Текст книги "Инновации от идеи до рынка"

3.2 Формирование команды проекта

3.2.1 Основные требования

Так как целью инновационной ОКР является создание продукта определенной сложности, характер объемных проектов разработки требует сотрудничества многих отдельных участников. Общие усилия по разработке нового продукта или услуги делятся на множество различных задач. Для исполнения целей проекта необходим механизм интеграции требуемых навыков участников в общее решение, объединение в проекте знаний о различных компонентах продукта или услуги и определение того, как они в конечном итоге будут доставлены клиенту. Необходима совместная организация работы большого количества специалистов, чтобы гарантировать успешную разработку продукта. Организации при реализации новых продуктов могут специализироваться, например, в части маркетинга, исследований и разработки или производства. Специализация также возможна внутри функций, в соответствии с различными компонентами продукта или услуги, которые необходимо разработать. На пике разработки компания Airbus привлекла несколько тысяч индивидуальных участников к разработке своего нового самолета A350. Производители автомобилей обычно вовлекают несколько сотен человек в основные разработки плюс еще сотни, которые косвенно вносят свой вклад через сеть поставщиков. В ИТ-индустрии несколько десятков человек участвуют в разработке новых продуктов аппаратного обеспечения, таких как принтеры, копировальные машины и другие изделия.

Можно и сегодня услышать предложения о возрождении лестницы и титула генерального конструктора в старом понимании времен СССР (прошедший все ступени в карьере, всевидящий, всезнающий, строгий, но справедливый). Однако генеральный конструктор сегодня в одном лице неэффективен. Кроме того, труд компании и ее партнеров по созданию и продвижению высокотехнологичного и очень затратного продукта не может и не должен зависеть от одной, пусть гениальной, личности. Ранее генеральный конструктор являлся, помимо прочего, распорядителем разнообразных ресурсов (в т.ч. финансовых, деловых связей) и координатором усилий множества специалистов и предприятий. Практиковали совмещение должностей генерального конструктора и генерального директора предприятия. В рыночной экономике сегодня хозяйственные и финансовые функции поручены соответствующим менеджерам, несущим ответственность за свой участок работы. В существующих условиях должность генерального конструктора в ее прошлом функционале вряд ли возродится даже в качестве системного интегратора конструкции будущего изделия, удерживающего в голове все проблемы его создания и разрешающего противоречия между предметными специалистами по ряду причин.

Во первых, сложность самих изделий и технологий их создания существенно возросла за последние десятилетия. Вследствие разрастания требуемого объема знаний в геометрической прогрессии, энциклопедистов в современной технике практически не осталось. При этом количество сложнейших проектов непрерывно увеличивается. Для них нужны талантливые и обученные руководители. Для решения проблемы грамотного руководства проектами и программами вместо чудесного «клонирования гениев» ведется целенаправленная деятельность по развитию системного подхода к структуре работ, основанного на разделении ролей. «Гениальность» генеральных конструкторов замещается регулярными процессами и процедурами активно развивающейся системной инженерии. К этому добавлены базы знаний организаций, которые призваны обеспечить целостность данных, полный учет набора требований, системность разрешения противоречий, коллегиальное принятие решений на основе не «прозорливости», а набора прозрачных объективных количественных критериев.

Одним из ключевых отличий системного подхода является организация эффективной командной ролевой работы над программами. Есть заданный набор требований к рабочим функциям сотрудников, систематически организованный каждодневный упорный труд, направленный на развитие необходимого набора деловых качеств имеющегося персонала. Выделяют обучение работе в команде с четким разделением обязанностей, объективный отбор лучших людей для продвижения, организацию процессов с целью снизить влияние конкретного специалиста на командную работу, ускорение передачи знаний с помощью новейших технологий обучения и информационных систем, постоянную учебу сотрудников, целенаправленное использование тренингов для повышения командной результативности, независимо от их уровня знаний и навыков, и др. Описания ролей сотрудников корректируются в соответствии с практикой их применения. Детальные документы дают возможность быстро обучить нового сотрудника работе в команде при необходимости замены участника.

