Текст книги "В фарватере, минуя мели"

Цена на препарат

Менеджеру по препарату необходимо знать ценовую политику своей компании, себестоимость препарата, цену на свой препарат в динамике (какая она, повышалась или понижалась в последнее время), были ли скидочные программы, акции? Компания зачастую рассматривает цену на препарат прагматически. Что это значит и какие сложности может создать для препарата и, конечно, для менеджера, который его ведёт?

Пример первый: компания видит, что план по препарату не выполняется, инструменты продвижения не работают, и тогда руководство одобряет повышение цены. В результате годовой план в деньгах выполнен, краткосрочный результат достигнут, а что будет потом, на следующий год, никого «пока» не заботит. Возникает вопрос: «Будут ли потери и какие?» Ответ на него вам необходимо знать до принятия решения о повышении цен. Речь идёт о восприятии цены на препарат покупателями, о ценовой эластичности. (В анналах компании, если вам повезет, можно найти исследование эластичности цены, которое проводилось ранее.) Если после повышения цены препарат не теряет продаж в упаковках, это значит, что есть люфт для повышения цены, и это хорошо. Но почему существует этот люфт, был ли он специально спланирован при изначальном установлении цены на препарат или явился результатом недосмотра? Быть может, за время пребывания препарата на рынке конкуренты повышали цену, а цена на ваш препарат оставалась прежней? Всё это нужно выяснить, чтобы избежать ошибок при любых дальнейших действиях с ценой.

Пример второй: постепенное, привычное, повышение цены на препарат закладывалось в план год от года и обеспечивало препарату стабильный денежный рост на протяжении ряда лет. Но вот в один прекрасный момент цена добралась до своей критической отметки, за которой – риск потери покупателей, и повышать ее далее уже невозможно. Например, цена на брендированный дженерик (ваш препарат) оказалась выше цены оригинального прототипа. Привычный рост продаж за счет цены в дальнейшем невозможен. Не исключено, что ваше появление в качестве менеджера по данному препарату придётся именно на такой момент. Прежде чем искать внешние причины стагнации или падения продаж, невыполнения плана, нужно детально изучить свой препарат, в том числе с позиции анализа цены. Важным аспектом изучения цены на свой препарат будет рассмотрение его по-позиционно – по SKU[5]5
  То есть по “stock keeping unit”, специальным инвентарным номерам, закрепленным за его упаковками, различными по формам выпуска, дозировкам и размерам (количеству единиц в упаковке).


[Закрыть]. Простой пример: ваш препарат выпускается в упаковке по 10 и 20 таблеток. В случае если вы собираетесь наращивать продажи обеих упаковок (исключение: намеренный вывод из продажи одной из них), то цена упаковки № 20 на полке не должна превышать суммарно цену двух упаковок № 10. Поняв цены своего препарата по SKU, а также историю их динамики, найдите данные исследований по восприятию цены вашего препарата и изучите их. Проанализируйте так же цены препаратов-конкурентов, определите, какие ценовые группы существуют на рынке, какая из них является наиболее приемлемой для покупателей, к какой группе принадлежит ваш препарат и насколько это удачно для него. Но в целом ценовой анализ – отдельная тема, равно как и формирование цены отпуска препарата из аптеки.

