Текст книги "Инновации от идеи до рынка"

a) продается на вторичном рынке;

b) сдается в обмен на замену и поставку новой системы;

c) доработана для применения в качестве учебного пособия;

d) уничтожается и утилизируется как отходы;

e) продается на запчасти в разобранном виде (выделены работающие подсистемы, сборки или компоненты);

f) списана, т.е. разобрана и продана на металлолом;

g) помещена на хранение, т.е. законсервирована, поскольку ни один из предыдущих методов в настоящее время неприемлем или невыгоден.

Глава 3.
Специфика управления ОКР

3.1 Общие положения

Управление инженерными проектами является важнейшим элементом успеха реализации программ ОКР. Системный подход к управлению включает разнообразный набор методических приемов, которые позволяют менеджеру выполнить задачу в рамках поставленных ограничений. Инженерный менеджмент предоставляет пространство и ресурсы команде проекта для структурированного решения проблем, с учетом лучших практик. Для решения проблем инженерам нужны четкие указания, в чем заключается проблема, каковы ее последствия в реальном времени и какие ограничения необходимо учитывать. Кроме того, управление программами и проектами служит инструментом отчетности и отслеживания.

Менеджеры проекта создания нового продукта должны управлять своей командой в соответствии с базовыми параметрами управления проектами (затраты, объем, сроки и риск), поддерживая при этом инновации и творческий подход в своей команде, а также контролировать производство новых продуктов, поставку и поддержку в эксплуатации.

Управление проектами включает в себя большой объем знаний, которые всесторонне задокументированы в ряде источников Интернета. Далее будут кратко перечислены понятия управления проектами и подробно изложены особенности управления в рамках системного подхода для инженерных проектов. Каждое техническое решение, принятое в рамках процессов системного подхода, влияет на управление проектом, и наоборот.

Проектом называют уникальный набор задач, которые:

• связаны друг с другом;

• объединены конкретной целью, которая должна быть достигнута при определенных спецификациях;

• выполняются в рамках определенных дат начала и окончания работ;

• ограничены финансированием;

• потребляют ресурсы.

Программой называют набор проектов, связанных общей целью.

Напомним элементы структуры проекта:

A. Продукт является значимым результатом завершенной работы. Его получение включает достижение цели и прогресса в реализации продукта.

B. Командой проекта называют персонал, приглашенный для выполнения работ и их координации, применяя нужные компетенции. Работает согласно контрактам или уставу, где указаны роли.

C. Фазы (этапы, вехи) представляют собой существенные части проекта, отражающие его промежуточные цели и прогресс во времени. Используются для построения структуры разбиения работ.

Портфелем проектов называют совокупность независимых проектов, принадлежащих или управляемых одной организацией:

Проекты портфеля не связаны друг с другом, как в программе, т.е. результаты одного из них, как правило, не передаются в другой (обычно встречается минимальная общность в части использования располагаемых ресурсов и стандартизация процессов).

Портфель часто содержит разнообразные по задачам проекты. Примерами являются портфели программ госкорпораций «Росатом», «Ростех» и др.

У портфеля проектов может быть более одного менеджера.

Управление проектами включает в себя совокупность методов и инструментов, которые способствуют достижению целей проекта:

• в рамках установленного времени (срока программы);

• при заданной стоимости;

• на желаемом уровне характеристик, спецификации и качества;

• при эффективном использовании располагаемых ресурсов;

• когда тщательно контролируются риски и возможности.

Выделяют типовые фазы исполнения проекта:

1) идентификация задачи (спрогнозировать в том числе, что может пойти неверно);

2) анализ (решить, что важно сделать);

3) планирование (определить последовательность и длительность действий);

4) исполнение (реализация планов);

5) контроль (коррекция отклонений).

Все эти компоненты объединены общими процессами коммуникации и документирования, для оперативного распространения и фиксации необходимой информации и данных проекта.

Управление созданием инноваций в системном подходе включает применение научных, инженерных и управленческих усилий для:

• выявления оперативных потребностей (в коммерческой области, в государственном или частном секторе) вместе с возможностями маркетинга, бизнеса и технологий, которые ведут к созданию системы, которая будет удовлетворять эти потребности;

• преобразования эксплуатационных потребностей в описание параметров производительности системы и конфигурации системы путем использования итерационного процесса определения, синтеза, анализа, проектирования, тестирования и оценки;

• интеграции соответствующих технических параметров и компонентов и обеспечения совместимости всех физических, функциональных и программных интерфейсов, чтобы оптимизировать дизайн системы;

• интеграции надежности, ремонтопригодности, безопасности, живучести, человеческих и других подобных факторов в общие инженерные результаты для достижения графика, технических целей производительности и полезности для клиентов системы в рамках имеющегося бюджета;

• работы с клиентами, чтобы убедиться, что созданная система квалифицирована для удовлетворения необходимых потребностей и решения проблем клиентов.