Во-вторых, изменились критерии создания сложной техники, принципы финансирования, темпы работ. Давать генеральному конструктору финансовую власть над программой сегодня рискованно. Он нацелен на реализацию новых идей, а их экономика и цена для технического лидера вторичны и неинтересны. Сегодня в крупных компаниях на первый план выдвигаются менеджеры, ответственные за сроки, бюджет, маркетинг, а вице-президент по инжинирингу (аналог нашего генерального конструктора) в любой иностранной фирме находится на нижней строчке в иерархии руководителей компании. Дело не в пренебрежении коллег, а в том, что перед ним, тратящим на работы средства из прибыли коллектива, выстраиваются специалисты по получению доходов и прибыли, которую и расходуют на разработки. В то же время нельзя скатиться в другую крайность «менеджеризма». Для управленца созданием инноваций важно понимание отраслевой специфики. В переходной на сегодня практике инженерии РФ проблемы возникают не столько от плохих менеджеров, сколько оттого, что они ни за что не отвечают. Плохо работает механизм естественного отбора талантливых руководителей в зависимости от результата, что негативно влияет на уровень подготовки и назначения кадров.

В-третьих, необходимо накапливать технический опыт фирмы как коллектива, готовить главных конструкторов, ответственных за конкретные программы, не бояться вводить инновации и набирать опыт на совершенствовании продукции. Главные конструкторы по изделиям сегодня представляют основной пласт сокровищ предприятия и резерв на повышение. Также нужно выдвигать руководителей, которые смогут давать людям свободу постановки процессов, активно делегировать обязанности. Если раньше предполагалось: чем сильнее команда, тем лучше всем ее участникам, сейчас, к сожалению, множество начальников предпочитает «одиночество на сияющей вершине». За результат ведь не спрашивают. Тогда как в крупных западных компаниях при падении финансовых показателей меняют руководителей. Так было в компаниях Airbus, General Electric, Pfizer, General Motors, Symantec, Colgate, Boeing, Ford Motors, Norsk Hydro, и др.

Не следует также забывать достижения прошедшего времени. Во времена СССР на высоком уровне было планирование новых разработок. Участникам на начальном этапе работ давались внятные задачи на весь цикл проектирования (довелось работать в программах разработки длительностью до двух-трех лет). Было известно, кто, кому, когда, какие данные должен выдать, и детальный перечень чертежей, ожидаемый на выходе от каждого. Да и цифровизация пришла в наши разработки много лет назад. К сожалению, в 1990-е годы в РФ потеряли темпы разработки специализированных видов программного обеспечения. Пока наши инженеры используют большинство мощных коммерческих трехмерных программ от зарубежных фирм, причем закупавшихся в разы дороже, чем это доступно на Западе. Сейчас работы по замещению инженерного ПО на отечественное получили финансы и внимание руководства.

Катастрофически не хватает хороших лидеров программ не только у нас. В компании Airbus в рамках плана реструктуризации для оздоровления экономики заменили все основные позиции руководителей на выходцев из автопрома, от «Даймлер-Крайслер», более привычных к ежедневному прессингу рынка. С другой стороны, там не надо учить менеджера на генерального конструктора. Нужно иметь план действий и реализовать его в нужные сроки за разумные деньги при рыночном интересе. Коллективное творчество компании (здесь важная роль принадлежит дирекции по персоналу) должно способствовать построению команды проекта, использовать сильные стороны специалистов разного профиля.

Современным создателям инноваций необходимы определенные базовые навыки. Кроме понимания научных методов и основ инженерного дела, в последнее время нужны базовые основы цифровизации процессов. Список включает (но не исчерпывается):

1. Цифровую грамотность, или способность человека действовать в преимущественно цифровой среде, а не в среде, ориентированной на документы.

