Текст книги "В фарватере, минуя мели"

Выстраивание взаимодействия с менеджером

Управление людьми, как компетенция, будет освоена вами позже, когда вы сформируете и отшлифуете компетенции, необходимые для менеджера по препарату. На сегодняшний день во многих компаниях менеджеры, управляющие людьми, независимо от отдела, проходят обучение по стилистике управления, в которой выбор стиля управления напрямую зависит от уровня компетенций сотрудника и степени его лояльности компании. Стиль выбирается осознанно и используется в повседневной практике. Но это всё же бывает не везде и не всегда. К сожалению, даже у обученных менеджеров, это не всегда так. Многое, конечно, зависит от обстоятельств. С менеджера требуют результат, причем сегодня и самый высокий. В этой связи самый распространенный тип маркетингового менеджера «ВСЕ САМА». Менеджеру такого характера просто некогда обучать, коучить. Наставника назначать не из кого (все заняты своими планами). А если еще половина сотрудников – неопытные, то есть за ними так или иначе придется всё переделывать, то уж точно менеджер берёт это «все» на себя. Результат – раздражение, неудовлетворенность, профессиональное выгорание. Для сотрудников – отсутствие развития и роста, ощущение недоверия со стороны менеджера. Про таких менеджеров сотрудники обычно говорят: «Моему менеджеру некогда меня учить. Приходится осваивать всё самому. Сама ищу информацию. Выкручиваюсь». Другой тип менеджера – «ДОБРАЯ МАМА». О таких начальниках сотрудники говорят: «У моего менеджера есть, чему поучиться. Всё расскажет, поможет. Делится опытом. Можно задать любой вопрос без страха». Такой менеджер любит своих сотрудников, опекает их, создает им тепличные условия, (часто переусердствуя с защитой от внешнего воздействия), хвалит за каждый шаг, помогает во всём, говорит, что и как делать. Бывает, эта всеобъемлющая доброта и помощь оборачивается вредом. Сотрудник не обучается, а повторяет за менеджером все шаги. Свободы у него нет. Своего особого мнения и быть не может. Часто все задачи с третьими сторонами – внутренними клиентами – решаются менеджером, и в его отсутствие или просто без его поддержки, сотрудник оказывается бессильным. Некоторых менеджеров можно охарактеризовать как «Я ИМ НЕ НЯНЯ. ДАМ ЗАДАНИЕ И СПРОШУ В СРОК». Такой подход к сотрудникам так же не направлен на развитие менеджера по препаратам. К нему обычно поступает задание, он должен его выполнить, причем под страхом отчитывания или осуждения («как так ты не можешь?!»). Приходится самому искать путь решения, копаться в материалах, пытаться узнать, как справляются с задачей коллеги, – везде понемногу. Так и складывается картина мира. С одной стороны, ему дана свобода развития, что хорошо. С другой, он чувствует отсутствие поддержки, подсказок, корректировок. Часто менеджеры по препарату, сформированные в таком ключе, закладывают во многие виды работы системные ошибки и формальный подход к работе и к коллегам. Ведь именно эта модель поведения переносится ими на свои взаимоотношения с коллегами из других отделов. А теперь вернёмся к тому, с чего мы начали разговор о менеджерах, о наиболее эффективном типе менеджера, который можно описательно назвать так: «КАЖДОМУ СВОЙ ПОДХОД» (точно по стилистике К. Бланшара). Таких менеджеров сразу видно по результатам продаж их группы, по чёткой и своевременной отчётности, по креативным идеям и наличию сплочённой команды. Такой менеджер подбирает индивидуальный подход к каждому, понимая разные уровни развития сотрудников, верно распределяет функционал, доверяет сотрудникам задания по мере уровня знаний, навыков, обеспечивает обучение и наставничество внутри команды (например, в формате менторства). Близко к идеалу. Не так ли? Хотелось бы попасть на работу к такому менеджеру. И всё же. Надо соотносить идеалы с реальностью. Какую бы стилистику поведения не использовал ваш менеджер, ваш подход к взаимодействию должен основываться на вашем мироощущении и ви́дении себя сегодня и через несколько лет. Вы должны открыто обсуждать свои потребности в получении необходимых вам знаний, обращаться с вопросами, запрашивать помощь в тех вопросах, которые вам не под силу решить самому, или, для решения которых не хватает ваших полномочий, например, в сложных переговорах, включая переговоры с другими отделами. Если ваш менеджер договорится о взаимодействии с руководителем другого отдела, то задачи на вашем уровне (с вашим коллегой-визави) решаются технически. В отношении вашего образования и развития, запрашивайте советы, рекомендации, обсуждайте свои идеи.