Сложная программа создания инновационного продукта требует тщательного планирования и управления ее функциями. Руководство должно обеспечить наличие ресурсов (людей, капитала и оборудования). Процессы и инструменты должны быть доступны многопрофильным группам для выполнения скоординированных технических и управленческих функций для разработки и производства продуктов, необходимых клиентам. Кроме того, для успешного завершения проекта должны быть предусмотрены совместная инженерная рабочая среда, постоянные проверки дизайна продукта и применяемые управленческие меры, а также обмен графиками, бюджетами и затратами. Большая программа обычно состоит из нескольких проектов.

Инновации в промышленности являются прикладными исследованиями, направленными на области интересов и проблем, поскольку удовлетворяют реальные потребности в заполнении рынка. Менеджер должен поддерживать высокий уровень творчества и изобретательности сотрудников даже во время периодов спада. Человеческий аспект поддержания творчества так же сложен, как и сами инновации. Его обеспечение представляет собой один из самых больших рисков для успешного технического менеджера. Менеджеру нужны навыки межличностного общения и способности доносить реализм задач до своих сотрудников для поддержки их активности во время работы на проекте.

Жизненным циклом сложного продукта можно управлять как программой. Она будет включать основные обязанности по разработке правильного продукта, его производству, обслуживанию в течение срока службы и, наконец, закрытию производственных операций и утилизации или переработке изделий. Вся программа обычно делится на несколько управляемых проектов, таких как:

a) разработка продукта;

b) создание необходимых инструментов и производственного оборудования;

c) строительство (модернизация) заводов и установка оборудования для подготовки к производству;

d) набор и обучение людей для управления заводом;

e) составление маркетингового плана и обучение дилеров продаже и обслуживанию продукта.

Целью программы может быть либо большой проект, либо группа проектов, связанных различными близкими задачами. У каждого проекта может быть свой менеджер, работа которого заключается в обеспечении успеха своего проекта. Руководитель программы, наоборот, озабочен ее совокупным результатом или конечным состоянием. Например, в автомобильной компании программа может включать один проект по внедрению новых продуктов класса «премиум», чтобы воспользоваться преимуществами растущего рынка, и другой проект модернизации дешевой популярной модели для защиты от спада продаж на рынке. Эти проекты противоположны по условиям успеха, но они будут иметь много общего в рамках одной программы.

Таким образом, управление программами представляет собой уровень выше управления проектами и фокусируется на выборе наилучшей группы проектов, определении их с точки зрения их целей и создании среды, в которой проекты могут выполняться успешно. Управление программой также уделяет особое внимание координации и приоритизации ресурсов между проектами, управлению связями между проектами, а также общим затратам и рискам программы. Менеджер программы должен избегать постоянного вмешательства в управление отдельными проектами; он должен доверить это менеджерам проектов и сосредоточиться на успехе всей программы.

Стандарт ГОСТ Р 57193—2016 (ISO 15288:2015) в рамках системного подхода рассматривает управление техническими проектами как часть процессов жизненного цикла системы. Существуют большие различия между системами, по которым реализуются ОКР, и между процессами их создания. Например, масштабы строительства новой городской магистрали заметно отличаются от разработки нового космического корабля, или создание новой модели небольшого смартфона не похоже на усилия по созданию Крымского моста. Все эти задачи называются проектами, и используют процедуры системного проектирования, однако их различия перевешивают их сходство. Но у всех инженерных проектов ОКР есть несколько общих черт. У каждой задачи есть цель, ограниченные время и ресурсы, а также руководитель проекта и технический лидер. Для реализации проектов создания систем обычно разрабатывают бюджеты, графики и выбирают способ организации работ, чтобы определить, кто чем занимается.

Выделены типовые области знаний по общим вопросам управления проектами, согласно Руководству по управлению проектами (PMBоK).

1. Управление интеграцией проекта обеспечивает планирование и координацию всех элементов проекта. Для реализации управления интеграцией создают устав и план проекта, которые формируют руководящий подход к контролю и выполнению.

2. Управление содержанием проекта обеспечивает документирование полного объема работ, необходимого для успешного завершения проекта. Для этого проект необходимо разбить на ряд мелких управляемых компонентов. Этот документ называют структурой разбиения работ (СРР).