2. Контекстные понятия предметной области работ. Новые системы и продукты создают с учетом конкретных потребностей пользователей и ожидаемой операционной среды. Участникам работ крайне важно понимать терминологию, соображения и ожидания пользователей, уникальные для конкретной области. Также надо знать требуемые ограничения, например, правила безопасности в авиации, медицинской промышленности, требования безопасности в ИТ-системах, и т. д.

3. Основы системного подхода. Эти навыки поддерживают деятельность системы на протяжении всего ее жизненного цикла (от первоначальной постановки проблемы до проектирования и внедрения, верификации и валидации, эксплуатации и вплоть до обновлений или утилизации). Они также включают наборы сопутствующих навыков по управлению высокотехнологичным проектом, критически важным действиям на протяжении всего жизненного цикла, таким как планирование, управление конфигурацией, управление рисками, и т. д.

4. Моделирование и симуляции. Здесь симуляции обозначают динамические модели, имитирующие работу системы, позволяющие понимать прогнозируемое поведение и тестировать различные сценарии эксплуатации. Системное проектирование на основе моделей, появившееся более десяти лет назад, сегодня активно развивается при поддержке цифровой трансформации.

5. Основы работы с данными. Фундаментальной основой цифровой среды и моделей являются данные продукта и проекта. Важно, чтобы инженеры имели как минимум базовое понимание актуальных данных, и как ими следует управлять логическим и понятным образом.

6. Системное мышление. Включает способность совмещать две противоположные, но одинаково правильные идеи, как важнейший набор навыков эффективных инженеров. Необходимо понимать достаточное количество деталей, чтобы облегчить взвешенное принятие решений, и иметь рассудительность, чтобы знать, когда сосредоточиться на одном факторе, а не на другом. Важнейшим аспектом системного мышления является абстракция, то есть способность понимать специфику, видеть крупные закономерности, возникающие из конкретных случаев, вместо того, чтобы сосредотачиваться на деталях.

7. Навыки межличностного общения. Системный подход по определению является командной деятельностью, поэтому для достижения эффективности инженеры должны иметь возможность и уметь работать в командах. Навыки общения являются важнейшим аспектом этого процесса, в частности, уметь эффективно обмениваться информацией в устной или письменной форме, и развивать навыки презентации идей и результатов. Также для создания ценности важно применять индивидуальное понимание навыков и компетенций команды для решения стоящих задач, развивать материальные и нематериальные методы мотивации сотрудников.

8. Техническое лидерство. В процессе работы квалифицированные инженеры часто играют руководящую роль в командах, формально или неформально. Чтобы обеспечить руководство командами для последовательного видения системы, принятия сбалансированных решений или рациональных рисков на системном уровне, ведущие инженеры должны обладать основополагающими лидерскими способностями, которые они могут применять в контексте своих технических заданий. Важнейшим способом, с помощью которого технические лидеры обеспечивают ценность своих руководящих должностей, является использование навыков системного мышления, чтобы помочь команде объединиться для решения сложных проблем, разрешения конфликтов и преодоления барьеров.

В функциональной организации лица, работающие над отдельными задачами, группируются в соответствии с их технической квалификацией, образуют основные блоки выделенных подразделений подчинения. Построение функциональной организации обеспечивает поэтапный процесс, посредством которого создание нового продукта или системы продвигается от функции к функции. Эффективность использования критически важных технических знаний обусловлена концентрацией навыков в одном месте.

Привязка к функциональной направленности сужает возможности компании, персонал мотивирован необходимостью углублять свою базу знаний в определенной области. В результате эти компании сталкиваются с серьезными трудностями при попытке интегрировать свои открытия в конкретный продукт для удовлетворения заданной потребности рынка. При выполнении проектов работы последовательно переходят от отдела к отделу, загрузка коллектива получается низкой, а затраты на изделие высокими.

