Текст книги "Инновации от идеи до рынка"

Решения, как правило, фиксируются в протоколе заседаний и должны быть зафиксированы в отчете. Его важной характеристикой является содержание, которое полностью документирует требуемое решение, сделанные оценки, рекомендации и окончательные выводы.

Отчет может включать следующие разделы:

a) цель и системный вопрос для принятия решения;

b) необходимое решение и предполагаемые результаты;

c) критерии принятия решений;

d) идентифицированные альтернативные решения;

e) используемые методы и инструменты оценки принятия решений;

f) предположения, неопределенности и чувствительность в оценках и рекомендациях;

g) результаты всех альтернативных оценок;

h) альтернативные рекомендации;

i) окончательное решение, принятое с обоснованием;

j) набор извлеченных уроков.

Человеку, принимающему решения (ЛПР), для эффективности действия полезно помнить:

• Процесс принятия решений опытными ЛПР включает гораздо больше, чем содержится в любой модели анализа решений. ЛПР имеет право не соглашаться с результатами анализа альтернатив.

• Целью анализа альтернатив является разрешение множества несоответствий, связанных с выбором ЛПР, а не утверждение единственного варианта.

• Интересы аналитиков и ЛПР часто конфликтуют. Практически во всех действительно успешных решениях аналитик и ЛПР работали вместе.

• Удобно накапливать базу эффективных моделей для применения специалистами по анализу решений, чтобы использовать в последующих решениях.

В моей практике нужно было создать осецентробежный компрессор для вертолетного двигателя. У предприятия не было достаточного опыта разработки специфической высоконапорной центробежной ступени. Переговоры с отраслевыми организациями продвигались тяжело. Параллельно мы пытались самостоятельно освоить процесс проектирования такой ступени. При тестовых расчетах существующих ступеней обнаружили готовый объект, который подошел бы в проект. Для этого требовалось увеличить расчетную частоту вращения на 5% и слегка увеличить расход воздуха. Провели расчеты на прочность, оказалось, что конструкция была сделана с запасом, и усиливать ее не нужно. Так удалось избавиться от весомого риска ожидания полностью новой разработки и ее доводки для соответствия требованиям. Взамен открылась возможность модифицировать хорошо изученную ступень и быстро продолжить работы по созданию двигателя.

Вспоминается история с доработкой поворотной системы важного объекта. Исходная конфигурация была достойна восхищения. В инструкции по эксплуатации были указаны всего два пункта возможных неисправностей:

1. При появлении течи смазочного масла удалить излишки ветошью.

2. Если не горит лампочка «изделие готово к работе», заменить перегоревшую лампочку (!).

Т.е. был создан и успешно эксплуатировался абсолютно надежный механизм. Однако, при увеличении рабочей нагрузки система стала заклинивать. Для оперативного решения проблемы и снижения риска руководство запустило два параллельных процесса. Производственники пытались решить задачу последовательными экспериментами с изменениями элементов системы на основе гипотез и проверки натурными испытаниями. Конструкторы подошли к проблеме с позиций системного подхода анализа причин и их устранения. Задачу решали три очень долгих месяца, а на предприятии «горел» производственный план из-за вынужденного простоя. Коллеги выполнили 140 экспериментов, успеха не достигли. Конструкторы отработали дерево вероятных причин отказов, провели около 25 верификационных экспериментов (отличных от сделанных коллегами) и смогли решить задачу. Ответ оказался «из учебника». Нужно было поменять опорные технологические базы при обработке поворотных поверхностей. Точность совместной сборки элементов вращения увеличилась, и система вновь заработала.