3. Управление временем проекта является ключевой деятельностью, которую иногда называют управлением расписанием. На основе СРР составляют график работ, с исчерпывающим списком действий, составляющих проект. Эти действия обычно выполняются в определенной последовательности, определяемой составом работ. Например, действие «интеграция аппаратного и программного обеспечения» может выполняться только после действий «тестирование и приемка программного обеспечения» и «тестирование и приемка аппаратного обеспечения». Действия имеют конкретные даты начала и окончания, которые нельзя изменить. Также необходимо оценить продолжительность каждой активности.

4. Управление стоимостью проекта отвечает за обеспечение того, чтобы проект был завершен в рамках утвержденного бюджета. Нужно определить ресурсы, необходимые для выполнения операций проекта, которые включают персонал, материалы и оборудование. Далее менеджер проекта может определить пошаговую оценку затрат, связанных с ними, и общую стоимость всего проекта.

5. Управление качеством проекта описано в главе 5.1. Планирование усилий по направлению включает определение стандартов качества, которые должны применяться к проекту, и способов их соблюдения.

6, Управление человеческими ресурсами проекта является жизненно важной частью управления проектами, обеспечивает наиболее эффективное использование персонала, задействованного в проекте. Задачей менеджера является привлечение и организация персонала с навыками, необходимыми для выполнения действий, связанных с проектом. Кроме того, полезно провести коррекцию графика работ для выравнивания загрузки персонала команды во времени. В небольших проектах часто состав команды остается постоянным в течение всего срока работ над продуктом. В программах состав персонала меняется в зависимости от этапов работ, и может потребоваться управление загрузкой персонала для эффективного использования привлекаемых сотрудников.

7. Управление информацией и коммуникациями в проекте необходимо для обеспечения своевременного сбора и распространения соответствующей информации среди вовлеченного персонала. Менеджер проекта должен определить и исполнять предпочтительный формат для предоставления информации участникам.

8. Управление рисками инновационного проекта сосредоточено на технических рисках, связанных с ним. Менеджер проекта расширяет охват добавлением управленческих рисков, включая график, стоимость и другие элементы управления проектом.

9. Управление закупками проекта направлено на обеспечение своевременной поставки товаров и услуг из-за пределов непосредственной среды проекта в его поддержку.

10. Управление заинтересованными сторонами проекта осуществляют на основе разработки, реализации и контроля соответствующего плана. Важно, чтобы были созданы соответствующие механизмы для взаимодействия с ними на протяжении всего проекта.

Функции управления программой (состоящей из нескольких проектов) обычно включают следующие виды деятельности:

A. Управление проектами, включая их координацию через управление генеральным планом, отчетности о состоянии работ, управление проблемами и ресурсами.

B. Управление эффективностью, в том числе измерение затрат, выгод и анализ бизнес-данных.

C. Управление изменениями для контроля их введения, и процесса оформления утвержденных изменений.

D. Управление знаниями, включая документирование и обмен опытом, извлеченным из прошлых проектов и программ, анализ и управление передовым опытом внедрения продуктов и процессов, изучение жалоб клиентов и сбор данных обратной связи.

Менеджмент проектов НИОКР отвечает за планирование и направление инженерных работ, мониторинг и отчетность о результатах в соответствующих областях, а также обзоры и аудиты результатов на критических этапах жизненного цикла системы.

Инженерный проект обычно преследует несколько целей. Например:

• Завершить проект, создав продукт или услугу со всеми необходимыми возможностями.

• Выполнить проект в срок, который согласован с заказчиком.

• Уложиться при завершении проекта в рамки обещанного бюджета.

• Вести управление рисками проекта, во избежание катастрофических сбоев.

Фактически, у проекта обычно несколько заказчиков: те, кто платит; те, кто покупает; и те, кто будет использовать полученный продукт или услугу. Одной из задач менеджера является постоянное общение с заинтересованными сторонами проекта для учета их требований, информирования о статусе работ, сглаживании возможных претензий к команде. В число основных заинтересованных сторон, которые получают выгоду от проекта, входят, но не ограничиваются:

1) конечные пользователи;

2) заказчики и будущие владельцы систем;

3) спонсоры ресурсов;

4) разработчики;

5) служба испытаний разработки и организаторы эксплуатационных испытаний;

6) органы по сертификации и аккредитации;

7) логистические службы;

8) инструкторы по обучению пользователей;

9) аналитики по бюджету и затратам;

10) персонал по охране окружающей среды, безопасности и гигиены труда;

11) подрядчики, которые создают, испытывают, поставляют компоненты системы.

Цели и фазы жизненного цикла проекта обычно имеют тенденцию конкурировать или противоречить друг другу. Например, строительство нового коммерческого самолета относится к проектам разработки. Однако, эксплуатация самолета после его передачи в авиакомпанию не будет являться инженерным проектом, а переходит в область управления бизнес-активами. После передачи продукта заказчику начинается этап жизненного цикла самолета, срок которого точно не определен. Ежемесячно его эксплуатация стоит денег (авиакомпания должна покупать топливо, платить летчикам и людям, которые обслуживают оборудование, платить налоги на имущество, и т.д.). При этом и доход авиакомпания получает каждый день, так как продает билеты и перевозит пассажиров.

Во многих случаях управления инженерными проектами можно встретить необходимость выбора и увязки факторов, противоречащих друг другу. Например, облегчение массы самолета приводит к повышению топливной эффективности, но делает самолет более дорогим; найм большего количества людей для реализации проекта может привести к его завершению раньше срока, но, вероятно, увеличит общую стоимость работ, и так далее.

Междисциплинарный характер управления проектами НИОКР предполагает применение и сочетание различных областей знаний. Для высокотехнологичных проектов используют следующие дисциплины:

A. Математические и статистические инструменты при анализе и синтезе систем. Могут включать теорию систем, дифференциальные уравнения, линейную алгебру, линейное и динамическое программирование, сложные переменные, математические преобразования, морфологические описания, вероятностные задачи для анализа решений, рисков и проектирования стохастических систем, а также моделирование и анализ надежности и качества.

B. Технические и инженерные дисциплины. Каждый НИОКР включает определенную базовую инженерную дисциплину, а управление созданием системы требует понимания и применения элементов этой дисциплины (например, механика, электроника, компьютеры, химические процессы).

C. Информационные технологии, компьютеры и человеко-машинные интерфейсы. Сегодня соответствующие области знаний включают информатику и компьютерную архитектуру, компьютерные сети, администрирование баз данных и разработку программного обеспечения. Необходимо знакомство с современными принципами человеко-машинных интерфейсов.

D. Экономические и финансовые дисциплины. Сюда могут входить дисциплины финансов, макро– и микроэкономики, экономического анализа, учета, калькуляции затрат и финансового контроля.

E. Менеджмент и деловые дисциплины. Эта часть охватывает множество элементов управления, таких как маркетинг, стратегическое и бизнес-планирование, управление контрактами, управление операциями, управление проектами, управление качеством и логистика.

F. Поведенческие науки и организация инфраструктуры. Полезно иметь представление об основах поведения человека, таких как мотивация, лидерство и коммуникации. Нужны знания по организационным структурам и групповому построению работ.

Управленческие действия включают (но не ограничиваются) набор соответствующих технических работ:

• Изучение требований конечного пользователя для выполнения целей и характеристик разрабатываемой системы и среды эксплуатации в соответствии с концепцией операций.

• Организация отбора квалифицированных поставщиков деталей, материалов и процессов.

• Обеспечение формальной процедуры изменений проекта и выдачи официального приказа об изменении с подрядчиком или разработчиком.

• Помощь в разработке и обосновании стоимостных задач, целевых показателей доступности, улучшении процессов и проверке технических постулатов, используемых в вероятностном анализе затрат и бюджетных документах.

• Сотрудничество с основными заинтересованными сторонами и внешними экспертами, вовлеченными в разработку проекта или программы.

• Оперативная работа с командами разработчиков, чтобы гарантировать эффективные и взаимосвязанные со сроками исполнения плановых вех результаты по целям проекта.

• Проведение формальных технических обзоров и аудитов.

• Подробное отслеживание и отчетность об изменениях базовой версии конфигурации системы с соответствующей документацией, техническими справочниками (в рамках управления конфигурацией).

• Реализация процедур оценки рисков путем выявления и снижения технических рисков программы, включая интеграционные и инженерные риски, а также оценку критических рисков технологической готовности системы.

• Измерение и отслеживание прогресса программы с помощью метрик, стабильности требований и интегрированного расписания (графика работ).

• Привлечение в команду квалифицированных инженеров с профильным образованием и достижениями.

• Поддержка изменений в плане реализации работ.

• Планирование и поддержка деятельности по испытаниям и оценке, согласно системно-инженерному плану работ.

• Анализ, верификация и контроль матрицы прослеживаемости требований.

Как говорилось ранее, для реализации проектов и программ в системном подходе используют приемы декомпозиции проблемы, времени, продукта, действий с последующей интеграцией. Задача управления жизненным циклом системы, по сути, состоит в создании таких управленческих механизмов, которые позволяют принимать локальные решения на текущей стадии ЖЦ, учитывая все последствия для следующих этапов, и затем поддерживают внесение необходимых корректировок в процессы на других стадиях ЖЦ. Этапы жизненного цикла используются, чтобы помочь планировать и управлять всеми основными событиями разработки высокотехнологичных систем.

