Текст книги "От носорога к единорогу. Как провести компанию через трансформацию в цифровую эпоху и избежать смертельных ловушек"

Инвестирование в «единорогов» на основе их нефинансовых показателей (количество пользователей, загрузка приложений или сеансы пользователей) – вовсе не «безумно», как утверждают некоторые убежденные сторонники «реальной стоимости». Когда инвесторы «единорога» делают ставку на экспоненциальный рост, они предполагают значительные денежные потоки в будущем, и часто они правы. Их ставка основана на понимании того, что в эпоху разрушения рынка цифры бухгалтерских балансов часто не отражают способность создавать и монетизировать потребительскую ценность. А именно эта способность и создает фундамент для будущих денежных потоков.

У «единорогов» все в порядке с деньгами. Порой они любят представлять себя чуть ли не альтруистами. Как точно подметил Питер Тиль, люди обычно настаивают на чем-то в бизнес-презентациях, когда хотят скрыть противоположное. Если мы посмотрим на финансовую эффективность цифровых компаний, то увидим вполне впечатляющие цифры.

У цифровых лидеров часто лучшие доходы на одного сотрудника, что является ключевым показателем эффективности работы. Они на порядок превосходят некоторых хорошо известных «носорогов». Операционная маржа Google, например, редко составляла менее 20 %, что делает компанию более эффективной, чем 85 % корпораций мира[46]46
  Источник: расчеты авторов на основе данных yahoo! finance, обращение 31 июля 2017.


[Закрыть].

Правда, многие «единороги» показывают небольшую чистую прибыль или даже чистый убыток в течение продолжительного периода. Примером может служить Amazon в 2000-е годы. Однако это часть рассчитанной бизнес-стратегии, а не итог плохого управления. Расширение бизнеса всегда обходится дорого, но для «единорогов» оно окупается. В цифровом мире остановиться слишком рано – прежде чем вы достигнете реальных пределов возможного – может стоить вам бизнеса, как это было в случае Yahoo! Важно не путать небольшую чистую прибыль с финансовой неэффективностью операций. «Единороги» вполне умело управляют огромными объемами денежных средств.

ВЫРУЧКА НА СОТРУДНИКА НЕКОТОРЫХ ЦИФРОВЫХ ЛИДЕРОВ И ТРАДИЦИОННЫХ КОМПАНИЙ[47]47
  Источник: www.gurufocus.com.


[Закрыть]

YAHOO!: КРУПНЕЙШИЙ ПРОВАЛ ЦИФРОВОЙ ЭКОНОМИКИ

Еще в 2000 году Yahoo! был самым дорогим в мире веб-порталом, занимал 7-е место в рыночной капитализации на бирже NASDAQ (после Cisco, Intel, Oracle, Sun, Dell и Qualcomm) и стоил почти $ 94 миллиарда. Теперь он превратился в подразделение компании Verizon, которая приобрела его в 2016 году за сумму, чуть превышающую $ 4 миллиарда (многие критики считали сумму завышенной). До этого компания боролась за живучесть в течение нескольких лет, и дела шли от плохого к худшему, несмотря на отчаянные усилия развернуть ситуацию. Эта история наглядно демонстрирует, что (а)«единорог» может превратиться в «носорога», и (б) они обычно не переживают этого превращения.

Существует множество версий того, что было сделано неправильно[48]48
  Некоторые из них: Cara McGoogan (2016) Yahoo: 9 reasons for the internet icon’s decline http://www.telegraph.co.uk/technology/2016/07/25/yahoo-9-reasons-for-the-internet-icons-decline/, Scott Carey (2017) Why did Yahoo’s Marissa Mayer fail? Five reasons why Marissa Mayer failed to perform a turnaround, Techworld, Jun 14, 2017 https://www.techworld.com/picture-gallery/careers/what-went-wrong-for-marissa-mayer-at-yahoo-5-reasons-ceo-failed-perform-turnaround-3655968/, A Tale of Two Brands: Yahoo’s Mistakes vs. Google’s Mastery http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/a-tale-of-two-brands-yahoos-mistakes-vs-googles-mastery/.Источник: расчеты авторов на основе данных yahoo! finance, обращение 31 июля 2017.