Где и как получать недостающие знания: возможности и реальность

Возможностей получить маркетинговые знания сейчас достаточно много. Известные российские и зарубежные вузы предлагают свои образовательные программы для получения второго высшего образования или краткосрочные курсы для совершенствования своих знаний. Вместе с тем осваивать вторую специальность в вечерние часы или в выходные и одновременно постигать секреты работы в компании, каждый день проникая все глубже в её специфику, не так-то просто. Для такого графика нужна действительно сильная мотивация. Есть, правда, вновь пришедшие в маркетинг сотрудники, которые уже получили маркетинговое образование в предыдущий период, например, ещё работая медицинским представителем. Некоторые компании держат под своим контролем развитие своих сотрудников. В разных форматах они предоставляют внутренне обучение и повышение маркетинговой квалификации для новичков и более опытных маркетологов. В одних – это тренинги, организованные в плановом порядке (1 или 2 раза в год) зарубежной штаб-квартирой, в других – занятия, организованные собственными силами наиболее опытных сотрудников (с которых никто не снимает их прямых обязанностей). Есть компании, в которых существует электронная система обучающих ресурсов, в которой маркетолог может и должен навигировать в поисках необходимой для себя темы для освоения и осваивать ее. Как говорится, для получения знаний все возможности и все ресурсы хороши. Забудем на время о тех компаниях, которые экономят на обучении (ведь обучение – процесс не одного дня и результат от него – отсроченный, да ещё обучение требует инвестиций, а бюджета нет или его жалко тратить на постоянные тренинги) и действуют по принципу «закупки» «звёзд» или, по крайней мере, «готовых единиц», которые являются прекрасными специалистами, а потому, предполагается, сразу включатся в работу и обеспечат желаемый результат. Поговорим о тех, кто хочет растить своих сотрудников, совершенствовать их знания, делать конкурентоспособными на рынке, обеспечивать компании оптимальный результат. Страх потерять уже обученных («вдруг мы обучим, а их перекупят?») легко нивелировать подходом: «Мотивировать – материально и нематериально, продвигать, удерживать». Откровенно говоря, не только страх потери ценных сотрудников заставляет многие компании переходить на систему «закупки кадров». Есть на то и объективные причины. Диплом или сертификат далеко не всегда гарантируют результат в продажах, которого ждут от маркетолога работодатели. Как и в других областях, людей с дипломами больше, чем людей, знающих и умеющих приносить пользу своими знаниями. Посмотрим вместе, что происходит. Сотрудники знают, что диплом (сам по себе, как документ) дает им преимущество перед себе подобными, например, на конкурсе на должность маркетолога, и идут за документом, в то время как знания для них вторичны. Не повторяйте эту ошибку! Да, учиться на «вечерке» или заочно трудно, но нужно от каждого занятия получить максимум возможного. Только тогда ваше время и ваши деньги будут потрачены не напрасно. Так что правило первое: измените отношение! Случается, что маркетолог, работающий в фармацевтической отрасли, получает образование в известном зарубежном вузе, имеющем аккредитацию в России, но не имеющем специализированных курсов, которые были бы полезны маркетологу из фармацевтики, где «почти всё», что делают маркетологи других отраслей, менеджеру по препаратам фармацевтической отрасли делать НЕЛЬЗЯ, запрещено законом. Обучившись и став более зрелым, менеджер по препарату понимает, что «по-настоящему» проявить себя ему будет легче в другой индустрии, где креатив каждый день, где реклама на каждом шагу, где бюджеты, не сопоставимые с его бюджетом на продвижение. А бывает так, что приходишь на лекцию, а там специалист с именем рассказывает свою «историю успеха» и на ней демонстрирует вам, «как надо». Оглядываясь на свою работу, в своей компании, многие понимают, что «так» никогда не получится (специфика иная), и теряют интерес. Польза от занятий в данном случае упущена по причине избранного специалистом подхода к обучению. Ищите тех специалистов и те лекции, которые приносят вам конкретную пользу! На Западе это называется – индивидуальная траектория обучения. Тренинги по маркетингу почти всегда носят сугубо теоретический характер, а примеры, которые приводятся, относят слушателей к успехам великих маркетологов (например, как создавался бренд “Apple”, или как вели маркетинговые войны Coca-Cola и Pepsi Co). Возьмём тренинги. Красивые конференц-залы в шикарной гостинице. Антураж. Стены завешены листами флип-чартов. Идёт работа. Маркетологи, вслед за преподнесённой тренером теорией, выполняют групповые задания по разработке стратегии, по формированию портфеля маркетинговых инструментов, по составлению плана действий в рамках многоканального маркетинга (multichannel marketing). Есть азарт, все делается в группах на адреналине! А вот и лучшая группа!!! А потом маркетологи возвращаются за свой рабочий стол и понимают, что полученные знания – «слишком общие», «слишком теория», «слишком не прикладные», а что сделать, чтобы добиться эффективности своих мероприятий и выполнить план, по-прежнему неизвестно. («Ладно, в очередной раз повысим цену на препарат и дотянем до цифры плана!» – думает маркетолог). День, а то и два проведены на тренинге с удовольствием (общение, отдых от работы), а как управлять своим препаратом – ответа не получено. Здесь можно дать только один совет. Идите на тренинг максимально подготовленными, знающими свою потребность, имеющими в запасе вопросы к тренеру. Возможно, тогда это время будет проведено вами с большей пользой. Можно ещё, если такая система есть в компании, покопаться в электронных ресурсах, поучиться. Однако, что чаще всего происходит? Нет времени, поищу нужное завтра, и так, прокрастинируя[11]11
  См.: https://ru.wikipedia.org/wiki/Прокрастинация.


