Текст книги "В фарватере, минуя мели"

Компания в поиске кандидата

Вообще при выборе менеджера по препарату компании имеют три основные стратегии: взращивание специалистов в своем коллективе, поиск специалиста целевого профиля на рынке и, наконец, «хэдхантинг» в чистом виде или покупка «звезды». Нет однозначного ответа на вопрос, какая из стратегий работает лучше всего. Каждая из них имеет свои преимущества и свои недостатки. Это зависит от многих факторов, среди которых: знания в области маркетинга и управления препаратом, опыт работы в маркетинге, знание портфеля препаратов компании.

Покупка «звезды»

Каждый специалист для компании – это инвестиции. Естественно, самым затратным способом пополнения отдела маркетинга является покупка «звезды». И все же многие компании идут на этот шаг. Почему? Все дело – во времени возврата инвестиций. Предполагается, что «звезда», обладая всеми необходимыми профессиональными компетенциями, опытом и талантом, сразу возьмется за дело, произведёт «маленькую революцию» и покажет небывалые результаты: в продажах, позиции на рынке, наконец, прибыли, получаемой компанией. В то же время эта стратегия найма наиболее рискованная среди всех. Ответ на вопрос «почему?» прост. Причина кроется в понимании того, кто может быть назван «звездой», и как распознать, истинная это «звезда» или ложная («псевдо-звезда»). Истинная «звезда» – это специалист, достигший особого, заметного успеха в своей профессиональной деятельности в рамках своего коллектива. Чтобы не ошибиться при выборе, нужно очень тщательно проанализировать обстоятельства, которые возвели маркетолога в звездный статус, а также выяснить степень случайности его успеха. Это – во-первых. А во-вторых, нужно исключить возможность принять подделку за настоящее, столкнувшись с «псевдо-звездой» – сотрудником, имеющим неадекватно высокое мнение о себе и своей роли в коллективе или какой-либо деятельности, а, бывает, и присвоившим себе чужую славу. Фармацевтический рынок, при всем своем многообразии, очень тесен. Истории успеха, как и истории провала, расходятся очень быстро. Предположим, по рынку прошёл слух о том, что определенный маркетолог определенной компании «поднял препарат из стремительного падения», «утроил продажи за год», «после его новой рекламной компании покупатели выбирают только его препарат» и т. д. Первое впечатление: вот это талант! Нам бы такого! Вслед за этим компания начинает «охотиться за ним», делает ему заманчивое предложение о работе, долго уговаривает перейти к себе. Наконец, сделка состоялась. И что же? Проходит квартал, год. А где же эффект разорвавшейся маркетинговой бомбы?! Может, информация о нём была недостоверна, оказалась просто слухом, может, талант «с браком»? Возможно, что это и так. Кто-то что-то слышал и преувеличил, а слава пошла, и сарафанное радио сделало свое дело. А может быть и по-другому. На самом деле, выдающийся результат зависит от множества факторов: в первую очередь, конечно, от профессиональной подготовки маркетолога, его опыта в отрасли, способностей, таланта, чутья и мотивации. Но один в поле не воин. Мое глубокое убеждение: самый талантливый маркетолог окажется бессилен без команды, в которую входят сотрудники отдела медицинских представителей, регистраторы, медицинские советники, сотрудники коммерческого отдела и другие. Кроме этого, успех – личный и командный – напрямую зависит от культуры и политики компании, в том числе от гибкости принятия управленческих решений, от полномочий, которыми наделяют маркетолога и поддержки со стороны руководства. Но не только отсутствие ожидаемого результата негативно для компании при покупке «звезды». Есть и другие серьезные последствия, которыми чреват этот шаг. Например, случается, что «звезды» разрушают команду крепких, но не отмеченных звездностью менеджеров, а в итоге страдают результаты продаж. Так или иначе, если пазл не сложится самым удачным образом, и купленная «звезда» померкла или упала, это означает, что она не только не принесла заложенной под её приход прибыли, но и не окупила себя. В завершении, со «звездой», имеющей высокий уровень зарплаты, очень накладно расставаться. Что же делать? Искать «просто сильного, компетентного менеджера».