Основные задачи менеджера по реализации программы на этапах ЖЦ системы включают следующие роли:

1. Идентификация и связь с клиентом. Нужно определить потребности и возможности системы, их техническую осуществимость, и стать связующим звеном между потребностями клиента, идеей и дизайном системы в течение всего процесса создания системы.

2. Управление требованиями. Разработать и согласовать набор системных и функциональных требований, основанных на потребностях клиентов.

3. Архитектура и системный дизайн. Контролировать представление концепции системы и создавать связь между требованиями и конфигурацией системы.

4. Интеграция. Следует координировать работу различных дисциплин и профессий и управлять интерфейсами между ними, чтобы в результате интеграции получилась оптимальная система.

5. Анализ, разработка и испытания. Направлять работы по сбору данных, динамическому моделированию, их анализ в качестве основы для принятия решений, а также для верификации и валидации построенной системы в части соответствия требованиям проекта.

6. Управление процессами. Планировать, документировать, направлять и следовать процессу системного проектирования согласно обязательствам контракта.

7. Технический менеджмент. В основном выполняется техническим лидером проекта. Процесс системного проектирования включает в себя технические и компромиссные решения инженерных проблем и конфликтов в разных точках взаимодействия. Эти конфликты отражают различные взгляды на создание системы. Роль также включает оценку рисков для различных элементов конструкции и общее управление рисками при создании системы.

8. Формирование, руководство, координация и управление работой интегрированной команды проекта. Включает контроль текущих планов, графика и бюджета, а также работу с людьми в части организации их деятельности, мотивации, общения и удовлетворения их потребностей в целях реализации проекта.

9. Логистика и управление операциями. Включает вопросы обслуживания, эксплуатации, логистики и утилизации на этапах требований, проектирования и разработки, а также сопровождения пользователей на этапе эксплуатации системы, ответов на вопросы и решения проблем.

10. Управление информацией проекта. Для реализации общих информационных потребностей командной работы, необходимо спланировать формы и средства, в которых информация будет создаваться, распространяться и храниться, и направлять процесс обмена информацией.

Менеджер проекта руководит интегрированной командой проекта (ИКП, глава 3.2), которая включает междисциплинарную группу людей, несущих коллективную ответственность за создание определенного продукта или процесса. Посредством процессов технического управления осуществляется сквозная связь между менеджерами управления проектами и технической группой. Каждый член технической группы использует техническое планирование; управление требованиями, интерфейсами, техническим риском, конфигурацией и техническими данными; технические оценки; и анализ решений для достижения целей проекта.

Построение управления высокотехнологичным инновационным проектом начинается с установления правил взаимодействия. На начальном этапе формируют Устав или Паспорт проекта или программы. Примерный перечень организационных документов большого проекта включает полезные материалы (доступные в едином информационном пространстве для всех участников работ):

1. Общие положения программы (структура, участники, роли, сроки).

2. Контракт на работу (обязательства перед заказчиком).

3. Организация проекта (участники, роли, взаимоотношения).

4. Корреспонденция и информация (правила обмена и рассылки).

5. Совещания и доклады (отчеты по этапам проделанной работы).

6. ИТ-ресурсы (компьютеры и программы, методология ЕИП).

7. Цифровые двойники (инструкции по составу, формату, хранению, применению).

8. Планирование и управление стоимостью.

9. Графики отдельных работ, построение и контроль.

10. Человеческие ресурсы, программы необходимых тренингов.

11. Сертификация (процессы, правила, программы работ).

12. Качество (поддержка и контроль).

13. Инженерное сопровождение подготовки производства.

14. Контроль изменений проекта (управление конфигурацией).

15. Закупки ПКИ (требования, тендерные процедуры и др.).

16. Транспортировка, доставка крупных узлов, отгрузка, логистика.

17. Организация производственных цепочек, взаимодействие подрядчиков.

18. Процедуры изготовления и сборки (поузловые, окончательная сборка).

19. Проверки перед передачей Заказчику.

20. Эксплуатация и обслуживание.

21. Запчасти (наборы инструментов и деталей, процедуры послепродажного обслуживания).

22. Применимые законы, стандарты, регламенты.

В наборе документов указаны правила взаимодействия, персоналии ответственных лиц, их контакты, и др. Эта информация позволяет заметно разгрузить менеджеров от ответов на многочисленные типовые вопросы. От проекта к проекту большинство созданных ранее документов минимально корректируют.