[Закрыть], маркетолог откладывает свою задачу. А если компания, в лице вашего менеджера, требует от вас выполнения заданий в системе в электронном виде, то делать приходится, но часто в этих случаях наблюдается весьма формальный подход, как это бывает по принуждению. Ситуация с обучением, на самом деле, не простая. И винить маркетолога в том, что он после учёбы – качественно «такой же, как раньше», что он не любит тренинги, считает, что они отрывают от дел и пытается даже на тренингах выбегать в коридор разговаривать по мобильному «по срочным делам бизнеса», что он считает, что дальше совершенствоваться ему уже не нужно, – по меньшей мере, не продуктивно. Винить тех, кто обучает, что не донесли важную информацию, не вложили важные знания в сознание маркетолога, – бессмысленно, ведь всё зависит, в конечном итоге, от человека, от каждого из вас. Где же выход? Выход, как и обычно, в чётком установлении потребности – да, своей образовательной потребности (вы становитесь клиентом для себя самого).

Первое для всех вас – взять листок бумаги и написать себе по пунктам, что вам нужно знать, а вы не знаете, что вы знаете, но что почему-то не применяется вами на практике.

Второе – определиться со временем для получения знаний: сколько времени и когда вы можете выделить на свое обучение, чтобы получить качественный результат.

Третье – какого преподавателя или тренера вы хотите видеть перед собой на занятиях – хорошо знающего теорию и обучающего маркетингу последние десятилетия? иностранного маркетолога, которому знакомы все тайны успехов больших брендов? практика, который знает вашу работу не понаслышке и вникнет в вашу задачу?

Четвертое – максимально детально изучить образовательные учреждения (внешние) и ресурсы (систему образования в компании, при её наличии, интернет-сайты тренинговых компаний), получить от опытных коллег обратную связь, мнение о том, как они выбирали или как выбирали за них, что они считают для себя наиболее подходящим.

Пятое – разбить свою образовательную задачу на составляющие, определиться, с чего начать, и как двигаться дальше.

И, конечно, обсудить свои потребности со своим менеджером, получить его рекомендации, одобрение.

План индивидуального развития de facto

Многие, включая опытных и успешных маркетологов, пренебрегают возможностями, связанными с планированием своего личного профессионального и личностного развития, которое им «навязывает» компания. Часто они относятся к документу «План индивидуального развития», который заполняется раз в год, более чем формально, как к пустой трате времени, заполняют его, как придётся, списывают друг у друга. Иногда они пишут задачи своего развития, исходя из тренингов, которые на грядущий год может им предоставить компания. Запланирован тренинг для начинающих по тайм-менеджменту, маркетолог пишет, что у него сложности с планированием своего времени, и записывается на тренинг. Если обучают «Креативным концепциям», то маркетолог, стремящийся попасть на него, может указать, что ему не хватает знаний в этой области и так далее. Может, не так буквально, но смысл подхода именно таков. А если маркетологи не знают, какие тренинги готовит для них работодатель (в отличие от медицинских представителей, схема повышения знаний и навыков которых отработана практически во всех компаниях), то чаще всего, чтобы написать что-то, они заносят в графу «чему хотели бы обучаться» известную формулировку: «повысить уровень владения английским языком». Здесь не прогадаешь! Это беспроигрышно. За исключением маркетологов, пришедших в отделы маркетинга из ассистентов, а также из FMCG-компаний, сотрудники отдела маркетинга владеют языком делового общения, коим является по всему миру английский, в среднем очень средне, даже если в графе аттестации по языку у них стоит уровень Intermediate или даже Upper-Intermediate. Как часто приходится встречать маркетологов, которые «щеголяют» английскими словами в русской интерпретации, например, «зачекиниться» (от глагола check-in) или «заэпрувят план» (от глагола to approve), а сами не могут понять собеседника на телеконференции с Европой, вопросительно кивая на того, кто понял, и не могут сформулировать по-английски свою позицию, говоря: «Я вам напишу свой ответ». По сути, эта форма означает «не говорю по-английски». А когда, кстати, маркетологи присутствуют на тренингах, проходящих в ряде компаний на английском языке, не стоит думать, что слушание и непонимание или недопонимание повышает их профессиональный уровень в маркетинге и в языке. Но вернёмся к определению ваших образовательных потребностей, которые вы можете занести в индивидуальный