В поисках сильного менеджера

Многие компании, понимая это, скрупулёзно просчитывают и взвешивают риски и возможности, что в результате приводит их к отказу от данной стратегии, и тогда они выбирают для себя поиск на рынке сильного менеджера, с определённым, подходящим компании, опытом, знаниями и навыками. Такого менеджера, возможно, нужно будет дополнительно обучать, может быть, получится ограничиться помощью наставника в процессе работы. На первый взгляд, кажется, что поиск такого кандидата весьма нетруден. Но на практике выясняется, что он долог и мучителен. Предложение на рынке труда довольно большое, а вот выбрать, кажется, не из кого. По опыту, в результате собеседования и тестирования, знаки «плюс» напротив имени кандидата удаётся поставить максимум на трети из критериев соответствия. И все же нужно искать, просматривать много кандидатов, не жалеть время. Понять, почему кандидат оказался без работы или, как говорится, «вышел на рынок», «просканировать» его, составить профессиональный и психологический портрет, попытаться мысленно «вписать» в команду, совместить с целями по препарату, – вот эти задачи решает интервьюер (маркетинг-менеджер или менеджер отдела кадров). Качество собеседования, неформальный подход крайне значимы. Путь кропотливого поиска далеко не прост. Вместе с тем, несмотря на объём затраченного времени, сомнения, неудачи, большой труд, результат в этом случае более прогнозируем и менее затратный, чем в случае со «звездой».

Вырастить профессионала

Ещё один верный путь пополнения маркетинговых кадров – взращивание маркетолога внутри компании – из своих сотрудников. Кадровым резервом в этом случае становятся сотрудники отдела медицинских представителей (медицинские представители и региональные менеджеры), а также ассистенты и менеджеры других отделов. Преимущество этого пути заключается в том, что это само по себе сообщение сотрудникам: «компания ценит вас, вкладывает инвестиции в ваше обучение и развитие, обеспечивает позиционный рост». Это само по себе заметно повышает мотивацию сотрудников, доверие к компании, а также сплачивает команду. В результате компания получает пул мотивированных кандидатов, желающих попасть в маркетинг. Эти сотрудники хорошо знают препараты (возможно, даже работали с ними на визитах), стремятся сделать свой вклад в их развитие, показать себя, а также разделяют ценности компании. У такого пути, вероятно, один минус: на становление крепкого менеджера по препарату в этом случае уходит не один год. Вместе с тем, если компания доверяет управление препаратами маркетологам-новичкам «из своих», это повышает мотивацию не только самих новичков, но и команды медицинских представителей, которые видят возможность роста и для себя. И визиты они будут делать с удвоенной энергией, помогая «своему».