[Закрыть]. Прежде всего, компания не смогла понять, что Google обошел ее с точки зрения потребительской ценности при поиске в интернете. Yahoo! придерживался идеи «портала», мегасайта, предоставляющего пользователям как можно больше информации, с тем чтобы удерживать их как можно дольше и монетизировать через баннерную рекламу. Напротив, Google был вполне удовлетворен тем, что имел исключительно переходную роль в веб-браузинге: как только клиент получал нужную ссылку, он переходил по ней на другой сайт. Разработчики Google специально старались сделать переход максимально простым и быстрым; они никогда не ставили на своей домашней странице то, что может отвлечь от поиска или замедлить его. Реклама в Google была представлена небольшими текстовыми объявлениями, связанными с поисковым запросом, – следовательно, полезными для посетителей. Yahoo! же показывал тяжелые баннеры с активным использованием анимации, которые рекламировали бренды, не имевшие непосредственного отношения к запросам посетителей.

Это расхождение в подходах, созданию потребительской ценности привело к значительной разнице в операционных издержках. Google автоматизировал большую часть того, что делал (как поисковый сервис, так и управление рекламными кампаниями), в то время как Yahoo! приходилось нанимать все больше сотрудников, работавших над контентом и осуществлявших сервис для рекламодателей. Таким образом, Google последовательно превосходил Yahoo! в операционной прибыли, часто в два раза. С ускоряющимся ростом продаж Google получал всё больше свободных денег, которые эффективно использовал для приобретения успешных предприятий и инновационных продуктов. Yahoo! пытался догнать, но лишь немногие из его приобретений оказались удачными. Последней крупной сделкой стала покупка платформы для блогов Tumblr за $ 1 миллиард в 2013 году[49]49
  См. сравнительное мнение о стоимости сделки на http://www.dividend.com/news/2013/forget-acquisitions-yahoo-should-start-paying-a-dividend-yhoo/.


[Закрыть] – примерно в то же время, когда многие отказались от ведения блогов в пользу социальных медиаплатформ, вроде Facebook или Twitter.

Однако у Yahoo! были и блестящие инвестиции, в свое время он купил 40 % акций Ali Baba за небольшую сумму в $ 1 миллиард[50]50
  Часть из них позже были перепроданы и вернулись в компанию.


[Закрыть], он также имел процветающее совместное предприятие в Японии. Эти пакеты акций теперь стоят почти $ 60 миллиардов и управляются отдельной компанией под названием Altaba. Оказывается, венчурное инвестирование и приобретение компаний для операционного расширения бизнеса – два совершенно разных набора навыков.

ИСТОРИЯ ОПЕРАЦИОННОЙ ПРИБЫЛИ GOOGLE[51]51
  Источник: http://www.macrotrends.net/stocks/charts/GOOG/profit-margin/alphabet-inc-c-gross-operating-net-profit-margin-history


[Закрыть]

ИСТОРИЯ ОПЕРАЦИОННОЙ ПРИБЫЛИ YAHOO![52]52
  http://www.macrotrends.net/stocks/charts/AABA/profit-margin/altaba-inc-gross-operating-net-profit-margin-history.


[Закрыть]

Почему «единороги» добиваются такой операционной эффективности? У ответа есть две составляющих. Первая – концентрация на потребительской ценности. Вторая – у них получается не толстеть.

Каждая корпорация проповедует создание потребительской ценности. «Единороги» решают задачу радикально. Они полностью выстраивают свои организации для того, чтобы давать эту ценность – своего рода «обратным инжинирингом». Они начинают не с продукта, производственного актива или технологии, поскольку это всё средства. Единственная задача всех бизнес-процессов – обеспечивать клиенту ценность, которую он не получит в другом месте, «бескомпромиссную» вещь, превосходное качество за часть цены.