план развития. Вы уже наметили ту последовательность, в которой хотели бы получать знания. Теперь выберите наиболее актуальные и своевременные задачи на грядущий год и занесите их в план, всегда держа в голове золотые слова: «это позволит мне…», «обучившись этому, я смогу…» Как вы понимаете, очное обучение – внешнее или внутри компании – это лишь толика знаний и навыков, которые вы получите/сформируете за определенный период. В бизнесе, который думает о пользе/выгоде и о цене времени, на сегодняшний день используется наиболее оптимальный принцип – 70/20/10, согласно которому 10 % времени выделено как раз на очное образование со специалистом (лекции, тренинги, семинары), 20 % времени должно быть потрачено на повышение уровня компетенций посредством разных форм наставничества, менторства, когда вы получаете знания от более опытного сотрудника (что оговаривается с ним и с вами), который становится вашим наставником и к кому вы можете обращаться за помощью, советом или просто за кем вы можете наблюдать в работе и делать, как делает он. И, наконец, 70 % времени на обучение – это обучение на рабочем месте. Это ваша индивидуальная задача, решаемая посредством привлечения вами различных ресурсов (электронная библиотека компании), веб-конференций на профильных сайтах, участия в работе бренд-команд, сотрудничества в профильных проектных командах с коллегами. Кстати, список литературы для освоения может предложить для вас, зная ваши потребности, либо ваш руководитель, либо ваш наставник, если это не одно и то же лицо. В итоге, дело вашего образования – это дело ваших рук, вашей ответственности. Именно вы решаете, хотите ли вы становится конкурентоспособным, хотите ли повышать свою рыночную стоимость, и как вы хотите двигаться вперед по карьерной лестнице. Это, кстати, – вторая часть вашего плана индивидуального развития, в которой вы отражаете вехи вашего роста в виде позиций, к которым вы стремитесь в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Например, младший менеджер по препарату пишет, что через 2 года хочет стать старшим менеджером (пройдя ступень «менеджер по препарату»), а через 5 – занять позицию «Маркетинг-менеджер». Это очень часто пишут все, потому что не все знают, что и как писать в своем плане, как сделать это иначе, какие варианты есть. Не напишешь, что хочешь стать маркетинг-менеджером, скажут, что ты не амбициозный. Напишешь, выйдет, что через четыре года на конкурс на эту позицию выстроятся до 20 человек из отдела, при том, что существующий маркетинг-менеджер продолжает на ней работать. Действительно, куда маркетологу деваться? Где найти возможности роста? Завершая разговор о плане индивидуального развития, хочется сказать, что, планируя свой позиционный рост, вы должны понимать, что должен знать и уметь менеджер на искомой вами позиции, и стремиться до времени своего назначения получить все необходимые знания, что нужно в логичной последовательности отразить в вашем плане. И ещё одно. Что делать, если в компании такой формат профессионального планирования, как план индивидуального развития, отсутствует? Ответ, мне кажется, вы уже знаете: сделать его для себя самому. У вас, если вы хотите планомерно, а не хаотично и вслепую, двигаться вперёд, он должен быть обязательно.