Существует вариант создания выделенной структуры для конкретного проекта, так называемая матричная организация. Формируется временная межфункциональная команда, которая объединяет сотрудников различных подразделений базовой организации так, что в команде представлены все необходимые технические и функциональные знания. Хотя участники матричной команды принадлежат к своим функциональным отделам, на время создания продукта они объединяются в команду, ответственную за один продукт или услугу. Подчинение временно переходит к менеджеру проекта, их обязанности сосредоточены на разработке конкретного продукта. Менеджер нацеливает команду на эффективное достижение заданной цели. Высокая согласованность команды приводит к быстрому принятию решений. Гибкая маркетинговая интеграция, сильная мотивация на выполнение сроков и общую прибыльность проекта являются сильными сторонами межфункциональной проектной команды. Пополнение штатов возможно как из ресурсов базовой организации, так и посредством найма с внешнего рынка.

Эффективность матричной структуры ограничивают некоторые недостатки. Проектная команда отличается от функциональной организации тем, что она ориентирована на конкретный результат, целевой продукт, пренебрегая созданием новых технологических компетенций в долгосрочной перспективе. Тогда как функциональные организации сосредоточены в основном на развитии технологий, а не на конкретных продуктах. Этот недостаток может компенсироваться накоплением материалов «извлеченных уроков» реализуемого проекта для системы управления знаниями. Сужается общение за пределами команды с нужными экспертами вследствие конфиденциальности решаемых задач (аналогично для функциональных предприятий). Часто возникает ситуация дележа знаний одного эксперта базового персонала между несколькими проектами, причем каждая команда активно отстаивает приоритетность своего проекта.

При использовании «матричной» структуры более высокая эффективность команды достигается при сдвоенном управлении, когда менеджер проекта решает организационные и административные вопросы, а технический лидер ведет технические вопросы команды (т.е. каждый занят своим делом!).

На рис.4 показаны обязанности руководителей матричной проектной команды.

Рис.4. Распределение функций руководства ИКП.

Будем далее использовать для мультидисциплинарной команды название интегрированной команды проекта (ИКП). При создании инновационных изделий и систем основными задачами являются формирование команды управленцев и компетентных исполнителей по разным направлениям, закрепление ролей, коммуникации внутри ИКП с соисполнителями и с заинтересованными лицами программы. Нужно организовать эффективное принятие коллегиальных решений и исполнение ряда других процессов системной инженерии для успешной реализации поставленных задач проекта или программы. Декомпозиция задач проекта по ролям для персонала команды обеспечивает эффективность системного подхода, упрощает цели участников работ.

Существует ряд психотипов сотрудников команды, которые менеджеру необходимо учитывать в ходе реализации проекта. Хорошо, когда большинство инженеров проявляют терпение и настойчивость. Есть разумно консервативные сотрудники, чей подход определяется фразой «лучшее враг хорошего». Нужны специалисты, склонные к анализу, выполняющие задачи с легкостью и высокой производительностью. Эффективность команды повышают инженеры, которые знают и могут использовать программные средства в реализации прикладных задач. Полезны инженеры, обладающие сильными организаторскими способностями, неформальные лидеры, которые могут вести за собой группы по направлениям, и хорошо работать в команде. В многофункциональной среде ценятся специалисты, обладающие сильными коммуникативными навыками, необходимые в качестве командных игроков и руководителей групп на проекте. Эффективные команды создают успешные продукты и системы.

Основные шаги ИКП и их цели приведены далее:

• Определить проект для оценки возможностей и альтернатив, инициация проекта.

• Декомпозировать активности для разработки структуры разбиения работ (СРР).

• Определить роли и обязанности для формирования матрицы обязанностей, задач и длительностей работ.

• Определить оценки результатов (промежуточных вех) для разработки сетевого графика проекта.

• Определить зависимости и критический путь для уточнения графика проекта.