Помните «Трое в лодке» Джерома К. Джерома? Три джентльмена, планирующие поездку на лодке, начали с составления списка вещей, которые они считали незаменимыми в путешествии. Результат пришлось аннулировать, поскольку «Несомненно, Темза в своем верхнем течении недостаточно судоходна и по ней не сможет подняться судно, которое вместит всё, что мы сочли необходимым взять с собой в путешествие». Многие «носороги» когда-то вышли на рынок в ситуации очень ограниченных ресурсов, но с той поры они разрослись и обзавелись всем, что просто приятно иметь на борту. В каждом случае решение выглядело рациональным, приобретаемые вещи выглядели действительно «незаменимыми», и казалось, обладание ими либо улучшит качество продукта, либо сократит издержки. Почти любая вещь в мире соответствует логике «хорошо бы иметь». Однако каждое приобретение способствовало усложнению управления, внося новые департаменты и уровни иерархии в организационные схемы. В итоге большая часть времени и усилий менеджмента «носорогов» стала тратиться на то, что для клиентов компании является совершенно несущественным.

Ведущие компании цифровой экономики идут другим путем – которым в конце концов последовали три джентльмена Джерома: «Нужно думать не о том, что нам может пригодиться, а только о том, без чего мы не сможем обойтись». Этот выбор не бывает простым. В некоторых случаях, как показывает пример Laмoda и ее последователей, решения могут казаться контринтуитивными с точки зрения построения клиентской ценности. Например, инвестиции в интеграцию логистики вместо роскошного веб-интерфейса. Тем не менее в успешных цифровых бизнесах вы всегда видите непосредственную связь между инвестированием и предоставлением выдающегося клиентского опыта.

Французский велосипедист изобрел способ сэкономить усилия, обгоняя конкурентов при спуске с холма, просто используя гравитацию и принимая аэродинамическую позу. Прием довольно сложный и даже рискованный на скорости 60 миль в час, но результаты стоят усилий. Это аналогия цифровых лидеров, использующих «гравитацию» бесплатной инфраструктуры.

В своем стремлении к построению клиентской ценности «единороги» стремятся к поиску «халявы». Они по-хозяйски (как сказал Питер Тиль) распоряжаются чужими ресурсами. Google не тратил деньги на создание веб-сайтов, на которые ссылается. Facebook и Instagram процветают на творчестве людей, за которое те не получают ничего материального. AirBnB управляет имуществом, которое не покупал и не брал в аренду. Bitcoin бесплатно использует вычислительные мощности частных «майнеров» в сети. В этом и состоит трюк: используйте чужую инфраструктуру, желательно бесплатно или, по крайней мере, как можно дешевле, и продавайте услуги на ее основе. Конечно, это проще посоветовать, чем сделать, обычно никто не предлагает вам свои ресурсы для даровой эксплуатации.

LAMODA: ИНВЕСТИРОВАНИЕ В ЛОГИСТИКУ РАДИ ПРОРЫВА В ПОТРЕБИТЕЛЬСКОЙ ЦЕННОСТИ

Сегодня среди компаний электронной коммерции во всем мире становится возможной обратная интеграция и построение собственной логистики – вплоть до «последней мили» доставки к клиенту. Российский интернет-магазин модной одежды и обуви Lamoda стал одним из пионеров в этом направлении, сделав такой подход основой своей операционной стратегии практически с самого начала. Логика этого была не совсем обычной для бизнеса, ориентированного на конечного потребителя.