Из сегмента в сегмент

Политика компании по обеспечению роста своих кадров является «золотой» возможностью для менеджеров по препаратам, которые уже имеют опыт работы, но на одном из сегментов рынка. Маркетолог – такая специальность, которая позволяет найти себе применение в разных отраслях и на разных рынках. Маркетолог может и должен стремиться к тому, чтобы уметь продвигать любой товар или услугу. Но на практике рынки очень закрыты для взаимопроникновения. Так, маркетолога из компании по продаже продуктов питания вряд ли возьмут в маркетинг дома Haute-Couture («От Кутюр»). Правда, внутри рынка продуктов питания он может перемещаться из одного сегмента в другой (из мясных деликатесов в йогурты, например). А вот в фармацевтической отрасли дела обстоят иначе. Маркетологи работают строго в своих сегментах. Менеджера по препаратам госпитального или государственного сегментов не берут работать по продвижению препаратов в рознице. И в обратном порядке. Маркетологу с розничного сегмента, который захочет расширить свой опыт по горизонтали, трудно пробиться в «госпиталку». Более того, работодателя, принимающего на работу менеджера по продвижению безрецептурных препаратов на розничном рынке (аптечно-поликлиническое направление), останавливает в потенциальном кандидате то, что у него за плечами опыт работы только с рецептурными препаратами (поликлинико-аптечное направление), несмотря на то, что сегмент рынка – один: розничный. Хочется сказать, что эти препятствия, во всяком случае, внутри фармацевтического рынка, в определенном смысле, – дань консерватизму и стереотипному мышлению. Крупные компании, охватывающие своим портфелем разные сегменты рынка, стремятся развивать своих сотрудников и выходят за рамки стереотипов, открывая маркетологам возможности развития на разных сегментах рынка. Так, например, менеджеру по продвижению препарата поликлинико-аптечного направления (розничный рынок) могут предложить работу по продвижению госпитального препарата. Многие менеджеры по препаратам, которым делают такое предложение, пугаются, начинают цепляться за «зону комфорта» и тем самым блокируют себе ту ценнейшую возможность развития и расширения сферы своих компетенций, которая, может, никогда более им не представится, по крайней мере, на рынке, при переходе в другую компанию. Многие отказываются, потому что боятся неизвестного, боятся показаться непрофессиональными. Не спешите говорить «нет»! Преодолевайте страхи! Выходите за рамки обычного! Никто не спорит, что приоритетность и значимость компетенций (из общего набора компетенций менеджера по препаратам) различаются по сегментам рынка. На госпитальном и государственном сегментах менеджер должен быть, в первую очередь, отличным переговорщиком, на розничном сегменте при продвижении безрецептурных препаратов – рекламщиком, при продвижении рецептурных препаратов– коммуникатором, проявлять чудеса оптимизации выписки и минимизации риска потерь выписки в аптеке. Вместе с тем грамотный, профессиональный менеджер, работающий на одном из сегментов рынка, легко освоит работу на ином сегменте, поднявшись в своей профессии ещё на одну ступень. Главное – мотивация, желание наращивать компетентность и стратегическое видение. Шанс освоить другой сегмент предоставляется редко, возможно, только один раз за ваш профессиональный путь и только внутри компании. Помните об этом. А теперь, оставив в стороне маркетологов с опытом, перейдём к новичкам.

На пути в компанию

Если вы мечтаете работать в отделе маркетинга фармацевтической компании, первое, что нужно сделать, – это узнать, как можно больше, о работе маркетолога, избавиться от иллюзий, в частности, от идеализации элитарности вашей будущей роли, и, приняв осознанное решение, проторить себе дорогу в маркетинг. Готовясь к интервью, вам важно разобраться в рынке, изучить портфель препаратов потенциального работодателя и его конкурентного окружения. Вам нужно собрать как можно больше информации через интернет (сайты компаний, профессиональные ресурсы), через коллег, профессиональное сообщество о препарате, на который вас собеседуют, его динамике, положении на рынке, стадии развития. Как будущего маркетолога, вас должно волновать всё, что касается вашего потенциального работодателя, например, какие внешние источники компания использует для анализа рынка, ведь именно аналитика поможет вам выбрать верную стратегию, мониторить эволюцию препарата на фоне препаратов-конкурентов. Не менее важно узнать структуру отдела, в котором предстоит работать, распределение функций, систему подчинения, потенциал обучения и развития. На первый взгляд, эти моменты кажутся второстепенными. Тут бы с препаратом разобраться! Но это только на первый взгляд. Не имеет смысла скрывать, что ещё можно встретить компании, которые экономят на закупке внешних аналитических отчетов, ориентируясь только на свои отчёты по продажам. Функционал и возможности маркетолога при этом сужаются и деформируются. Приходится «брести в потёмках». В определённый момент времени вы ощутите острую потребность в получении дополнительных знаний, которую трудно будет удовлетворить, если компания, в которую попал маркетолог, не обучает отдел маркетинга. Всё это важно знать «на входе». Не менее важно понимать, как происходит процесс адаптации (induction process) нового сотрудника именно в отделе маркетинга. Известно, что медицинские представители, присоединяющиеся к команде, практически сразу попадают на начальный тренинг по навыкам продаж, немного позже – на продвинутый и так далее, по отлаженной программе обучения. В отделах маркетинга многих фармацевтических компаний плановая система повышения образовательного уровня маркетологов не заведена. Существует набор тренингов, которые предлагаются маркетологу руководителем, по результатам ежегодной аттестации, но чаще всего эти тренинги не упорядочены в соответствии с уровнем развития профессиональных компетенций. Только в последнее время обучению маркетинга стали уделять особое внимание и даже создавать внутренние ресурсы для индивидуального развития сотрудников.

Приступив к работе

Во многих компаниях заведена традиция – знакомить коллектив с новыми сотрудниками. Иногда новичка проводят по отделам, иногда представляют на общем собрании. Эта традиция очень хороша, но для нового сотрудника это немалый стресс. Обычно, не совсем ловко чувствуя себя под взглядами будущих коллег, вы проходите из отдела в отдел, ещё не очень ориентируясь в пространстве и безуспешно пытаясь запомнить имена и функции ключевых для вашей работы людей. В финале «экскурс-знакомства» вы попадаете на своё рабочее место и начинаете обживаться. Довольно редко случается, что в вашем рабочем компьютере аккуратно по директориям хранится информация о препарате, заботливо оставленная вашим предшественником. Редко к вам в руки попадет так называемая Книга по бренду (Brandbook), которая сориентирует вас в брендировании. На столе не будут выложены монография и научные статьи по препарату. Всё это нужно будет добывать самому, знакомясь с коллегами и прося их о помощи. Ещё хуже – если всё, что было наработано до вас (все документы, папки, брошюры) будут высоченными кипами лежать на вашем рабочем столе, так что трудно будет разобраться, с какого края начать изучать. Потом начнут подходить коллеги по отделу, что-то рассказывать про препарат и бывшего маркетолога, а ещё менеджеры из отдела продаж, занимающиеся продвижением препарата. Ассистенты принесут и положат на стол первично необходимую канцелярию. Руководитель вызовет к себе и обозначит вам задачи, которые находятся в соответствии с годовым циклом продвижения препаратов в компании. Может статься, что через пару недель вам, новичку, уже придётся выступать перед медицинскими представителями на цикловом совещании или включаться в подготовку бренд-плана на следующий год. Так или иначе, абсолютно все задачи будут обозначены как СРОЧНЫЕ и ВАЖНЫЕ. А это для многих – почти катастрофа!

Не бояться препятствий на входе

Придя в отдел маркетинга или перейдя в маркетинговый отдел другой компании, вы с высокой вероятностью столкнетесь с различными препятствиями. Что-то будет вас разочаровывать, лишать мотивации, желания работать на вашем теперешнем месте или в маркетинге вообще. Многое будет не соответствовать первоначальным представлениям или, возможно, заверениям компании на этапе собеседования. Ни на что не будет хватать времени. Мысли о саморазвитии останутся позади. Этот момент станет точкой принятия решения, которое каждый примет для себя, развилкой на жизненном и профессиональном пути. Почти как в русской сказке: «налево пойдешь – забудешь про стремление к развитию, обретёшь успокоение, станешь смотреть на всё с долей цинизма, индифферентно, считать так: «не важно, как выполнять задание, главное – в срок, а там видно будет», «направо пойдешь – будешь изо всех сих стараться всё успеть, станешь работать по 20 часов, стараясь все переделать и вырастить препарат, получить желаемый результат, но все не будет получаться, и, желая стать мастером, превратишься в ремесленника», и, наконец, «прямо пойдешь – структурируешь свой рабочий день, будешь совершенствовать свои навыки, не будешь бояться препятствий и пасовать перед ними, будешь искать способы справиться с ними, не будешь торопиться вырасти и в итоге станешь профессионалом».

Главное – не бояться препятствий! Если препарат не выполняет план и теряет позиции на рынке, копайте вглубь, анализируйте, ищите причины, меняйте стратегию… Если врачи «не любят» ваш препарат, а фармацевтам он не выгоден, ищите аргументы и меняйте восприятие. Если аналитики в компании не хватает или она хаотична, находите возможность её получить и структурируйте. Если все ваше время поглощает бумажная работа, расставляйте приоритеты, ищите помощи, учитесь у коллег. Если вам не хватает знаний, спрашивайте у более опытных, находите ментора. Если сотрудники отдела продаж не мотивированы продавать ваш препарат, ищите причины, анализируйте бонусную сетку, собирайте аргументы, убеждайте. Такие причинно-следственные цепочки можно продолжать, но смысл их очевиден: в сложной, спорной, неоднозначной ситуации не теряйте терпения, выдержки, не торопитесь и не отступайте!

Дорога к успеху

Ваш путь к успеху, скорее всего, не будет стремительным. Но тем больше вы сможете насладиться достигнутым. Первый шаг на вашем пути: добиться выполнения плана, роста продаж, укрепления позиций вашего препарата на рынке. На этом этапе вы привлекаете внимание к нему и к себе внутри компании, формируете оценку вашей работы внутри компании: со стороны команды, которая продвигает препарат, и руководства. Добиваясь увеличения знания о вашем препарате на рынке, его понимания и положительного восприятия, и последовательно за этим – увеличения потребления препарата, вы переходите ко второму шагу: построение бренда «под ключ». О бренде начинают говорить, и, что важно, не только внутри компании, но и на рынке: специалисты, клиенты, покупатели и, конечно же, конкуренты. Внимание к вам растёт, конкуренты, которые ещё вчера посмеивались над вашим «ростом», сегодня изучают сформированную вами стратегию. О вашей стратегии начинают говорить, – неважно – поддерживать или критиковать. Результат говорит сам за себя. Растёт не только потребление, но и приверженность бренду. В итоге солидного пути вы выходите к третьему шагу: формированию капитала бренда. Бренд занимает уверенную позицию в умах специалистов и покупателей (его сразу узнают, имеют четкую ассоциацию с ним, уверены в его качестве и лояльны к нему) и начинает сам говорить за вас. Конечно, это «идеализированный» путь. Обстоятельства жизни вносят свои коррективы. Вместе с тем таковой должна быть ваша генеральная линия – вперёд, к мастерству! Успех, к которому вы стремитесь, приходит не по воле случая или благоприятного стечения обстоятельств, а через расширение и углубление КОМПЕТЕНЦИЙ и укрупнение ОПЫТА. На каких профессиональных компетенциях нужно сосредоточить свое внимание будущему маркетологу? Остановимся на этом особо.

Профессиональные компетенции менеджера по препарату

Вы скажете, что каждый маркетолог знает перечень своего функционала на основании должностной инструкции, где обычно детально прописаны его обязанности. И будете правы. При этом всё, что вы делаете в своей работе, вы должны делать компетентно, умело. Профессиональные компетенции маркетолога в целом, за исключением одной-двух, едины для всех менеджеров по препарату, независимо от их позиционного уровня (младший менеджер, просто менеджер, старший менеджер по препарату, менеджер по портфелю препаратов). Однако, в соответствии с позицией в «карьерной лестнице» маркетолога, различается уровень развития компетенций. Совершенствоваться приходится на каждой позиции, включая позицию менеджера по маркетингу. Основные ваши компетенции сводятся к следующим:

1. Анализ данных, синтез, выводы;

2. Исследования рынка, потребителей, клиентов, конкурентов;

3. Разработка стратегии и тактики;

4. Прогнозирование и планирование (стратегическое и операционное);

5. Система измерения результатов продвижения;

6. Выполнение плана;

7. Маркетинговые инновации;

8. Планирование жизненного цикла препаратов, вывод и ввод позиций;

9. Запуск новых препаратов;

10. Креативные концепции;

11. Коммуникация, командная работа;

12. Управление людьми (в случае наличия подчинённых).

Одиннадцать компетенций отражают в обобщённом виде управление препаратом/препаратами, двенадцатая – управление людьми, присоединяется по мере карьерного роста маркетолога. Одиннадцатая позиция – коммуникация и командная работа – является, несмотря на свою очевидность, крайне важной в работе менеджера по препарату на любом этапе роста. Маркетолог может обладать необходимыми знаниями в области математики, статистики, экономики, но при этом не суметь найти верные данные, получить нужную обратную связь от отдела медицинских представителей, найти ключ к мнению ведущих специалистов, убедить команду в правильности решения и многое другое. Итак, без компетенции «коммуникация и командная работа» самый образованный маркетолог просто не сможет состояться как профессионал.