• Спланировать ресурсы и анализировать критический путь, чтобы скалькулировать трудоемкости работ и графики расходования бюджета. Выровнять человеческие ресурсы проекта для оптимизации загрузки персонала согласно графику работ.

• Декомпозировать бюджетные ожидания, чтобы сделать таблицу управления рисками проекта.

• Разработать план управления рисками и детальный системно-инженерный план проекта (развернуть технические детали работ).

• Отслеживать и управлять характеристиками проекта, чтобы контролировать управление изменениями, отчеты по статусу, совещания, поставки результатов по вехам.

• Организовать финальный обзор, и утвердить отчет о завершении проекта.

Часть сотрудников работает на проекте весь выделенный срок, многие приходят временно для исполнения конкретных этапов работ. Высокотехнологичные разработки относятся к командным видам спорта. И что важно в дальнейшем, пока последний участник коллектива не пересечет финишную ленточку, работа не будет выполнена. Поэтому все участники работ важны. Команду надо создать, в той или иной мере обучить и эффективно организовать ее работу. Поэтому хорошая ИКП является важнейшим компонентом реализации любой программы, и залогом успеха проекта. Команды могут сильно различаться по размеру, сложности, охвату, составу, разнообразию и любым другим критериям. Нужно отличать создание сложной интегрированной системы, разработку технологий или небольшие НИР. Определить ресурсные нужды проекта, на которых нужно сосредоточиться, уточнить, какие конкретные технические дисциплины нужны в команде.

Примеры показывают, что в РФ есть достаточное количество опытных и молодых талантливых инженерных кадров, которые следует загружать интересными задачами и перспективой карьерного роста в рамках предприятия, сопровождая последовательным обучающим процессом, при использовании системы управления знаниями. Необходимо планирование карьеры для каждого сотрудника. В лучшем случае он преодолеет все ступени продвижения вверх и полностью выразит себя в профессии. В худшем варианте несколько лет проработает с пользой для себя и компании, что тоже неплохо. При этом должна обеспечиваться экономическая целесообразность карьерной программы специалиста для компании и достойный уровень зарплаты. Сначала сотрудник должен приложить усилия к переходу на новый уровень производительности труда, тогда на прибавку к зарплате он может претендовать обоснованно. Ежегодные процедуры аттестации специалистов также позволяют быстрее продвигать талантливую молодежь.

Измеримым критерием веса и важным инструментом повышения квалификации в организации является матрица навыков каждого сотрудника. В компании имеется табличный набор необходимых компетенций сотрудника, включающий техническую часть должностных инструкций. В матрице на строке каждого сотрудника указан набор уровней владения по перечню навыков на текущий момент. Типовая градация включает три ступени: начальный уровень, базовый, продвинутый. Эта матрица, в частности, будет использоваться при формировании команды конкретного проекта с учетом набора требований, выдвигаемых к данной работе. Развернутая характеристика сотрудников позволяет на основе матрицы определить необходимое число тренингов для успешного выполнения работ. После прохождения обучения директор по персоналу отмечает успешное завершение в той же матрице. Необходимо подтверждать уровень навыков периодически, раз в два-три года. Эти же данные можно использовать при аттестации.

Не менее важным является наличие у сотрудника сертификатов по пройденным тренингам и данных, необходимых для работы в коллективе. Эти умения также заносятся в соответствующую матрицу, они должны регулярно пересматриваться, сотрудники могут проходить рекомендованные директором по персоналу тренинги конкретного раздела. Совокупность объективных характеристик каждого инженера дает возможность руководству планомерно продвигать более талантливых и умелых. Проще становится повысить личную и командную эффективность работ. Следует отметить, что ставка должна делаться как на продвижение самых талантливых для резерва руководства, так и на повышение среднего уровня команды сотрудников.