В электронной коммерции B2C считается аксиомой, что компания должна стремиться как можно быстрее захватить долю рынка. Мудрый способ создания стартапа заключается в том, чтобы начать с ценностного предложения и сосредоточиться на всем, что связывает клиента с компанией, то есть на маркетинге. Каждый доллар, потраченный на увеличение операционной эффективности, рассматривается как отнятый у маркетингового бюджета. Операционный бэк-энд должен быть достаточно работоспособным, чтобы поддерживать расширение рынка, не более того. Улучшая его, нельзя ускорить захват рынка, а это – цель номер 1.

Lamoda быстро поняла, что в этой логике есть недостатки, по крайней мере в применении к электронной торговле модной одеждой в России. В любом бизнесе важно обеспечить повторных клиентов, расходы на маркетинг для них оказываются в разы меньше, чем стоимость привлечения новых покупателей. Однако в онлайн-продажах модных товаров обеспечение удовлетворенности клиентов – необходимое условие для повторных покупок – было вызовом. Одежда имеет раздражающую способность «не очень подходить» и «сидеть как-то не так». В офлайн-мире покупатель часто перемеривает десятки вещей прежде, чем покупает одну. Ключ к завоеванию лояльных клиентов в онлайн – предоставление им такой же степени свободы выбора.

Однако это выглядело экономически невыполнимым, по крайней мере в России. С советских времен страна имела проблемы с логистической инфраструктурой. В результате нехватки современных автомагистралей доставка грузовиками работает медленнее, чем в ЕС или США. Есть крупные города, к которым нельзя добраться по суше. Знаменитая Транссибирская железная дорога эксплуатируется на полную мощность с частыми пробками коммерческих грузов. Региональных воздушных путей меньше, чем в таких крупных странах, как США или Канада. Крупнейший логистический оператор страны, «Почта России», печально известен низкой скоростью доставки и вероятностью потери посылок.

В этом контексте отправка клиентам дорогостоящих товаров, которые можно вернуть без оплаты, отнюдь не выглядела как рабочая бизнес-модель. С другой стороны, Lamoda видела потенциал настоящего прорыва в потребительской ценности, который привел бы к появлению армии по-настоящему лояльных клиентов. Оказалось, что мир бизнеса круглый: если хотите создать отличный клиентский опыт, вам надо пойти в логистику.

Таким образом, в 2013 году компания совершила рывок в качестве своих логистических операций, объединив всё: от таможенного оформления до последней мили доставки в регионах – внутри компании. Необходимы были инвестиции, сопоставимые с двухлетним оборотом компании, серьезная сумма для стартапа, который был на рынке всего пару лет. Здесь в полной мере были применены «единорожьи» навыки привлечения венчурного финансирования. Чтобы не заблудиться среди рискованных стартапов, венчурные инвесторы в основном работают с оглядкой на международные бенчмарки. Запрашивая большую сумму, Lamoda знала, что в мире нет аналогичного примера. Тем не менее, хотя ее запрос противоречил распространенным взглядам в мире электронной коммерции того времени, ей удалось создать и довести до инвесторов убедительный бизнес-кейс.

Неожиданно интеграция логистики оказалась очень своевременной. В 2014 году российская экономика вступила в период спада, что подорвало, помимо прочего, и рынок моды. Клиенты стали требовать огромных скидок, это давление на цены означало, что компании с неэффективными внутренними операциями получали нарастающие кассовые разрывы. Усиливающееся проникновение на рынок очень дешевых товаров, продаваемых китайским гигантом электронной коммерции Ali Baba, стало еще одним важным конкурентным фактором.

Lamoda удалось не просто пройти сквозь шторм, но и выиграть в объеме продаж и прибыльности. Она имеет превосходный уровень повторных покупок, это позволяет оптимизировать маркетинговый бюджет. Компания также расширила свою бизнес-модель, предлагая аутсорс логистических операций модным брендам, чьи онлайн-продажи в России буксовали из-за сложности операций на рынке.

