Текст книги "В фарватере, минуя мели"

Как выглядит рабочий день менеджера по препарату

Рабочее время маркетолога действительно дорого, просто на вес золота. Успеть нужно многое. Как организовать свой рабочий процесс? Можно ориентироваться на любую модель тайм-менеджмента, руководствоваться, например, матрицей Эйзенхауэра как инструментом расстановки приоритетов. Все способы хороши, чтобы грамотно распределять время. Вместе с тем очень часто я наблюдала такую картину: маркетологи прошли много тренингов и имеют теоретические знания по управлению временем, на тренингах выполняют задания, восхищаются, как легко, оказывается, выделять «важное и срочное», потом приходят в офис и делают все по-своему. Одни распределяют свое рабочее время, в соответствии со служебной необходимостью (например, все готовятся к цикловому совещанию, брошу и я все силы на презентацию), хотя в то же время нужно успевать делать многое другое. Другие концентрируются на том, что им ближе, что они делают лучше, в чём они мастера и к чему лежит душа (например, «креативщики» всё время занимаются разработкой новых промоционных материалов, «социологи» все время рисуют таблицы с народонаселением и заболеваемостью, «коммуникаторы» стремятся большее время тратить на визиты к лидерам мнений, посещение конференций «с инспекцией» и т. д.). И только в процесс бюджетного планирования вовлечены все единообразно, никуда не денешься! Об этом мы с вами уже говорили. Я предлагаю вам свое понимание и свою схематичную модель (неузаконенную нигде в литературе по маркетингу), основанную на опыте, на понимании того, что каждый день своей работы маркетолог должен развивать все свои профессиональные компетенции в той или иной временной пропорции, как показано ниже. Вопрос о периоде бюджетного планирования особый. Конечно, пропорция времени меняется в пользу составления плана, однако эта работа не должна занимать более 60 % рабочего дня, иначе многое важное и срочное можно упустить из виду.

Когда я разговариваю с менеджерами по препаратам, иногда возникает вопрос: почему так мало времени отдано креативу и инновациям. Отвечу так: если изо дня в день отдавать этому занятию 10 % времени, то его хватит не во вред другим делам. А так как все виды деятельности маркетолога взаимосвязаны, то, частично, инновационные и креативные идеи придут к вам из коммуникации, частично, аналитика (например, измерение эффективности возврата инвестиций) натолкнёт вас на то, что такие милые консервативному сердцу инструменты в новых условиях бизнеса не работают, и тогда вы задумаетесь, где искать ориентир для нового опыта. В случае с безрецептурным препаратом, менеджерам часто хочется креативить – придумывать новые акции, образы, инновационные средства размещения рекламы и т. д. Вместе с тем показателем высокой профессиональной эффективности маркетолога в этом случае будет НЕ созданный им образ, а составленный им наиточнейший бриф для креативного агентства, после чего – выбор наиболее подходящего варианта из предложенных и его тестирование в поле. Кесарю кесарево.

Капитал бренда

В то же самое время креативность нужно рассматривать в более широком плане, – как нестандартный, индивидуальный, найденный на основании детального изучения рынка, аналитических выкладок, лингвистических находок при создании ключевых сообщений подход к продвижению вашего препарата, реализованный на практике. До победной черты доберётся тот, кто, в конечном итоге, построит бренд и создаст КАПИТАЛ бренда. Что это за капитал такой? Продажи – понятно. Прибыль… Но капитал? Давно-давно, еще в советские, «до-рыночные», времена, на вопрос о капитале, советская, а ныне российская эстрадная звезда с большим чувством юмора ответила, что «капитал в нашей стране читают (имея в виду книгу К. Маркса), а не считают». Наконец, пришло время капитал считать. Выстроенный бренд приносит компании большие деньги и имеет свой капитал, выражающий денежную стоимость бренда для компании, которую считают при помощи специальных методик, и которая может исчисляться десятками миллионов и даже миллиардами долларов. (Возьмем, как пример, Facebook, замыкавший в 2015 году десятку самых дорогих брендов мира, со стоимостью бренда $36,5 млрд.[10]10
  См.: http://investorschool.ru/50-samyx-dorogix-mirovyx-brendov-2015