Одним из приемов текущего обучения является назначение конструктора по совместительству на параллельные позиции, например проверяющего по выпускаемым чертежам или помощника менеджера по качеству в команде. Это должности временные, рассчитанные на неполную загрузку. Выделенные сотрудники периодически проходят инструктаж по данным вопросам, лучше понимают требования к выпускаемой документации, учатся принимать меры по систематическому снижению количества ошибок в работе команды, повышению качества продукции.

При использовании матричной структуры организации работ на большой программе или при наличии в компании филиалов, расположенных в разных географических точках, команд может быть несколько. К ИКП относятся технический лидер, менеджер проекта, исполнители и соисполнители работ. Сначала следует определить и задокументировать роли и обязанности для членов проектной команды и функциональных руководителей.

Формирование команды высокотехнологичного проекта завершается установлением матрицы ответственности сотрудников и правил взаимодействия. При проектном управлении требуется согласование большого количества регламентов работ для всех участников проекта. Примерный перечень организационных документов большого высокотехнологичного проекта был приведен выше.

Системное мышление, необходимое для обучения участников команды, подразумевает владение следующими компонентами:

1. Стремление понять общую картину и рассматривать проблему в целом, сопротивляясь стремлению быстро прийти к выводу.

2. Наблюдать и понимать изменение элементов в системе с течением времени, генерацию моделей и тенденций.

3. Учесть, что структура системы (элементы и их взаимодействия) порождает ее поведение.

4. Определять связную природу сложных причинно-следственных связей для определения возможных рычагов воздействий.

5. Уточнить границы системы и допущения для испытаний.

6. Находить, откуда возникают непреднамеренные последствия изменений.

7. Проверять результаты и изменять действия при необходимости в процессе итераций, т.е. «последовательных приближений».

В большинстве инженерных дисциплин обучают применению конкретных знаний. Специалистов по системному подходу учат проектировать эффективный инновационный продукт, основанный на потребностях пользователей, который использует сочетание разных инженерных дисциплин. Требуется выяснить, как эти элементы взаимодействуют для создания наилучшей, наиболее эффективной, наиболее действенной или наиболее безопасной системы, и часто найти компромиссы в отдельных дисциплинах. В других случаях системе требуется приемлемое, а не оптимальное решение. Например, конструкция крыла самолета должна учитывать химические материалы, механические и электрические компоненты в компромиссном варианте для наиболее эффективного аэродинамического решения, чтобы соответствовать диапазону и ограничениям конструкции крыла для пользователя. Однако система крыла должна вписаться в конструкцию более крупной системы самолета в целом. Такие случаи называют проектированием системы систем. В дополнение, эти системы должны взаимодействовать в авиационной инфраструктуре со многими другими воздушными судами, с такими системами, как эксплуатационные процедуры и управление воздушным движением, чтобы эта система систем в целом работала эффективно и безопасно.

Реальное применение инженерных дисциплин к высокотехнологичным системам и системам систем динамично по своей природе, и в разработке появляется задача управления сложностью. Такое управление имеет два интересных свойства.

Во-первых, в системах возникает эмерджентное поведение (появление новых свойств, отсутствующих в их компонентах), из-за обширных взаимодействий внутри систем и между ними результаты не всегда могут быть детерминированными и вычислимыми. Дизайн более сложных систем должен быть достаточно гибким, чтобы иметь возможность приспособиться к неожиданным результатам.

Во-вторых, нужно осознание существования пределов человеческой способности понимать и отслеживать огромные масштабы этих систем, особенно по мере того, как все больше систем-компонентов вовлекается в динамическую систему систем. Важно, чтобы методы и инструменты управления системного подхода для сложных систем разрабатывались одновременно с обеспечением поддержки человеческого понимания сложных проблем, находящихся на рассмотрении. Необходимость планировать возникающие неопределенности является признанием того, что в ряде случаев легкого решения не существует. Тяжелую работу приходится выполнять усилиями многофункциональных команд.