Сосредоточение на нескольких важных вещах позволяет создавать стройные и проворные организации. Вы просто не берете на борт слишком много людей – только тех, кто действительно нужен. Кажется тривиальным, «бережливое руководство» проповедовали как минимум с 1970-х годов (когда американский бизнес обнаружил, что методы его японских соперников обеспечивают полное превосходство в ценовой конкуренции). Любой «носорог» станет горячо утверждать, что имеет «оптимизированную» организационную структуру. В реальности они все довольно толстые. Еще не так давно они работали в соответствии с теорией о том, что менеджер не может эффективно управлять более чем 8–10 подчиненными. Сейчас, конечно, уже никто не станет строить компанию на основе такой узкой пирамиды[53]53
  Gary L. Neilson, Julie Wulf (2012) How Many Direct Reports? Harvard Business Review, April 2012, https://hbr.org/2012/04/how-many-direct-reports.


[Закрыть], но даже удвоение числа подчиненных создает в корпорациях бесконечные иерархические лестницы. В мире «носорогов» вполне обычны организации с более чем 30 грейдами.

«Единороги» этого просто не делают. У них есть руководители, способные эффективно управлять десятками людей, и достаточно мотивированные сотрудники. Например, руководитель инженерной команды Google, как правило, управляет 50, а иногда и 100 подчиненными[54]54
  Gary Hamel, Bill Breen: The Future of Management, Harvard Business Press, 2007.


[Закрыть]. По этой причине между инженером начального уровня и Google Fellow, гуру, принимающим стратегические решения в области технического развития, существует всего восемь уровней[55]55
  Источник: https://in.finance.yahoo.com/news/everything-tech-levels-job-hierarchy-190754345.html.


[Закрыть]. Кажется, что это довольно много, но традиционные ИТ-гиганты вроде IBM[56]56
  Источник: https://www.quora.com/What-are-the-different-job-bands-in-IBM.


[Закрыть] или Microsoft[57]57
  Источник: https://www.quora.com/What-are-all-the-job-levels-in-Microsofts-technical-career-track.


[Закрыть] имеют по 12 уровней.

«Единороги» объединяют человеческие и цифровые системы, автоматизируют всё, что возможно, вместо того чтобы принимать решения в ходе длительных обсуждений, принимают их на основе данных. Конечно, не всё в бизнесе можно решить таким образом. Есть области, в которых даже в цифровом мире нужны интуиция и коммуникации. Крайне важно знать эти области и держать их как можно более компактными. Человеческое общение дает очень много для расширения стратегического горизонта, оно психологически полезно, но оно чрезвычайно дорого. «Единороги» используют его как самый ценный свой ресурс и никогда не тратят на мелкие задачи. Плоские организационные структуры, о которых мы говорили, являются результатом такого подхода: если вы хотите сэкономить на внутренних коммуникациях, у вас нет другого выхода, кроме как уничтожать лишние уровни иерархии.

Такой подход требует управленческой выносливости. Плоской организацией управлять труднее[58]58
  Интересную дискуссию по психологии плоских организаций см. Ethan Bernstain: «Flat Organizations Like Zappos Need Pockets of Privacy», Harvard Business Review, November 2014.


[Закрыть]. Вы никогда не являетесь полностью «боссом», который отдает приказы и инструкции, контролирует и собирает результаты и сообщает о них «наверх». Быть крупной шишкой в ведущей цифровой корпорации означает делать много вещей своими руками, убеждать и мотивировать, а также учитывать мнение всех, кто хочет бросить вам вызов. Есть ли какой-то выигрыш? Определенно. В плоской организации вы никогда не являетесь и полностью «подчиненным» или «персоналом». Вы участвуете в принятии решений, можете высказать свое мнение перед всеми, и вам предоставляется ответственность вместе с властью. Никто не досаждает вам мелочной опекой – в том числе в отношении дресс-кода или времени пребывания за рабочим столом. Дисциплина происходит из самомотивации. Однажды развив в себе это чувство соучастия, очень сложно приспособиться к правилам классических корпораций «носорогов».