[Закрыть]). С другой стороны, капитал бренда выражает ценность бренда для потребителя. Названное, дуалистичное понимание капитала бренда принадлежит П. Фелдвику. Вместе с тем каждый маркетолог знает, что отцом-основателем теории бренда в маркетинге является Д. Аакер, в работах которого этот термин рассмотрен наиболее комплексно и при этом неделимо. Капитал бренда, по Аакеру, есть совокупность активов и обязательств, связанных с брендом, его названием и символом, которые наращивают или ослабляют ценность, предоставляемую товаром компании и/ или ее потребителям. Активы и ценности можно сгруппировать в несколько категорий:

– осведомленность о бренде (знание),

– вызываемые им ассоциации,

– воспринимаемое качество,

– лояльность к бренду.

Может показаться, что всё это теория, далекая от реальности. Вместе с тем практика подсказывает, что удачные препараты на рынке отвечают именно этой целостной конфигурации, которую шаг за шагом создаёт для своего бренда не кто иной, как менеджер по препарату. Осведомленность о бренде не означает, что больше и больше целевых (по показанию) пациентов узнает о нём. Это само собой разумеется. Говоря об осведомленности, Аакер делит бренды на «здоровые», – те, что у определенного круга потребителей всплывают в памяти без подсказки, и «кладбище брендов», – бренды, которые люди вспоминают, но с посторонней помощью. Какой бренд будут чаще покупать, по вашему мнению: тот, что у аптечного прилавка сразу всплывет в памяти покупателя (принимавшего его в прошлый раз), или тот, название которого он не помнит? Увеличивать знание своего бренда – первостепенная задача маркетолога, позволяющая ему увеличить число клиентов. Вызываемые брендом ассоциации и воспринимаемое качество бренда – понятия близкие и взаимосвязанные. И то, и другое – особенности того, как пациент воспринимает ваш бренд. Одна сторона – ассоциации – это плод работы менеджера по препарату. Например, маркетолог хочет сказать покупателю, что его бренд начинает действовать очень быстро и быстро даёт эффект. Тогда он популяризирует слоган (например, «миг – и голова не болит»). Восприятие бренда до покупки связано с эффектом услышанного-увиденного и родившейся ассоциацией «быстро и эффективно». Вторая сторона медали – воспринимаемое качество. Каждый маркетолог должен учитывать его, в первую очередь, когда создаёт образ и подбирает слова для характеристики своего препарата, потому что, если, после громких слов, пациент принимает препарат и не чувствует обещанного, то возникающий когнитивный диссонанс приводит его к мысли, что «слова – обман». Хорошо, когда качество молекулы, эффект препарата подкрепляют «ключевые слова» о нем. Тогда эффект удваивается, и два кирпичика становятся на свои места в конфигурации «капитал бренда». И, наконец, немного о лояльности, которая находится на вершине здания «капитала». По степени лояльности, пациенты делятся на несколько категорий, от нецелевой или минимальной (близкой к нулю) до самой высокой. Их отнесенность к категории определяется приверженностью, особенно безоговорочной приверженностью, которая измеряется в исследованиях, наряду с динамикой потребления, и характеризует работу менеджера по препарату. Вершина лояльности к вашему бренду означает, что, при любых обстоятельствах, пациенты останутся верными своему выбору, их невозможно будет переключить. Формирование лояльности – высшая задача маркетолога. Так, от первого опыта использования препарата до лояльности он должен провести пациента «за руку», всё время напоминая ему о своём препарате (тогда, например, когда о препарате знают и говорят, обмениваются положительным опытом врачи, фармацевты и сами пациенты), затем переводя его на более крупную упаковку, в конце концов, делая все, чтобы показать пациенту заботу со своей стороны (например, скидочные карточки, напоминания о приёме и др.). Не стоит думать, что это актуально только для безрецептурных брендов. То же касается, может, даже в большей степени, брендов, продающихся по рецепту, просто цепочка информации удлиняется в силу того, что прямой контакт маркетолога с пациентом в этом случае исключен. Чтобы создать капитал бренда, сделать его значимым и популярным среди целевых аудиторий, менеджер по препарату должен думать и действовать отлично от других, на шаг вперёд, инновационно. Надеюсь, я вас не очень озадачила. Давайте подумаем, что же означает понятие «инновации» применительно к работе менеджера по препарату?

Инновации

Мыслить и действовать инновационно – одна из самых сложных компетенций маркетолога. Многие, например, путают понятия «новый» и «инновационный». Получая в управление препарат, они начинают с того, что меняют визуальный образ, слоган, ключевые сообщения в рекламном модуле, а вместе с этим и все промоционные материалы, – старое на новое, тем самым «обозначая» свое пришествие. Обычно на это тратится немало финансовых средств (ведь всё это делает, по запросу менеджера по препарату, рекламное агентство), сил, времени. Перед тем, как новый набор промоционных материалов выйдет на рынок, маркетолог внедряет свою «инновацию» в сознание медицинских представителей. Обычно мнения разделяются на любителей старого, привычного, и нового, возможно, внешне очень привлекательного. Наконец, новая промоционная концепция внедряется в жизнь, НО ничего не происходит, не меняется, продажи не показывают рост, на который рассчитывал автор концепции – менеджер по препарату. Что же случилось? Просто он принял свое «новое» за «инновационное». В чём же разница между тем и другим? В отличие от просто нового, инновация – это только то новое, которое заметно повышает эффективность того, что есть сегодня, обеспечивает качественный рост и оптимизацию процессов, действий, самой продукции, маркетинговых промоционных решений, образовательных программ, новых методов презентации препаратов, их представления, базируясь при этом на чётком знании рыночного спроса. Зададимся вопросом: может ли новый рекламный модуль быть инновацией? Безусловно, может. Но не каждый новый модуль! Вот, например, возьмем такое распространенное заболевание, как вульво-вагинальный кандидоз, или в быту «молочница». Известно, что молочница – грибковое заболевание. Неудивительно, что на рекламных модулях разных препаратов для ее лечения (все они безрецептурные, а значит, модули рассчитаны на потребителя) были изображены настоящие лесные ГРИБЫ. Приятно ли было женщинам в принципе смотреть на такую рекламу? Притягивала она их или отталкивала? Повышала ли потребление, желание купить? Ответ, по-моему, очевиден. А потом появился первый живой, ироничный, мультяшный образ – «женщины-молочницы», ворвавшейся с огромными бидонами в жизнь женщины. Свежий глоток! Врачи, фармацевты, пациентки шутили, смеялись, тем самым сама проблема переместилась в разряд «обычной, жизненной, – ничего особенного»! Следом ещё одна фармацевтическая компания ввела инновационный на тот момент рекламный образ и идею – в рекламе появились женщины, слегка иносказательно, но открыто обсуждающие между собой, как избавиться от проблемы. Прежняя идея «заболевание с ужасными, отвратительными (фу!) симптомами» уступила место другой идее – «решаемая проблема, которая не должна мешать женщине вести её привычный образ жизни (работа, встречи с подругами, свидания, секс, спорт)». Подтверждением инновационности нового маркетингового подхода и рекламного образа служит то, что следом за первопроходцем практически все производители в своем продвижении препаратов для лечения молочницы стали использовать life-style-идею – «улучшение качества жизни». Другим примером инновации в маркетинге может служить широко известная сегодня промоционная концепция «Близнецы» в продвижении дженерикового портфеля. Так чётко и понятно объяснить потребителю в коротком телевизионном рекламном ролике разницу между оригинальным препаратом и его генерической копией ранее не удавалось другим игрокам фармацевтического рынка. В основе создания и внедрения инновации лежит знание маркетологами своего рынка, отслеживание действий конкурентов и главное – понимание своего пациента, его потребностей и информационных запросов. Если, например, вы продаете мазь для лечения дерматитов с коротким курсом лечения на ограниченной поверхности кожи, внедрите малую упаковку, например, 10 мг. Сейчас на рынке большинство тюбиков по 15, 20 или 30 мг. Часто мази назначаются в комплексе, то есть количество нанесений каждой из них на курс лечения весьма ограничено. В результате у пациента, купившего несколько мазей, после лечения в домашней аптечке остается несколько тюбиков, использованных наполовину, на треть или на четверть. И у него складывается впечатление, что остатки – деньги, потраченные зря. Новая, доселе не существовавшая на рынке форма выпуска, которая придется по душе покупателю, или дозировка, которая сделает более удобным приём (меньше раз в день) также явятся инновацией, удовлетворив потребности покупателя и увеличив продажи. Есть и другой вид инноваций – технологические. Бумажные носители стремительно уходят в прошлое. Презентации, показываемые с планшетов, коммуникация посредством веб-конференций и многое-многое другое, по сути уже утеряло свой первично-инновационный смысл. Компании наперегонки переводят свою коммуникацию с клиентами и пациентами в онлайн-режим. Так и хочется сказать: «Не наращивайте скорость! Понаблюдайте за потребителями! А вдруг они задохнутся от он-лайн-запросов, приглашений, писем? Вдруг они станут «прятаться» от вас? Ведь «сбежать» с веб-конференции куда проще, чем из конференц-зала». Технологические новинки так же можно считать инновацией только в том случае, если компании добились в результате их внедрения значимого успеха в продажах. И кто знает, может, в один прекрасный день снова станет инновацией дитейлинговая папка на бумажном носителе?..

Видение перспектив развития бренда

Некоторые менеджеры, которые приходят в компанию и получают препарат или несколько препаратов, решают (что очень разумно!) в первое время ничего не менять, чтобы осмотреться, проанализировать ситуацию. В большинстве случаев (быть может, за исключением случаев, когда вас берут специально для того, чтобы вы совершили «революцию, прорыв, переворот, изменили все и сразу», и торопят), это очень верная позиция. Однако определенный процент маркетологов через некоторое время «успокаивается» и решает, без надежных оснований, ничего не менять, обычно под предлогом «препарат и так хорошо продается». Если эта позиция основана на неопытности или нежелании «сгореть» на работе, работая 24 часа, чтобы совершить рывок в продажах, то она очень опасна. Особенно, если какое-то время с вас не спрашивают результат. Будьте бдительны: если вы занимаете такую позицию, то, когда вас спросят, может быть уже поздно! За препарат нужно браться с самого начала и, при необходимости, или, когда, по вашим расчетам, настал нужный момент, делать решительные шаги, обеспечивающие дальнейшее развитие препарата на рынке. С чего начать? Как известно, теоретики маркетинга также большое внимание уделяют вопросам жизненного цикла продукта. Один из важнейших ваших шагов после начала работы над продвижением препарата – точно определить, на какой стадии жизненного цикла находится препарат и какой характер в настоящее время он имеет, согласно Бостонской матрице. И здесь нужно быть очень внимательным, ведь все «звёзды», «проблемные дети/дикие кошки», «дойные коровы» и «собаки» разные, часто они находятся «на границе». Так, если вам достался «трудный ребенок (дикая кошка) с потенциалом стать звездой», ваша стратегия и ваши действия будут совершенно иными, нежели, если вы получили «дикую кошку с высоким риском перехода в статус собаки». Вам необходимо всё время держать в голове два параметра – положение препарата на рынке, его долю и её изменение в динамике, с одной стороны, и темпы роста рынка, – с другой. То же самое – по конкурентам. Это будет точкой отсчета для понимания перспектив вашего препарата. Проанализировав продажи своего препарата, особенно с точки зрения степени расхождения фактических продаж с выставленным планом (и так за последние несколько лет), вы рассматриваете в формате SWOT-анализа сильные и слабые стороны своего препарата, компании, ресурсов (исследовательских, финансовых, людских), устойчивости отношений с клиентами всех уровней и так далее. После этого вы переходите к анализу внешних сил, к рассмотрению возможностей, которые существуют на рынке для вашего препарата, и угроз, препятствий, рисков. В результате, вы формируете гипотезу – ваши предположения о том, как будет эволюционировать рынок, а в нём ваш бренд, по крайней мере, в среднесрочной перспективе, какой динамики продаж и доли рынка вы ожидаете, как увеличится количество пациентов, которые выберут ваш бренд, и подкрепляете всё это аргументами, объясняя, почему вы так считаете. Опираясь на прогноз рынка, – какой он сегодня и каким может быть через несколько лет, – а также размер фактических доходов в текущем году и потенциальных (заложенных в вашем стратегическом плане) через несколько лет, вы понимаете, как должна эволюционировать ваша позиция на рынке, ваша доля, и как вы сумеете достичь желаемой цифры. Вы выделяете для себя основу роста, его источники и определяете, каким образом будете их использовать, какую стратегию вы наметите на перспективу и как с её помощью доберетесь до цели. Размышляя о перспективах бренда, вы можете прийти к выводу, что дадите «трудному ребенку» вторую жизнь, например, посредством повторного запуска препарата – релонча. Возможно, вы придёте к выводу, что ваш препарат, являясь «дойной коровой», будет ещё долго кормить компанию, но при этом, к сожалению, терять своих пациентов, и решите, что сконцентрируетесь на доходах (максимально получить «на продолжительном по времени закате бренда») за счёт повышения цены, по которой ваш препарат будут покупать лишь самые лояльные пользователи. Конечно же, каждый настоящий маркетолог хочет вырастить свою «звезду». Перспектива бренда – это ваша перспектива! Безусловный позитив в отношении к работе и к людям, приобретение опыта и знаний, много труда, отсутствие страха, гибкость и, конечно, немножечко удачи (“little bit of luck” – как поется в песне), – вот что лежит в основе ваших профессиональных перспектив. Отбросим ухмылки скептиков и задумаемся над сказанным. Мы не строим розовых замков. Понятно, что оптимизм новичка в теории и на практике обычно уступает место удрученности, а то и подавленности этого новичка при первых жестких столкновениях с реальностью. Через короткое время и у вас появятся вопросы типа: «а что делать, если…?»

А что делать, если…

Что делать, если вы бьётесь, а препарат по-прежнему показывает стабильный отрицательный рост, недовыполняет план, а причины вам раскопать не удаётся? А если вам не удаётся договориться с менеджерами по ключевым клиентам и включить новую, перспективную форму вашего препарата в ассортиментные матрицы крупнейших целевых аптечных сетей? А если медицинские представители привыкли, что ваш препарат шёл на визите последним, как напоминание, и вы не можете убедить их теперь, когда у него другой вес (действует принцип инерции)? А если бренд-команда не разделяет вашего оптимизма по поводу блестящих перспектив вашего препарата? Если не получается сделать прогноз на 5 лет? А если вы путаетесь в формулах бюджетных статей и не можете свести отчёт о прибылях и убытках (P&L)? И если кругом эти «если»? По сути, вам не хватает знаний и опыта, в том числе опыта взаимодействия с другими отделами. В «маркетинговом порыве новичка» вам может казаться, что они должны помочь, будто бы ваш препарат у них единственный, как, собственно, и вы. Но ведь это нет так. Надо подумать о своём отношении к происходящему и искать выход. Каждое препятствие особенно по-своему. Стоит ли при виде любого препятствия отступать, обижаться, прятаться в тень, чтобы стать середнячком, которым сможет управлять любой, который вечно будет на технической, второстепенной работе? Конечно, нет. Вы не должны изменять своему характеру, своей решимости и воле. Стоит ли ввязываться в борьбу, показывать свою «маркетинговую значимость», требовать участия, повышать тон? И снова нет. Ни то, ни другое не продуктивно. Таким способом себе доброе профессиональное имя не построишь! Что же делать? Давайте разбираться. В первую очередь, нужно определиться с проблемными ситуациями, разделив их на части: с одной стороны, то, что спровоцировано нехваткой знаний, с другой стороны, – недостаточное понимание инфраструктуры компании, принятых форматов взаимодействия, малая «известность» – на маркетинговом языке “low awareness” (вы еще вначале выстраивания собственного бренда, то есть пока вы не бренд). Когда основа определена, можно намечать свои действия. Но как же успеть всё: и знания обрести, и найти язык взаимодействия, и в результате, что самое главное, дотянуть выполнение плана до приличествующего процента? По определению, особенно вначале своего пути, вы не должны оставаться один на один со своими проблемами. Чтобы не усугублять ситуацию, вам нужно встретиться и поговорить со своим менеджером. Строго говоря, ваше вхождение, начало вашей работы, развитие ваших компетенций должно контролироваться с его стороны достаточно плотно, чаще – в авторитарном стиле (согласно стилистике управления по К. Бланшару). Но, конечно, бывает по-разному. И не всегда происходит так, как мы ожидаем. Если менеджер не назначает встречу с вами, попросите об этой встрече сами.