Текст книги "В фарватере, минуя мели"

Что происходит с бюджетом при невыполнении плана

Если маркетолог сталкивается с ситуацией невыполнения плана от месяца к месяцу, он должен, с одной стороны, выявить причину и постараться найти путь восполнения потерь в оставшиеся периоды. В случае, если положение исправить не удается или на исправление не остается достаточно времени, маркетолог должен быть готовым к сокращению расходного бюджета. Это закономерно и практически неизбежно – ведь сохранность бюджета зависит от успеха продаж. Расходный бюджет фазируется по периодам (ваша таблица расходов) с добавлением зеркальной строки «фактические расходы», которые заполняются маркетологом ежемесячно. Менеджер по препаратам следит за тем, чтобы деньги расходовались согласно плана, без опережения, а также отчитывается по соответствию плана расходов реальным расходам. Единственный совет по предупреждению рисков срезания бюджета (budget cut) – делать всё возможное для выполнения плана продаж. Но если все же существует проблема с выполнением плана, и потеря части бюджета неизбежна, торопитесь сделать всё, чтобы смягчить реальные и репутационные риски. Главное – «сохранить лицо» перед клиентами. Пройдите путь в несколько шагов.

Первый шаг: – разделите программы на уже начавшиеся и ещё не начавшиеся.

Шаг второй: – выявите суммы, которые должны быть оплачены после уже состоявшейся предоплаты.

Шаг третий: из ещё не начавшихся программ выделите самые приоритетные, включая те, по которым даны твердые обязательства клиентам.

Шаг четвёртый: составьте план использования оставшихся после урезания средств.

Шаг пятый: согласуйте его с руководством. Заручитесь подтверждением.

И всё же, чтобы не оказаться в подобной неприятной ситуации, вам как маркетологу важно работать над её предотвращением. Когда план не выполняется, велик соблазн отнести это на счёт внешних обстоятельств. Но гнёт рыночных изменений, как правило, одинаков для всех компаний. В огромном большинстве случаев нужно искать внутренние причины проблемы – в компании, так же как задолго до возникновения трудностей нужно найти тех людей внутри компании, кто поможет вам предвидеть возможные риски невыполнения и поможет вовремя спланировать и предпринять нужные шаги. Например, если в отдельно взятом городе работают два сотрудника, один из которых уходит, нужно срочно искать ему замену, а не ждать, пока половина плана города будет оголена, а продажи окажутся под угрозой. Обычно таких случаев может быть несколько одновременно. Региональный менеджер и HR-партнер – ваши первые помощники в своевременном решении вопроса. Если вы думаете, что это вас как менеджера по препарату не касается, это не так.

Принцип «не моё дело» не подходит

Вас касается всё. Вы должны быть в курсе всех событий. Маркетологу не следует прикрываться своей должностной инструкцией. Представьте себе, возникла проблема: ваш препарат попал в дефектуру, таят запасы у дистрибьюторов. Постфактум вы выясняете, что виноват отдел регистрации (опоздали с подачей документов, в результате произошла задержка с поставкой новой партии). О выполнении плана речь уже не идёт. Нет плана, нет премии, команда демотивирована. Вы расстроены и одновременно направляете свой «праведный гнев» на коллег-регистраторов. Руководство рвёт и мечет. Но вы-то не виноваты, с вас взятки гладки. Это же регистраторы! Их вина. В реальности не важно, кто виноват. Важно, что план уже не нагонишь. Премия не светит. Бюджет вложен, а результата не будет. Вот за это уже вам попадёт от руководства. Но самое главное, в этом случае вы потеряли возможность положить ещё один «кирпичик» в строительство своего имени, историю своего успеха. Думая о своем препарате, вы думаете и о себе, о своем будущем. Золотое правило маркетолога – знать и предвидеть (то есть знать на опережение, просчитывая риски) всё о своем препарате, беспокоиться о нём, проявлять к его судьбе неравнодушие и участие (обычно эти слова относятся к одушевленным существам). Однако результат в виде блестящего бренда – это ваше создание, ваше детище, если хотите. Маркетолог должен владеть информацией по движению своего препарата от производственной площадки (а если это новый препарат или новое показание – то от исследовательской лаборатории) до аптечной полки. Откуда берётся это знание? Из коммуникации. Это один из наиболее значимых навыков маркетолога. Менеджеру по препарату необходимо контактировать с производственным подразделением (отделом или представителем) в офисе, а если нужно, вступать в общую переписку и с менеджерами производства. Как и зачем? – спросите вы. Все можно ощутить только на практике, на «собственной шкуре». Был, например, такой случай. На один из препаратов стали приходить жалобы – от покупателей, заведующих аптеками. С качеством и ожидаемым эффектом от лечения было всё в порядке. Однако людей беспокоила форма таблетки – она была с неровными, как бы «обгрызанными» краями. При этом партия прошла выборочный контроль, так как на 1000 нормальных попадались 1–2 бракованных таблетки. Но раз это случилось, компания стала проверять все партии, находящиеся на рынке, и готовые к отгрузке. Поставки были временно приостановлены. Оказалось, что пресс-машина на заводе (в Италии!) была близка к выработке своего срока службы и 1–2 раза на тысячу «ошибалась». Из-за такой «мелочи» итальянские производственники не хотели останавливать производство, производственный отдел в российском представительстве был в небольшом замешательстве, переписывался с заводом. Надо сказать, что сотрудники так называемых «вспомогательных должностей» (support functions, – все функции за пределами маркетинга и продаж), не всегда ощущают насущную бизнес потребность и решают даже острую проблему «своим чередом», не в авральном режиме. Бизнес-функции не могут себе этого позволить, если хотят выполнить план. Итак, что же было сделано маркетологом? Первое после доклада руководству о проблеме – встреча с производственным отделом, телеконференция с заводом и прояснение всех обстоятельств. Второе – выяснение сохранности партий, уже поступивших в продажу. (На его счастье, случай с браком был обнаружен в одной партии), а также подсчёт складских запасов в целом по дистрибьюторам для определения периода возможной дефектуры. Третье – срочный дозаказ производства того же препарата в капсулах (к счастью, эта форма была зарегистрирована в России) и расчёт времени первых поставок, а также финансовых и имиджевых потерь до момента первой поставки капсул. И, наконец, составление плана действий с участием всех заинтересованных сторон, утверждение его и начало работы по нему. Неудивительно, что решение этой ситуации потребовало поездки маркетолога с группой коллег на завод. Так или иначе, потенциальной, как минимум полугодовой, дефектуры удалось избежать, сократив время отсутствия поставок. Помогло своевременное знание, быстрота реакции, вмешательство в проблему и взаимодействие с коллегами. Такая же коммуникация и тесное взаимодействие необходимы маркетологу и в работе с отделом регистрации. Ему нужно быть уверенным, что все необходимые формы выпуска были зарегистрированы. Регистрационные издержки – человеческого труда, финансовые и временные – нельзя назвать скромными, а потому сказать регистраторам просто «Регистрируем всё» невозможно. Нужно знать, когда и для кого (какого покупателя) понадобится та или иная форма. Иногда бывает трудно убедить руководство и добиться понимания своей позиции отделом регистрации. Важно ваше понимание, прогноз по рынку и по конкурентам, способность предвидеть развитие ситуации. Например, ваш препарат зарегистрирован только в дозировке 250 мг, тогда как основные конкуренты уже имеют 250 мг и 500 мг, отвечающие обновленным клиническим рекомендациям. А на рынке поговаривают, что основной конкурент регистрирует и более высокую дозировку. Маркетолог должен тесно взаимодействовать с коллегами из коммерческого отдела, – с менеджерами по ценообразованию, по работе с дистрибьюторами и аптечными сетями, с тендерным отделом и особенно с отделом обеспечения доступа (Market Access). При этом он должен четко знать, как менеджеры распределяют ответственность по ключевым клиентам между собой. Кто, как не ваш коллега из отдела по работе с дистрибьюторами, предупредит вас о том, что стоки превышают норму и есть риск возврата препарата? Кто, как не менеджер по работе с аптечными сетями, возьмёт вас с собой на переговоры, где у вас будет возможность убедить представителей сети в целесообразности внеочередного ввода новой формы в ассортиментную матрицу или проведения акции? А, может, вы просто сможете прийти к согласию об улучшении динамики индекса дистрибуции? Внутренняя коммуникация и внутреннее взаимодействие – не чуть не менее существенны, чем внешние контакты (с лидерами мнений и главными специалистами, администраторами, врачами и фармацевтами, рекламными агентствами и т. д.). Если маркетолог думает, что коллеги на то и сотрудники компании, чтобы всё спорилось в руках, чтобы все понимали друг друга без слов… Без слов – не получается. «Само собой», «по умолчанию» – не происходит. Вам необходимо найти подход, в том числе общечеловеческий, к своим внутренним ключевым клиентам, быть в постоянном контакте, добиваться понимания своей позиции, взаимодействовать, работая сообща. Это не пустые слова, и они относятся абсолютно ко всем. Вы должны «подобрать ключик» к коллегам, занимающимся эффективностью отдела медицинских представителей, развитием бизнеса (перспективы портфеля), финансистам, бухгалтерам, юристам, сотрудникам отдела кадров. Кто, как не последние, помогут вам в один прекрасный день в будущем в поиске менеджеров, когда вы станете менеджером по маркетингу. Чем больше ответственности демонстрирует своей моделью ведения дел менеджер по препарату, тем больше у него появляется возможностей. А инициатива и активность, в том числе и в выстраивании надежных контактов, – одни из самых значимых профессиональных качество маркетолога. Вы почувствовали некоторое волнение. Когда успеть всё? Ты один – и столько задач, помимо собственно продвижения препарата!