Одна из основ успеха проекта лежит в развитии организационной культуры команды, полезно принимать во внимание некоторые принципы:

• Участники работ идентифицируются с командой проекта в целом, а не с их конкретной работой или профессиональным опытом.

• Поддерживать выбор проектных решений с учетом разнообразия мнений. Поощрять открытые дискуссии вплоть до конфликтов и критики на пользу работе, уважая опыт участников работ.

• Управление фокусируется на результатах, а не на методах и процессах, используемых для достижения этих результатов.

• Контроль работы сотрудников в части правил, политик и прямого надзора.

• Воспитание толерантности к риску. Сотрудникам предлагается быть активными, инновационными, принимать решения с определенными рисками, приветствовать нестандартное мышление.

• Лидерство следует отдавать тем, кто готов взять на себя ответственность.

• Прозрачно сформировать критерии вознаграждения (премии и повышение заработной платы) в соответствии с результатами работы сотрудников. Исключить старшинство, фаворитизм или другие факторы, не связанные с результатами работ.

До начала работ на проекте полезно провести первичное обучение членов команды. Целью является подготовка совместных действий, используя общую терминологию, методы и инструменты, чтобы удовлетворить ожидания руководства.

Очень важно разъяснять, чтобы сотрудник всегда думал о заданной работе только как «Могу сделать». Необходимо искать решения, не допуская мысли, что этого сделать невозможно. Человеческий мозг нельзя включить или выключить мгновенно, как электролампочку. Этот мощнейший нейрокомпьютер, услышав тезис «невозможно», выбрасывает задачу из памяти и обратно вернуть ее не получится. В процессе общения внутри команды категорически рекомендуется запретить замечания, убивающие инициативу.

Состав команды и специальные инженерные дисциплины, которые должны быть включены в программу продукта, будут варьироваться в зависимости от потребностей продукта и этапов жизненного цикла системы.

В цикле осуществимости команда проекта должна определить потребности, цели и сделать несколько версий концепции продукта. Для этого команда должна включать сотрудников отделов маркетинга, планирования и дизайна, а также представителей стратегических заказчиков и поставщиков.

В цикле разработки команда проекта должна предоставлять общие решения, касающиеся планирования продукта и дизайна, проектирует детали и компоненты изделия, разрабатывает прототипы и выбирает наиболее подходящие варианты с точки зрения технологичности. На этапе команда должна включать сотрудников отделов планирования и дизайна, технологического отдела, клиентов и поставщиков.

В технологическом цикле команда проекта должна выбрать наилучшую технологию изготовления деталей и сборки компонентов (определение последовательности операций, подбора станков, инструментов, режимов обработки, норм времени), подобрать оптимальную компоновку производственных средств. Команда должна состоять из сотрудников проектного, технологического, производственного сектора, отделов логистического и доставки.

В производственном цикле команда проекта должна позаботиться об испытаниях прототипа, поставке необходимого оборудования, компоновке производственных средств, изготовлении и испытании нулевой серии. На этапе команда проекта должна состоять из сотрудников производственного, сборочного, отдела подготовки испытаний, отдела контроля качества, склада и отдела доставки.

Наличие в команде разработчиков представителей сервисной службы, менеджеров по маркетингу, клиентов, дилеров, финансовых представителей, промышленных дизайнеров, специалистов по качеству и тестированию, представителей по закупкам, поставщиков, экспертов по соблюдению нормативных требований, заводских рабочих, представителей других проектов, помогает гарантировать, что все проектные соображения будут учтены. Разнообразие мнений может привести к улучшению дизайна благодаря обсуждению многих точек зрения, за счет возникающей синергии.

Все члены команды должны хорошо работать вместе и быть восприимчивыми к вкладу каждого. Они должны активно действовать в разработке продукта, не дожидаясь, пока «дизайнеры» что-то спроектируют, а затем реагировать на их проекты. Некоторые из ключевых членов команды представляют разные направления: