программного кода. Использовать модульную конструкцию для включения узлов, которые также можно поручить подрядчикам.

• Предоставить поставщикам помощь в проектировании, использовать риск-разделенное партнерство, что сэкономит больше денег, чем любая «экономия» от низких цен. Фактически увеличится команда дизайнеров без увеличения бюджета разработки, снизятся задержки из-за недостатков конструкции детали, и меньше ресурсов команды будет отвлечено на решение попутных проблем технологичности собственного производства.

• Финансировать все программы улучшений. Выделить достаточно средств, чтобы своевременно оплатить все ресурсы, необходимые для реализации. Фокусировать усилия на важные изменения для каждого участника проекта. Например, каждый инженер должен сосредоточиться только на инициативах по улучшению разработки продукта. Каждый технолог должен активно участвовать в эффективном запуске продукта в производство.

• Контролировать критическую нехватку ресурсов, выборочно нанимая постоянных или временных людей, отсутствие которых создает пробелы в многофункциональных командах. Как правило, наиболее распространенным дефицитом являются инженеры-технологи, инженеры по качеству и испытаниям.

Важно понимать, что ресурсы для многофункциональных команд состоят не только из инженеров-конструкторов. Чтобы ПИ работал, команда должна включать различных специалистов по направлениям. Например, проектирование деталей, твердотельное моделирование, расчеты на прочность, затраты, закупки, цепочки поставок, допуски, автоматизация, испытания и планирование экспериментов, качество, анализ FMEA, надежность, системы управления, безопасность, человеческий фактор, разработка ПО, технологии изготовления и сборки, установка, обслуживание, ремонт, упаковка, доставка. Полезно ознакомить персонал с такими темами как ПЗС, бережливое производство, и т. д.

Прототипирование разрабатываемой системы или ее критических элементов позволяет параллельно исследовать множество идей. Ранние прототипы должны быть быстрыми, грубыми и дешевыми в изготовлении. Можно использовать дешевые и простые в обращении материалы, картон, пенопласт, дерево, все, что можно склеить, или скрепить скотчем, аддитивные модели из пластика, чтобы создать физическую аппроксимацию идей. Для обеспечения технологичности нужно раннее и активное участие инженеров-технологов, конструкторов инструментов и всех, кто имеет опыт решения проблем и изменений, касающихся сборки, производительности, качества, испытаний, ремонта и ввода в производство.

Эффективность в дизайне можно рассматривать в двух измерениях. Первое включает экономичное использование выбранных материалов и ресурсов, затраченных на производство продукта. Второе отражает продуктивность команды инженеров, разрабатывающих продукт. Оба компонента важны в любом процессе разработки. ПИ может снизить их эффективность, если процесс не контролируется должным образом. Например, если многие из новых участвующих членов команды не обладают техническими знаниями и нужной подготовкой, не осознают некоторых ограничений, налагаемых материалами, геометрией, законами физики, прошлым опытом, и т. д. Существует вероятность того, что они умеют убеждать членов команды и менеджеров в достоинстве своих непроверенных идей. В результате, это может привести к неэффективности и демотивации команды, что негативно скажется на успешности продукта.

Специалистам по производству, чтобы активно участвовать на ранних этапах работы по ПИ в группах разработки продукта, полезно сначала подготовить полное описание целей, возникающих трудностей и их последствий, когда продукция не удовлетворяет требованиям технологичности. Выдать действенные рекомендации по проектированию и стратегии располагаемых возможностей производства для преодоления проблем, включая:

• стратегию обработки деталей (выбор процесса, потоки деталей и продуктов, гибкое проектирование линий для семейства продуктов);

• рекомендации оптимального использования операций станков с ЧПУ и, при необходимости, обеспечение их достаточной гибкости для крупномасштабных серий (массовая настройка);

• оптимизацию решений по аутсорсингу и внутренней интеграции;

• определение базы поставщиков закупаемых деталей и материалов, включая возможную разработку деталей поставщиком;

• опережающее формирование партнерских отношений с поставщиками и организацию их раннего участия в команде разработчиков;

• стратегии обеспечения и тестирования качества и надежности.

Из используемых в ПИ инструментов упомянем два метода, которые отражают передачу и выполнение пожеланий и требований клиентов во всех продуктах:

a) метод развертывания функции качества (QFD);

b) метод моделей и анализа последствий отказов (FMEA).

Основная идея первого из них заключается в том, чтобы преобразовать требования клиентов в соответствующие технические требования для каждого этапа разработки и производства продукта. Процесс включает действия, поддерживаемые различными таблицами и матрицами, и разделенные на шесть шагов:

1. Идентификация клиентов.

2. Определение требований заказчика.

3. Определение относительной важности требований.

4. Сравнительный анализ конкурентов.

5. Преобразование требований заказчика в измеримые технические требования.

6. Установка инженерных целей для проекта.

Отметим преимущества использования данного метода. Сокращается время разработки нового продукта, снижается количество изменений дизайна, уменьшается неопределенность проектирования, разработанный продукт больше соответствует потребностям клиента.

Анализ видов и последствий отказов (FMEA) является важным инструментом проектирования и производства, предназначенным для предотвращения возникновения отказов и дефектов и их передачи заказчику. Детали изложены в ГОСТ Р 27.303—2021 (МЭК 60812:2018), «Надежность в технике, анализ видов и последствий отказов». При выполнении метода продукт и производственная система проверяются на все возможные варианты отказа. Типичными режимами отказа будут:

1. Отказы из-за неправильного проектирования или неправильного проектирования.

2. Неисправности из-за неправильного способа изготовления и неправильной сборки.

3. Сбои из-за плохого управления качеством.

4. Сбои из-за неправильной эксплуатации.

5. Отказы из-за непродуманных аспектов безопасности.

Процедура применения анализа видов и последствий отказов включает следующие этапы:

a) определить функции частей;

b) исследовать причины возможных отказов в работе;

c) проанализировать степень влияния на отказы и выбрать ключевые факторы;

d) предложить стратегию улучшения выбранных ключевых факторов.

Подробности использования упомянутых инструментов ПИ можно найти в сети Интернет.

Концепция ПИ эффективно снижает стоимость проектирования, разработки, тестирования и эксплуатации сложных систем; ограничивает количество переделок; сокращает время, затрачиваемое на каждое действие, и улучшает качество конечного продукта. Например, использование ПИ компанией General Electric при разработке двигателя самолета F/A-18E/F позволило сократить время цикла проектирования и закупок на 20…60%, а также сократить сроки производства некоторых компонентов от 2 до 3 недель.

При использовании ПИ нужно преодолевать некоторые особенности построения процесса. Например, оптимизировать убеждение, что сокращение времени разработки должно быть ключевым приоритетом. Иногда при столкновении со сложными техническими проблемами команды разработчиков, испытывающие нехватку времени, скорее всего, будут упрощать решения дизайна. Для эффективной командной работы нужно тратить определенное время на обмен информацией с коллегами как индивидуально, так и на совещаниях. Это несколько снижает производительность и дает стимул к сужению технических рамок проекта.