Один в поле?

Нет повода для тревоги. С одной стороны, менеджер по препарату действительно несет всеобъемлющую ответственность в отношении своего препарата, с другой, – в «одной с ним лодке» большая команда его сторонников «из бизнеса»[9]9
  Business functions – должности, напрямую связанные с маркетингом и продажами.


[Закрыть] и не только. Здесь нужно сделать оговорку: маркетолог, работающий в компании, имеющей структуру бизнес-юнитов, в этом смысле значительно выигрывает по сравнению с коллегами из компаний с вертикальной структурой, где маркетинг и продажи отделены друг от друга «границами» своих отделов. Первыми и наиболее важными помощниками в общем деле для маркетолога, независимо от структуры, были и будут медицинский советник и бизнес-аналитик. Даже если маркетолог имеет медицинское образование, поддержка со стороны медицинского советника ему нужна, как воздух, так как действительно маркетолог не может и не должен справляться со всем в одиночку.

Ознакомление со всей современной медицинской литературой по препарату, по классу лекарств, к которому он принадлежит, постоянное взаимодействие с лидерами мнений, медицинская подготовка симпозиумов в рамках крупных конгрессов, помощь в толковании обратной связи от клиентов и пациентов по препарату, многое-многое другое, ну и конечно, совместная работа над промоционными материалами, их выверка, – и это только самое основное, в чем маркетологу не обойтись без помощи медицинского советника. Чем лучше сотрудничество, тем больше пользы для препарата и для роста самого менеджера по препарату. То же в отношении партнерства с бизнес-аналитиком. Объём совместных задач велик, хоть и кажется, на первый взгляд, что функционал совсем разный. Никто лучше аналитика не подскажет маркетологу, например, наилучший метод прогнозирования, который, в свою очередь, будет недостаточен без вклада в общее дело со стороны менеджера по препарату, хорошо владеющего исследовательским (экспертным) методом. Синергия налицо. То же в отношении подхода к определению рынка, формированию рынка, прогнозу его дальнейшей динамики. Безусловно, на одного медицинского советника и аналитика приходится несколько маркетологов. Поэтому менеджеру по препарату, который понимает пользу от сотрудничества с медицинским советником и аналитиком, необходимо не только наладить сотрудничество, определить общие задачи, но и соблюсти баланс, так, чтобы не толпиться у рабочих столов коллег. А это требует уже настоящего взаимодействия со своими прямыми коллегами по отделу маркетинга, успешность которого говорит, прежде всего, о степени вашей профессиональной и личностной зрелости. Итак, менеджер по препарату изначально – не «один в поле». «В поле некоторых маркетологов днём с огнем не сыщешь», – скажут скептики, понимая это слово на бизнес-жаргоне как «вне офиса», «на визитах», вместе с медицинскими представителями. Ходить или не ходить на двойные визиты, сколько раз, с какой целью? Всё это обычно определяется процедурами взаимодействия, закреплёнными в компании. Но не стоит подходить к этому вопросу формалистично – согласно плановым цифрам. Соблюдать – одно, а понимать значение «двойных визитов» – другое. Взаимодействие с отделом медицинских представителей – отдельная очень важная тема, для многих очень острая. Разное понимание целей (краткосрочные цели у отдела продаж и долгосрочные у маркетолога), результата («главное – результат сегодня» и «результат сегодня – основа успеха на 5–10 лет вперёд», соответственно), разная оценка и «признание» (выполнен план – победа медицинских представителей, есть отставание – «плохая стратегия»), – не дают основания для слаженного взаимодействия, взятого как аксиома. Формирование своего, сбалансированного, умного отношения к отделу медицинских представителей и взаимодействие с ним – первостепенные задачи маркетолога. Не выполнив их, он действительно рискует остаться один, следовательно, потерпеть фиаско.