Другое важное преимущество плоской структуры – ее универсальность. У вас многофункциональные команды с гибкими ролями и много общего опыта. Приход методов гибкого управления («эджайл») в мир цифрового бизнеса был не случаен, они могли быть эффективными только на прочном фундаменте. При всех рассуждениях о гибком управлении «носороги» испытывают много проблем при попытке осуществить его. В противоположность этому, для «единорогов» эджайл естествен, как дыхание. Разница – в подходе к различению ролей.

Большинство теорий сотрудничества и командной работы предполагали, что люди искренне работают над оптимизацией результатов для компании. Реальность не так идиллична. Откровенные саботажники и психопаты никогда не бывают в большинстве (иначе компания быстро умирает), но каждый сотрудник преследует свои собственные карьерные интересы. В этом нет ничего плохого, нужно просто понять и управлять этим. «Хорошие заборы обеспечивают хороших соседей», – заметил Уинстон Черчилль. Но слишком высокие заборы закрывают горизонт. Как решить эту дилемму в рабочей среде?

Первым историческим ответом, который появился очень рано в эволюции человеческого общества, были роли. Вы управляете лодкой – я гребу, вы выслеживаете оленя – я стреляю, вы командуете – я исполняю и т. д. Это эффективный способ организовать что-либо, особенно когда есть много людей, способных делать более или менее одно и то же. Строго распределяя роли и настаивая на их соблюдении, вы снимаете непроизводительную конкуренцию. Например, не пытаетесь заставить коллегу выглядеть хуже ради того, чтобы вы на его фоне выглядели лучше. На этом построены армии.

Еще одно важное измерение: общая область знаний и навыков. Она может быть широкой, когда все находятся на одном экспертном уровне и в большой степени взаимозаменяемы, или узкой, с глубокой специализацией. Сочетание сильных ролей и небольшой общей области экспертизы создает классическую корпорацию – наших «носорогов». Я знаю логистику, а вы разбираетесь в маркетинге, он знает финансы, а она занимается исследованиями. В правильной комбинации мы – очень сильная команда. Благодаря организационной схеме каждый понимает, каковы правила игры. В залах заседаний могут порой возникать разногласия, но в большинстве случаев организация работает совершенно гладко…

Помимо одного соображения: это дорого. Вам нужно много людей, и никого нельзя легко заменить. Они не очень хорошо работают вместе и коммуницируют друг с другом, поэтому в серых зонах компетенций, там, где никто не является экспертом, могут случаться катастрофы. Большую часть времени корпорации работают хорошо, поскольку внутри них есть сильные профессионалы. Однако каждый раз, когда они пытаются произвести серьезные изменения, они сталкиваются с большими проблемами.

«Единороги» обычно идут противоположным путем. Поскольку все они начинали когда-то как сплоченная группа энтузиастов, работающая над одной идеей, то поощряют людей иметь большие области общей экспертизы. Внутри них сотрудники обычно выступают в свободно определенных и постоянно меняющихся ролях. Такой режим – не новость, партнерство юристов или аудиторов обычно структурировались подобным образом.

Но «единороги» создали способы масштабирования этого подхода на организации из десятков тысяч людей. Как юристы или аудиторы, они следуют строгой этике. У них также существует очень сильный стимул: экспоненциальный рост, радость от того, что компания с каждым днем становится успешнее. Это объединяет людей и делает мелочную борьбу за позицию в организации очевидной для всех и нерелевантной.

(Закончим разбор модели: существуют ли организации с небольшой общей экспертизой и слабым определением ролей? К сожалению, многие (если не большинство) правительств мира работают именно так. Смоделированные когда-то по образцу армий, они лишены ясного ранжирования. Кто выше: глава департамента федерального министерства, министр региональной администрации или председатель специальной подкомиссии? Многие из должностей были специально придуманы для удовлетворения «эго» и размывания подчиненности. В то же время все действуют в рамках очень ограниченного мандата, и довольно много пространства остается никем не занятым. Существует мало стимулов для работы ради общей цели, – да и цель слабо определена. Неудивительно, что ни в одном языке в мире нет метафоры «эффективный, как правительство».)