Несколько слов о влиянии на принятие решений человеческого фактора. На нашем предприятии нужно было устранить растрескивание лопаток спрямляющего аппарата вентилятора авиадвигателя. Отдел прочности предложил усилить конструкцию лопаток. Коллеги из другого подразделения, на совещании попытались напомнить, что, согласно учебнику по прочности, необходимо освободить жесткое закрепление одной из двух опор лопаток, чтобы устранить возникновение напряжений при эволюциях и температурных деформациях. Прочнисты настояли на своем и утолстили профили лопаток. Растрескивание осталось. Коллеги опять напомнили о классическом решении вопроса. Прочнисты продвинули принятие решения об увеличении длины хорды лопаток, то есть об очередном приросте их размеров и веса. Для реализации идеи пришлось дорабатывать дорогостоящую литейную форму для корпуса изделия. Растрескивание не исчезло. Тогда руководитель отдела прочности все-таки дал указание ввести разрезы полок лопаток по внутреннему кольцу конструкции. Растрескивание исчезло, как и следовало ожидать. Понятно, что специалисты были недовольны советами извне. Далее было обращение к руководству, что после ряда мероприятий конструкция беспричинно обрела лишний вес, и следует вернуть исходные размеры лопаток. Однако на изделии остался злосчастный вариант со следами всех мероприятий. Причиной были уплывшие сроки последующих работ. Такой оказалась цена затяжки сроков важного решения.

Руководство PMBоK часто используется менеджерами проектов. Поэтому в заключение раздела полезно перечислить некоторые распространенные проблемы, которые могут потребовать принятия решений, в областях знаний общей системы управления проектами.

Потенциальные проблемы в управлении интеграцией включают:

a) неясное экономическое обоснование или его отсутствие;

b) нечетко сформулированное техническое задание;

c) сбои верификации и валидации во время действий по закрытию фазы интеграции проекта.

Вероятные проблемы управления объемом работ включают:

1. Наличие заинтересованных сторон с разными или конкурирующими требованиями.

2. Невозможность достичь согласия заинтересованных сторон относительно требований проекта.

3. Поиск ошибок в матрице требований к прослеживаемости.

4. Плохо подготовленная структура разбиения работ.

5. Отсутствие систематизации процесса планирования.

6. Наличие технических целей, которые кажутся более важными, чем бизнес-цели.

Потенциальные проблемы в управлении графиком работ включают:

• Заказчик запросил изменение конечной даты проекта (сжатие или удлинение).

• Согласие на нереальную дату окончания только для того, чтобы выиграть контракт.

• Невозможно точно оценить доступные ресурсы.

• Нехватка экспертов в команде проекта.

• Слишком много текущих отклонений, связанных с графиком.

• Наличие плохо написанных требований.

• Отсутствие части необходимых данных для разработки графика.

Возможные проблемы в управлении затратами включают:

a) существенно разные результаты для нескольких методов оценки затрат;

b) постоянно меняющиеся ресурсы, которые могут повлиять на смету затрат;

c) бюджеты превышаются и выходят из-под контроля;

d) для проведения оценки было выделено мало времени.

Потенциальные проблемы в области управления качеством включают:

1. Отсутствие шаблонов или контрольных списков для планирования качества.

2. Отсутствие показателей качества.

3. Отсутствие периодических аудитов качества.

4. Непонимание важности качества во время валидации и верификации.

Вероятные проблемы в управлении человеческими ресурсами включают:

• Недостаток ресурсов.

• Не проведено выравнивание ресурсов.

• Требование к людям работать сверхурочно.

• Отсутствие внятной системы мотивации на проекте.

• Слишком много неразрешенных конфликтов.

Возможные проблемы в управлении коммуникациями включают:

a) слабую связь между проектом и заинтересованными сторонами;

b) отсутствие матрицы коммуникаций;

c) отсутствие обратной связи среди участников;

d) незнание ролей и полномочий членов команды, что мешает принимать своевременные решения.

Потенциальные проблемы в управлении рисками включают:

1) проектная команда плохо понимает управление рисками и его важность;

2) отсутствие стратегий в отношении неблагоприятных рисков;

3) отсутствие стратегий использования возникающих возможностей;

4) отсутствие реестра рисков;

5) недостаток средств на управление рисками.

Потенциальные проблемы в управлении закупками включают:

• Неудачный выбор между вариантом изготовления или покупки.

• Принятие решения о том, как изменения объема могут повлиять на условия контракта.