Отдел медицинских представителей и менеджер по препаратам – единая команда

Многие маркетологи скажут, что всё зависит от внутренней политики и установок (гласных и негласных) в организации. Есть такие компании, в которых «маркетинг – наше всё», медицинские представители – «солдаты, выполняющие команды и отчитывающиеся о результатах». Ни шага влево и вправо. Есть другие, – где медицинские представители и их менеджеры ни в грош не ставят маркетолога вообще, а излишне самоуверенного, напыщенного– особенно, могут «зашикать» его выступление на цикловом совещании, выражая небрежение и, соответственно, довольно вольно, не соблюдая маркетинговой стратегии, работая в поле. И та, и другая модель порочны по своей сути. Для маркетолога важно четко определить для себя, что медицинские представители – это его команда, частью которой является он сам. Аксиома заключается в том, что друг без друга не обойтись. Поняв это, важно планомерно, шаг за шагом выстраивать оптимальные отношения на высоком профессиональном уровне. Это вовсе не общие слова и не лозунги. Давайте разберёмся, как и что можно сделать в этом направлении. Есть, по крайней мере, два больших этапа совместной работы: планирование и выполнение плана (мониторинг, контроль, корректировка). Прямым визави и первичным контактом маркетолога является региональный менеджер, который может оказать большую помощь, например, в сборе информации, наблюдений о рынке, клиентах, конкурентах. Кроме этого, на основании собранной информации, он проводит анализ территории, в немалой мере способствующий объективной оценке менеджером по препарату плана на последующий период. По регионам большой страны разнятся не только уровень заболеваемости, покупательская способность, количество специалистов, их посещаемость, но и отношение к различным инструментам продвижения, например, к рекламным компаниям. Одни города более чувствительны к рекламным роликам, другие – к выступлениям докторов в медицинских передачах, нацеленных на формирование понимания того или иного заболевания и методов его лечения. Есть города, в которых современные новейшие технологии используются на ежедневной основе и красивейшие флэш-презентации навязли в зубах и вызывают раздражение. А в других городах гаджет-технологии ещё не утвердились, люди более консервативны, многие не имеют личного электронного адреса и не стремятся к освоению новых технических средств. Все эти особенности должны быть учтены менеджером по препарату при разработке стратегии и формировании промо-микса. Многое зависит от наличия в том или ином городе научно-исследовательской базы, Институтов, кафедр с известной на всю страну и за ее пределами академической медицинской элиты. Вести дела, основываясь на знании московского здравоохранения и фармацевтического рынка, а также догадках касательно положения дел в разных регионах страны, да ещё паре-тройке двойных визитов в нескольких городах за полугодие, – самая проигрышная технология. Догадки здесь не срабатывают. Только постоянное общение с полевыми сотрудниками – менеджерами и представителями, дополненное визитами к клиентам, может дать маркетологу почву для создания объективной картины мира. Не что иное, как знание, почерпнутое «из поля» и «в поле», позволяет менеджеру по препарату грамотно планировать. Именно так его осеняют новые идеи, которые дают ему импульс к движению вперёд. Со своей стороны, медицинские представители и менеджеры, вовлеченные в процесс, становятся, в случае тесного взаимодействия, проводниками идей маркетолога в команде в целом. Разработанные менеджером по препарату стратегия, тактические мероприятия, образовательные программы, акции, ключевые сообщения и промоционные материалы должны быть обсуждены, выправлены, с учётом первоначальной критики и замечаний, и протестированы в поле перед тем, как маркетолог будет утверждать их по заведённому порядку в компании, а затем представлять команде. Здесь речь идет о формировании бренд-команды (Brand team), в которую могут входить как региональные менеджеры, менеджеры по работе с ключевыми клиентами, так и опытные, с одной стороны, и не так давно работающие, но подающие большие надежды, – с другой, медицинские представители. В бренд-команду приглашаются также и коллеги из других отделов – медицинский советник, аналитик, при необходимости, – менеджер по работе с аптечными сетями, PR– и GR-менеджеры, Market Access, – в зависимости от препарата и обсуждаемого вопроса. Маркетологу, который является создателем и должен стать лидером этой команды, важно учесть многие обстоятельства при приглашении людей. Он должен продумать, например, как сделать, чтобы обеспечить правильный баланс между генераторами идей, креативными участниками и хорошими наблюдателями, аналитиками. Формат бренд-команды позволяет достигать вершин синергии функций. Главное, – не подходить к её работе формально (иногда так случается, если, например, она является обязательной по процедурам компании). Так или иначе, все партнёры маркетолога, начиная с участников бренд-команды, но ни в коем случае не ограничиваясь ими, – независимо от степени их лояльности в начале пути, – становятся в результате сторонниками и вдохновителями выполнения плана. Когда достигнуто взаимопонимание, стратегию представляют сначала всем региональным менеджерам на репетиции циклового совещания (Rehearsal), затем всей команде медицинских представителей – на самом совещании, после чего команда выходит в поле. Начинается ежедневная работа. Менеджер по препаратам не может успокоиться и вздохнуть свободно, передав маркетинговую стратегию и инструменты продвижения полевым сотрудникам. Для него – это новое начало. На ежемесячной основе он мониторит выполнение плана по регионам, контролирует проведение мероприятий и не только. Ему необходимо получать обратную связь по стратегии, – как от бренд-команды, так и от отдельных сотрудников, чтобы суметь внести уточнения или корректировки, при необходимости. Каждый месяц маркетолог, согласовав время телеконференций или просто по телефону, ведёт беседу с региональными менеджерами поочередно, обновляя для себя информацию по выполнению плана, вникая во все детали, задавая вопросы, делая всё это максимально неформально. И так – по всем часовым поясам с запада на восток страны, – по всем городам, где работают сотрудники компании. Оговорюсь, – с востока (где московским утром уже середина дня) на запад. Маркетолог обсуждает достижения и неудачи, отслеживает динамику поддержания успеха и наращивания темпов, либо исправления ситуации. К решению сложных задач менеджер по препарату может привлечь коллег из других отделов, способных содействовать выходу из затруднительного положения. В процессе коммуникации с полевыми сотрудниками приходится много объяснять и корректировать. Например, кто-то может возмущаться некомплаэнтными действиями конкурентов и апеллировать к вам с посланием: «раз им можно, почему бы и нам не сделать также, ведь они перехватывают наших пациентов». Приходится аргументировать, убеждать, настаивать. Другой пример: менеджер никак не может продлить договор с одной из важных аптечных сетей и просит вас помочь аргументами. Иногда это решается в телефонном разговоре (если вы восполняете недостающую менеджеру информацию), иногда – это сигнал собираться в дорогу. При этом маркетолог должен чётко планировать своё время и стараться исключать «непредвиденное».