Каким я буду завтра или возможности карьерного роста

Возможно, у кого-то из вас появился вопрос, когда, говоря о карьерном росте несколькими строками выше, я сказала «двигаться по карьерной лестнице ВПЕРЕД, а не ВВЕРХ». Это не оговорка. В карьерной лестнице маркетолога максимум четыре ступени в управлении препаратом и пятая ступень – в управлении людьми (менеджерами по препаратам) – и то в идеале (не во всех компаниях).

В компаниях, имеющих такую «лестницу роста маркетолога», менеджер по препарату способен видеть своё профессиональное и карьерное развитие, поднимаясь по 4-х ступенчатой лестнице, где каждая из ступеней в идеале должна соответствовать уровню развития компетенций менеджера. Так, например, запуск нового препарата нужно поручать старшему менеджеру по препаратам, а проведение образовательного проекта из десятков конференций ему поручать не стоит, ведь его потенциал можно и нужно использовать иначе. С этой задачей справятся все менеджеры предыдущих карьерных ступеней, включая менеджера по проектам, если только он не новичок в компании. А вот запуск новой формы препарата или выход существующего препарата на новый рынок должно быть под силу менеджеру по препаратам. Старший менеджер по препарату справится с достаточно сложной задачей защиты препарата компании от угрозы потери пациентов, вследствие появления на рынке сразу нескольких генерических конкурентов. Как старший, так и просто менеджер по препаратам могут стать наставниками новичкам, ввести их в коллектив, ознакомить со всеми процедурами, порядками, особенностями, помочь в формировании бренд-команды. Младший менеджер по препарату смог бы вести небольшой по объему продаж препарат и, самое главное, осваивать на нем все возможности, которые предоставляет маркетинг, апробировать инновационные концепции, экспериментировать и при этом учиться у менеджера по препаратам или старшего менеджера, например, мастерству ведения переговоров с внешними клиентами. Перевод любого менеджера на более высокую позицию должен совершаться по итогам годовой или полугодовой (в зависимости от потребностей компании) аттестации, которая отражает результаты его профессионального роста. Успех должен быть особо отмечен компанией, чтобы мотивировать менеджера по препаратам двигаться вперёд. Но это идеальная картина. На практике такая «лестница роста» реализуется далеко не всегда. В компаниях, которые не предусматривают позиционного развития внутри позиции маркетолога, перечисленные выше позиции сводятся к одной, – «Менеджер по препаратам» или «Маркетинг-менеджер». Иногда такому сотруднику, который обычно занимается всем портфелем препаратов, обещают менеджеров по препаратам в подчинение, расширение группы. Но часто обещания остаются только на словах. Так или иначе, даже если взять идеальную картину, менеджеру, доросшему до позиции менеджера по маркетингу, не так легко найти себе зону карьерного роста. А задумываться над тем, куда дальше развиваться, нужно уже сейчас, планируя свое образование и свою перспективу. Вариант первый, который реализуем только в рамках одной компании, это переход в другое терапевтическое направление на другой рынок. Очень многие отказываются от такого – горизонтального – пути развития. Не хотят выходить из зоны комфорта. И напрасно. Вы должны понимать, что за пределами компании такое развитие для вас практически исключено. У маркетолога, работающего в фармацевтической области, и в карьерном движении существуют некие ограничения в движении. Часто менеджер по препаратам, занимающийся препаратами безрецептурного отпуска, не сможет найти себе работу в другой компании на позиции менеджера по препаратам в госпитальном сегменте. Более того, менеджера по препаратам направления уро-гинекологии могут не взять на позицию менеджера по препаратам кардиологического направления. Узкая специализация? – скажут многие. Наверное, все же, – другое. Нежелание развивать сотрудников, желание получить все и сразу, проверенное и с печатью высокого качества по маркетинговому ГОСТу. С моей точки зрения, это ограничивающее убеждение работодателей, которое не позволяет им «открыть» таланты. Но, раз так заведено при подборе персонала в фармацевтический маркетинг, нужно это учитывать и делать для себя выводы. Вариант второй – бегать по компаниям и проходить собеседования на позицию в своем направлении в поисках более высокой зарплаты и лучших условий. В определенном плане это бессмысленное занятие. Искать работу в более крупной компании, с отлаженным планированием и бизнес-процессами, системой обучения для сотрудников, имеет смысл, ведь она, по умолчанию, может предоставить больше возможностей развития. И все же. Лучше всего – наметить самому для себя свой индивидуальный план развития в компании, где вы работаете сейчас, и идти вперед, выполняя его шаг за шагом, соотнося свой план с возможностями и развитием компании, и корректируя его, по мере необходимости. Вместе с тем, нужно держать руку на пульсе рынка кадров и следить за тем, как происходит движение людей из компании в компанию и каковы результаты. Когда возможности внутреннего роста и развития исчерпаны, можно выходить на рынок. Сколько лет стоит посвятить одной компании – 3–5 лет или 15 – спорный вопрос, ответ на который каждый найдёт для себя сам. Модный тренд «не задерживаться у одного работодателя более 3 лет» постепенно нивелируется особенно с учетом особенностей экономической ситуации последнего времени. Стоит помнить одно – если вы вырастете как профессионал в одной компании, покажете себя, то рынок сам обратит на вас внимание и сам сделает вам выгодное предложение. При этом, возможно, и за рамками фармацевтического бизнеса. Ведь стоящий менеджер по препаратам в фармацевтической компании, ставший профессионалом в условиях законодательных и иных ограничений, по определению, обладает, очень высоким потенциалом. Вариант «не ставший профессионалом» предлагаю вообще не рассматривать.