• Необходимость выбирать между субподрядом с одним или несколькими поставщиками.

• Не организован процесс управления изменениями совместно с поставщиками.

Перечислим типовые недостатки в практике принятия решений:

A, Важные знания, которые были доступны лицам, принимающим решения, не принимались во внимание.

B. Неправильное определение проблемы.

C. Основной упор делался на логику моделирования, пренебрегая входными данными, которые могут предоставить реальные люди, и выходными данными, которые они могут использовать.

D. Чрезмерная уверенность в собственных суждениях приводила к неспособности собрать и выявить ключевые факты.

E. Неуместное использование эмпирических правил, например, безоговорочного доверия к наиболее доступной информации, или привязки к удобным фактам.

F. Принималось предположение, что при участии умных специалистов правильный выбор будет следовать автоматически, что негативно отражалось на управлении процессом принятия групповых решений.

G. Не использовалась информация извлеченных уроков.

3.10 Проблемы реализации инноваций

Ниже представлены некоторые рекомендации по использованию системного подхода в программах разработки продуктов, извлеченные из неудач новых изделий и их причин.

1. Необходимо тщательно провести маркетинговую оценку возможности реализации проекта и составить продуманный план развития.

2. Следует постоянно контролировать ход разработки, сверяя исходные положения с данными в реальном времени.

3. Эффективно реагировать на меняющиеся рыночные условия, чтобы защитить свои инвестиции в разработку в виде усилий, времени, затрат.

4. Думать о своих клиентах. Учесть их потребности по функциональности нового продукта, уровне цены, желаниям по обслуживанию. Частью задач команды может быть выяснение конкретных пожеланий на ранней стадии цикла разработки.

5. Изучить позиции конкурентов. Определить их по бренду и продукту. Сформулировать результат, который нужно получить.

6. Прояснить ключевые связи для сотрудничества, которые необходимо достичь в ходе этой разработки. Определить клиентов, поставщиков, организацию поддержки, консультантов, необходимых для успеха продукта.

7. Нестабильные, неясные и неполные требования губят проект, нужно своевременно сформулировать внятные, четкие требования и утвердить их для реализации.

8. Для успеха проекта нужно четко расписать роли участников работ, их обязанности и подотчетность.

9. Для контроля промежуточных результатов нужно опираться на объективные метрики и ключевые показатели эффективности, ранее заявленные в виде критериев.

10. Нужно избегать бесконечных поисков ненужных усовершенствований и технологий.

11. Никогда нельзя полагать, что конкуренты стоят на месте, пока данная программа реализуется.

12. Необходимо стимулировать инициативу предприятия и команды по созданию нового продукта.

13. Убедиться, что программа поставляет товары по цене, которую рынок готов заплатить, и в сроки, позволяющие добиться успеха.

14. Использовать превентивное управление рисками проекта, и своевременно актуализировать их согласно ситуации.

15. Необходимо сокращение времени для внедрения, интеграции и выполнения действий проекта (это, в свою очередь, может снизить стоимость программы).

16. Следует добиваться снижения доли длительных задержек в доработке, и перерасхода средств программ из-за ряда причин:

а) потребности клиентов могут меняться со временем из-за технологических и экономических факторов;

б) технологическая готовность может быть завышена (не выделено достаточно времени для разработки);

в) к группам разработчиков продукта предъявляются невыполнимые или чрезмерно амбициозные требования;

г) изменение приоритетов во время программы разработки продукта, например, условий эксплуатации от средних широт к якутскому региону;

д) неожиданные результаты или сюрпризы при испытаниях продукта, требующие повторного анализа и редизайна (переделки) компонентов продукта.

Первоначальные оценки времени и бюджета программы могут быть чрезмерно оптимистичными или нереалистичными. Следует оперативно преодолевать трудности в поиске компромиссов между разными характеристиками продукта. Например:

• Чтобы снизить затраты при постоянном уровне риска, производительность должна быть снижена.

• Чтобы снизить риск при постоянных затратах, производительность должна быть снижена.

• Чтобы снизить затраты при неизменном уровне производительности, необходимо принять более высокие риски.

• Чтобы снизить риск при неизменном уровне производительности, необходимо принять более высокие затраты.

• Нельзя перекладывать выбор решений на посредника в случае выбора решения о покупке готового продукта или модуля, или финансировать собственную разработку технологий.

• Следует на ранней стадии работ ликвидировать постановку неправильной цели, ведущей к неверному результату.

Полезно заранее сформировать линию обоснованного сопротивления политике заинтересованных сторон в части дележа интеллектуальной собственности, экспортных прибылей, и др. Необходимо своевременно купировать столкновение интересов вокруг общего достояния организации, когда на разные проекты портфеля выделяют общие ресурсы без ограничений на использование. Нужно исключить систему «пожаротушения», то есть выполнение проектов по текущим результатам и возникающим проблемам.

В работе с командой проекта нужно исключать проявления консервативного мышления и устаревших стандартов деятельности, навязывания новых процессов сопротивляющимся участникам команды, недостаточной подготовки инженерного персонала. Тщательно заполнять всю документацию, поскольку время выхода на рынок может быть значительно задержано из-за пробелов в проектировании, сбоев и неполной документации.

Следует избегать выпуска «сырого» продукта на рынок. Не допускать, чтобы дефицит бюджета на разработку или определение времени выхода на рынок способствовали преждевременному выпуску недоделанного продукта в производство. Завершение доработок, в условиях ограничений контроля изменений и рыночных штрафов по гарантиям, будет стоить намного дороже и отнимет больше календарного времени.

Глава 4.
Повышение эффективности инноваций

4.1 Стоимость жизненного цикла продукта ОКР

4.1.1 Затраты и выгоды.

На сегодня базовым требованием к результатам инновационной ОКР является расширение планирования и принятия решений для удовлетворения системных требований с точки зрения общего жизненного цикла, особенно для правильной оценки рисков, связанных с такими решениями. Для инновационных продуктов важным компонентом поддержки является управление жизненным циклом (УЖЦ). УЖЦ продукта называют интегрированный, основанный на информации подход, включающий людей, процессы и технологии, ко всем аспектам жизни продукта и его окружающей среды, от его проектирования до производства, внедрения и обслуживания, в финале которого выполняют вывод продукта из эксплуатации и утилизацию. УЖЦ можно понимать как «бизнес-стратегию для создания, совместного использования, управления информацией о продукте, процессе, людях и услугах внутри и вне расширенного (или объединенного в сеть) предприятия, охватывающего весь спектр жизненного цикла продукта». УЖЦ инновационного продукта или услуги ориентирован на получение максимальной прибыли от повторяемых процессов.

Управление жизненным циклом продукта позволяет включить все необходимые элементы для обеспечения его прослеживаемости (моделирование, численный анализ, управление документами, капитализация ноу-хау, и т.д.), а также все компоненты информационной системы для обеспечения мониторинга продукта от производства до сбыта, вплоть до утилизации. Типовая ИТ-система управления жизненным циклом включает ряд интегрированных модулей, необходимых для разработки продуктов, среди которых можно выделить:

• Модуль спецификаций материалов, представляет иерархические отношения между компонентами с разных точек зрения (например, проектирование, закупки, производство) и связывает файлы и документы с соответствующими элементами в спецификациях.

• Модуль управления конфигурацией, фиксирует варианты одного и того же продукта в зависимости от функций, применяемых при обслуживании отдельных клиентов или сегментов рынка.

• Модуль инженерных изменений, в котором отслеживают эволюцию изменений в продукте, итерации проектирования до запуска продукта, и изменения после завершения проекта разработки в ответ на обнаруженные ошибки или при развитии или замене компонентов.

• Модуль по ПКИ и поставщикам, как единое хранилище компонентов, используемых в конструкции модулей и спецификаций разных фирм, что облегчает стандартизацию и повторное использование компонентов.

• Репозиторий, или основное логическое хранилище необходимой информации, сохраняемой и изменяемой в процессе разработки. Когда сотрудник обращается к файлу с целью его изменения, другие пользователи не могут сделать то же самое, чтобы обеспечить сохранность файла. После завершения работы, файл регистрируется, система хранения присваивает ему новый номер версии, обновляет метаданные (например, кто его изменил, когда и почему), а затем передает информацию для уведомления других участников, кому это, возможно, понадобится далее.

• Модуль управления проектом или программой, который обеспечивает пошаговый стратегический и оперативный контроль работ.

Все эти модули, в той или иной степени, используются при оценке стоимости жизненного цикла продукта.

Выгоды от выпуска продукта на рынок включают доход, который организация получает, продавая свои продукты и услуги, в частности ППО, и поступления от других стимулов в виде налоговых льгот, скидок и специальных соглашений через государственные или местные органы власти. Выручкой называют доход от продажи товаров и услуг, который рассчитывается путем умножения проданных единиц на цену продажи единицы.

Оценка стоимости жизненного цикла (СЖЦ) продукта или системы включает учет всех будущих затрат, связанных с исследованиями и разработками, строительством, производством, распределением, эксплуатацией системы, поддержанием технического обслуживания, и выбытием из эксплуатации (утилизацией). Также в оценку входит стоимость всех применимых технических и управленческих действий на протяжении жизненного цикла системы, то есть деятельность производителя, подрядчиков, владельца или пользователя. Хотя частные решения по проектированию и управлению могут основываться на отдельном сегменте затрат (например, цена покупки или первоначальная стоимость приобретения), последствия должны оцениваться с точки зрения общей стоимости ЖЦ (стоимости владения), чтобы идентифицировать реальные риски, связанные с этими решениями.

СЖЦ (называемая также стоимостью владения продуктом или системой) является инструментом, который можно использовать для количественной оценки потенциального воздействия продукта, системы, материала или процесса на окружающую среду с учетом всех этапов его жизненного цикла от добычи сырья до получения материалов, обработки, производства, распространения, использования, ремонта и технического обслуживания, а также утилизации или переработки.

Основной целью системы УЖЦ является быстрый ответ на запрос клиента с высоким качеством услуг. Для этого такая система поддерживает следующие ключевые функции:

А. Управление данными о продукте. На основе УЖЦ можно обеспечить их согласованность, а также эффективно осуществлять обмен и передачу данных между различными модулями приложений.

Б. Управление планами и программами. Это поможет стандартизовать и обеспечить поддержку процесса комплексной разработки продукта в течение его ЖЦ.

В. Развитие отношений между компанией и потребителем на основе индивидуальных требований клиентов. Для достижения этой цели между ними должны быть созданы отношения, основанные на взаимодействиях и зависимостях при совместном поиске решений.

Г. Требования к качеству продукта, важному аспекту требований клиентов. Внедрение стратегии качества на протяжении ЖЦ продукта является эффективной мерой повышения качества продукта и снижения его стоимости.

Исходя из изложенного, модель системной интеграции УЖЦ может представлять собой распределенные базы данных, включающие продукт, процесс, код и клиента. В них хранят и предоставляют нужные данные и информацию, например, спецификации и определения продуктов, деталей. Связь между базами данных продукта и процесса может быть зафиксирована в базе данных кодов. На рынке имеется набор различных пакетов ПО для реализации УЖЦ продуктов и услуг.

Процесс интеграции между подсистемами УЖЦ можно разделить по модулям. Основная функция модуля интеграции заключается в соединении имеющихся подсистем (проектирования, планирования процессов и материальных ресурсов), которые могут предоставить спецификацию для индивидуального продукта. Целью интеграции является максимизация удобства пользования и снижение затрат на разработку ПО информационной системы. Модуль управления взаимоотношениями с клиентами нужен, чтобы эффективно получать информацию о требованиях к продукту от клиента, в том числе, для варианта индивидуального обслуживания своих клиентов. Модуль управления конфигурацией продукта предназначен для настройки отдельной модификации из существующих продуктовых ресурсов (где приложимо), что позволяет быстро реагировать на потребности клиентов. Модуль распределенного числового управления контролирует данные на обработку деталей станками с числовым программным управлением. Такие технологии обработки могут хорошо соответствовать требованиям производственных технологий для массовой настройки, благодаря высокой гибкости ПО.

Затраты на создание инновационного продукта оцениваются на основе разбиения программы на ряд управляемых задач. Опытные специалисты разрабатывают оценки времени и стоимости для выполнения задач, учитывая содержание работы в каждой задаче и наличие информации о стоимости из ранее выполненных аналогичных работ. Затем к результату добавляются допуски на ошибки, проценты, инфляцию и другие неизвестные или непредвиденные проблемы.

Общую стоимость затрат, возникающих на протяжении всего жизненного цикла (ЖЦ) продуктовой программы можно разделить на единовременные и повторяющиеся затраты. В строительстве их часто называют капитальными и операционными соответственно.

Единовременные или капитальные затраты представляют собой разовые расходы и инвестиции, сделанные во время разработки продукта, создания или сооружения производственных систем, а также для вывода из эксплуатации и утилизации продукта после прекращения выпуска. В контексте данной книги их можно назвать затратами на ОКР и подготовку производства. Сюда входят затраты на персонал (заработная плата и бонусы) проектной группы, а также на разработку моделей, прототипов, исследование рынка, верификационные испытания, проектирование и изготовление инструментов и приспособлений, строительство производственных площадок и сооружений испытательных стендов, установку оборудования, закупку инструментов, технологическую подготовку серийного производства и валидацию готового продукта. Эти затраты не зависят от планируемого количества произведенной продукции, поэтому также называются «постоянными затратами».

Переменные или эксплуатационные затраты возникают и повторяются на всех этапах производства, продаж и технического обслуживания выпускаемой серийной продукции. Они включают расходы на персонал производства и распределения (прямой и косвенный труд), закупку деталей и материалов у поставщиков, эксплуатацию и техническое обслуживание установок и заводского оборудования, коммунальные услуги, страхование, арендную плату, налоги, лицензии, расходы на маркетинг и продажи, гарантийные расходы, и т. д. Эти расходы, как правило, пропорциональны объему произведенной продукции, поэтому их также называют «переменными затратами».

Стоимость программы любого продукта (стоимость владения) представляет собой сумму постоянных и переменных затрат. Производители должны стремиться к снижению как постоянных, так и переменных затрат. Востребованным подходом является снижение себестоимости единицы продукции за счет увеличения объемов выпуска, поскольку при этом постоянные затраты распределяются на большее количество единиц продукта. Разработка и использование универсальных компонентов, которые можно использовать совместно с большим количеством продуктов или их моделей, может существенно снизить общую стоимость производства.

Экономический анализ возврата инвестиций проекта для подготовки бизнес-плана нового продукта (прогнозный план получения выгод) включает:

a) прогнозы спроса (соотношение объемов сбыта и цен, сезонность, показатели повторных покупок, интенсивность сбыта, места продаж);

b) прогнозы издержек (общие и относительные издержки, использование мощностей и ресурсов, соотношение начальных и текущих расходов, оценки издержек, срок окупаемости, экономия на масштабе);

c) оценку конкуренции (показатели положения на рынке конкурентов, вероятные стратегии конкурентов, цели и претензии конкурентов);

d) оценку требуемых инвестиций (ОКР, испытания, продвижение, подготовку производства, распределение и сбыт);

e) оценку прибыльности (период покрытия первоначальных расходов, общая и относительная прибыль, контроль над ценами, скорость возврата инвестиций и доход от них, риск и уровень нестабильности).