Что дает тот факт, что «единороги» находятся в квадранте «большой общей экспертизы – слабо определенных ролей»? Такая комбинация – платформа для маневренности, а она, в свою очередь, – ключ к организационной гибкости. Все эджайл-методы управления проектами основаны на элементарных приемах командной работы, гибкости и «бесшовного» соединения различных дисциплин для достижения быстрых и проверяемых результатов. Это чрезвычайно сложно получить в контексте строгих фиксированных ролей и небольшой общей экспертизы (обычной операционной среды «носорогов»). Слишком многим людям категорически не нравится мысль о том, что они не являются боссами, а у членов команды мало общего понимания, что и как следует делать.

В мире «носорогов» все хотят быть у руля, в мире «единорогов» все должны грести.

БАНК «ПОЙДЕМ!» ДЕЛЕГИРУЕТ ПОТРЕБИТЕЛЬСКИЙ МАРКЕТИНГ СВЕРХУ ВНИЗ ВПЛОТЬ ДО КОМАНД ОТДЕЛЕНИЙ

Один из ключевых вопросов управления рекламой в огромной стране, такой как Россия, – использование рекламы в местных СМИ для поддержки региональной сети. Существуют буквально тысячи возможностей, все – со своими особенностями, разобраться в которых из центрального офиса сложно. Хотя каждое отдельное объявление обходится дешево по сравнению с общенациональными СМИ, суммарный бюджет рекламы, размещенной по всей стране, может быть почти бесконечным. Обычно крупные национальные рекламодатели создают в центральном офисе большие команды, занятые выбором правильных изданий и форматов, отслеживанием результатов и составлением бюджетов.

«Пойдем!» – инновационный российский банк среднего размера, который был буквально одержим идеями бережливой организации, принял другой подход. Все «большие» бюджеты для региональных СМИ делегировали региональным отделениям, пропорционально их клиентской базе. Кроме того, команде каждого отделения предоставили право тратить часть операционной прибыли на микромаркетинг, например на печать и распространение листовок. Хитрость заключалась в том, что расходы на рекламу уменьшали текущие бонусы команды, но давали возможность увеличить бонусы в будущем за счет привлечения большего числа клиентов. Сотрудникам приходилось принимать по-настоящему предпринимательское решение: какую часть текущей прибыли они должны инвестировать в будущий рост. Проходили горячие дискуссии о том, сколько и где рекламировать, но очень немногие отделения предпочли не давать никакой рекламы вообще. Та же логика применялась к «крупным» бюджетам, распределяемым региональными офисами, – они уменьшали текущие бонусы в обмен на будущие доходы. Роль центральной маркетинговой команды, состоявшей всего из нескольких человек (с большим опытом и знаниями), заключалась в том, чтобы учить, отбирать лучшие практики и распространять их, разрабатывать концепции творческих материалов и координировать медийные сделки. Никто в центральном маркетинге не мог запретить делать что-либо, если только это не нарушало ценности бренда и правил его визуального представления, однако было обязательство предостерегать, если инвестиции выглядели потенциально неэффективными. Люди могли свободно учиться на своих ошибках, и компания была готова принять на себя львиную долю стоимости этого обучения. Важно отметить, однако, что каждый урок отражался и на личном кармане – не через штраф или иное наказание, а через возврат на инвестиции. В результате внедрения этой системы банк часто выигрывал у более крупных конкурентов в заметности в региональных СМИ. При этом количество сотрудников, вовлеченных в управление рекламой, было очень небольшим относительно других компаний с широкой региональной сетью.