Методология оценки СЖЦ нового продукта включает баланс доходов и расходов в течение ЖЦ, количественную оценку всех материальных входов и выходов и их соответствующих энергетических и экологических эффектов. СЖЦ применяется к полному жизненному циклу, чтобы:

• понять совокупные затраты владельца на приобретение, эксплуатацию, обслуживание и утилизацию продукта;

• сравнить спектр воздействий, приписываемых продуктам, системам и услугам, на окружающую среду путем количественной оценки всех входов и выходов материальных потоков и оценки их воздействия на экологию;

• использовать полученную информацию для улучшения или разработки новых процессов, обеспечения объективной основы для принятия решений по созданию новых продуктов и систем.

В учет необходимо включить две стороны стоимости, оказывающие влияние друг на друга: затраты и эффективность (доходы или выгоды). Целью является достижение надлежащего баланса между ними в части превышения доходов над расходами. Предполагается, что желаемый уровень эффективности должен быть достигнут при удовлетворении требований к продукту, и что необходимо минимизировать затраты баланса.

Как правило, стоимость затрат, понесенных в течение всей программы продукта от создания концепции до вывода продукта из эксплуатации, компенсируется за счет текущей стоимости общих доходов, полученных от продажи продукта (количество проданных единиц в течение ЖЦ, умноженное на цену продажи) и ППО продуктов, находящихся в эксплуатации. Расчетная прибыль (доходы за вычетом затрат) используется для оценки доходности продуктовой программы.

Статистика показывает, что большая часть общей СЖЦ для системы относится к операциям по эксплуатации и техническому обслуживанию (например, до 75% для некоторых систем при многолетнем использовании). Основная часть этих затрат обусловлена последствиями решений, принятых на ранних этапах планирования и концептуального проектирования. Большое влияние на последующие затраты и, следовательно, на СЖЦ оказывают решения, относящиеся к проектированию процесса, выбору материалов, основного оборудования, определению типа производства (ручного и автоматизированного), проектированию оборудования для технического обслуживания, и т. д. Кроме того, модель и инфраструктура ППО, выбранная для системы в течение всего периода ее использования, может существенно повлиять на общую экономическую эффективность.

Оценку СЖЦ следует проводить с учетом основных групп требований к системе или продукту. Эксплуатационные требования включают описание соответствующих сценариев и профилей использования, применение факторов производительности, предполагаемое развертывание продукта и географическое расположение, где должны использоваться элементы системы, соответствующие факторы эффективности, прогнозируемый ЖЦ системы и воздействие окружающей среды.

Концепция обслуживания представляет собой предварительное описание того, как система должна быть спроектирована для обеспечения целей или критериев для ППО. Нужно учесть затраты на ожидаемые уровни и обязанности для выполнения ТОиР, критерии разработки и оценки различных элементов поддержки (например, запасных частей и соответствующих инвентаризаций, испытательного и другого оборудования), коэффициенты эффективности применительно к общей инфраструктуре поддержки и отношение экологических факторов к техническому обслуживанию, например, утилизация отработанного масла после его замены, фильтров, и др.

Далее необходимо рассмотреть результаты по стоимости в части общего баланса создания ценности (эффективности) и затрат системы. Здесь под эффективностью понимаются технические характеристики системы, связанные с целью или функциями, которые должны быть выполнены. Они могут быть выражены в цифрах производительности, доступности, емкости, возможностей, надежности, и других сопоставимых показателей, которые могут быть применимы для рассматриваемой системы. Следует определить метрики и приоритеты. Затем метрики верхнего уровня можно разбить на показатели более низких уровней посредством процесса функционального анализа и распределения. Стоимость должна рассматриваться как параметр проектирования наряду со многими другими показателями эффективности. Еженедельный процесс анализа и контроля управления программами должен включать необходимые положения, которые позволят отслеживать затраты по мере продвижения данного проекта.

Можно выделить основные этапы анализа СЖЦ:

1. Описать конфигурацию системы, которая оценивается в функциональных терминах, и определить соответствующие технические показатели эффективности или применимые метрики для производительности системы.

2. Описать жизненный цикл системы и определить основные виды деятельности на каждом этапе (проектирование и разработка системы, строительство или производство, эксплуатация, техническое обслуживание и поддержка, утилизация).