Продажи

Данные по продажам в компаниях представлены по-разному. Как правило, к определённому числу месяца менеджеры по препарату получают внутренние отчеты. Одни менеджеры ждут эти отчёты с нетерпением, а другие, с опаской: «опять влетит от начальства за недовыполнение плана!» Не будем спорить на тему, насколько в целом в компаниях отлажена система отчётности и, главное, своевременной доступности данных по продажам. Бесспорно, вам как менеджеру по препарату эти данные необходимы для анализа, для подтверждения своих выводов и прогнозов, для понимания ситуации и предвидения её последующего развития. Общеизвестно, что продажи бывают разными: высокими и низкими, растущими и падающими. Но, что особенно важно для маркетолога в фармацевтической отрасли, они бывают первичными (товар, закупленный дистрибьюторами), затем – вторичными (закуп аптек у дистрибьюторов). Соответственно, вы получаете отчеты дважды: сначала по первичным продажам, затем – по вторичным и анализируете продажи в двух измерениях. В ряде компаний маркетолог отвечает за выполнение плана первичных продаж, а медицинские представители – за выполнение плана по «вторичке». В определённом смысле это разумно, так как маркетолог должен обеспечить наличие препарата на рынке (чтобы было, что продавать) и объяснить, каким образом информировать о нём клиентов. Вторичные же продажи отражают реальную потребность в препарате на рынке, за обеспечение и увеличение которой отвечают медицинские представители. В некоторых компаниях ответственность маркетолога распространяется на вторичные продажи, что представляется более целесообразным, ведь такое целеполагание подталкивает маркетолога к тесному взаимодействию с отделом медицинских представителей. Об огромной важности реального, неформального взаимодействия двух отделов мы скажем позже, а сейчас вернемся к продажам. Что кроется за разницей в цифрах первичных и вторичных продаж? Какие уловки и хитрости могут стоять за цифрами? Как предупредить себя от ошибок в планировании или от «слепого» следования существующей практике? Совершенно очевидно, что в цепочке движения товара от компании до аптечной полки существует промежуточное звено – полка на складе дистрибьютора. И верно то, что определенный запас препарата должен быть «на стоке» у дистрибьюторов. Однако этот запас должен быть чётко выверен рыночной потребностью, чтобы препарат не залежался, был в постоянном движении, с одной стороны, и чтобы его хватило, если он потребуется в неотложном порядке, – с другой. Что стремится сделать менеджер по препарату, отвечающий только за выполнение плана по первичным продажам? – Естественно, обеспечить дистрибьюторов товаром настолько, насколько ему необходимо для выполнения его плана. А там – трава не расти! А если ожидания по первичным продажам (план) слишком высоки и заметно отличаются от плана по вторичке, в силу недальновидного планирования? А если упало потребление, если пациенты стали меньше покупать, если конкуренты пошли в атаку? Если не дорабатывает отдел медицинских представителей? – Правильно, стоки у дистрибьюторов укрупняются, препарат начинает терять срок реализации. Очевидно, что срок годности лекарств – наиважнейшая категория при их продаже! Сначала затаривание не так заметно, но потом, по мере накопления товара, проблема начинает расти как снежный ком и бить по недальновидному менеджеру по препарату. Дистрибьюторы начинают закупать меньше, жаловаться на большие стоки, требовать возможности вернуть препарат производителю. Всё это приводит, в конечном итоге, к потере денег компанией. «Надо быть осторожнее и заказывать с минимальным запасом», – могут сделать вывод отдельные маркетологи. Давайте посмотрим на этот вопрос с другой стороны. Недостаток в стоках также чреват проблемами, при этом, в стратегической перспективе, возможно, даже бо́льшими, так как в силу невозможности осуществить поставку препарата по тендеру или при кратно возросшем спросе (например, эпидемия гриппа), компания начинает терять потребителя, конечно, в пользу конкурентов. Одноразовая потеря в фармацевтической отрасли как нигде чревата окончательным переключением с вашего препарата на препарат-конкурент. Вдруг, например, удобство приёма другого препарата окажется выше, о чём покупатель раньше просто не знал? Подытожим. Независимо от зоны ответственности по плану продаж, вы как менеджер по препарату должны хорошо понимать и анализировать продажи, начиная с размера ежемесячных продаж в упаковках по каждому SKU, их динамике – помесячно, поквартально, посезонно(особенно если это сезонный препарат), по годам, а также – по стране в целом и по каждому региону (согласно принятым в компании) и городу, где работают ваши медицинские представители. В обязанность маркетолога входит планирование продаж так, чтобы верно соотносились три параметра: первичные продажи, стоки, продажи вторичные, а также ежедневная, отлаженная коммуникация с отделом медицинских представителей и другими отделами, вносящими свою лепту в движение препарата от компании к покупателю. Выполнить план в одиночку невозможно, нельзя выполнить только «свой план». Если вы сумеете обеспечить успешное совместное плавание – «в одной лодке», – это кратно повысит ваши шансы на успех.

«Полевая» схема продвижения

Именно люди, – команды медицинских представителей, под началом своих менеджеров, а ещё менеджеры по работе с ключевыми клиентами, являются в фармацевтической отрасли основным инструментом продвижения препарата. Именно они будут «с ваших слов» формировать представление о препарате в умах клиентов. Сколько их? Как они расположены географически? К скольким клиентам и каких специальностей они делают визиты? С какой частотой? Какая у них нагрузка (количество визитов и круглых столов в день)? Сколько препаратов в продвижении? Каким по счёту идёт ваш препарат? Сколько в пропорции на него уходит времени при визите? Что менялось в схеме продвижения за последнее время? Насколько хорошо медицинские представители знают ваш препарат? Каждый из этих вопросов существенен по-своему, не один нельзя оставить без внимания. Например, ваш препарат идёт последним из четырех, «как напоминание», и на него тратится 5 % времени. Не стоит делать поспешный вывод, что лучше никакой детализации, чем напоминание в пять процентов времени. Ведь вывести препарат из промоции на визитах куда легче, чем ввести его обратно. Так что относитесь к любому времени, затраченному на ваш препарат, бережно. И старайтесь изменить положение дел. Для этого, в первую очередь, задумайтесь над тем, почему так сложилось (возможно, этому было объективное объяснение, кроме «отсутствия менеджера по препарату»), а ещё над тем, какова эффективность такого присутствия в детализации. Для этого вам нужно соотнести её с инвестициями из бюджета препарата (а именно: сколько стоят для вас эти 5 % времени). Узнать эту цифру можно, опираясь на условно принятые единицы FTE (full time equivalents), – процент времени при визите от количества человек в команде представителей, умноженные на полную стоимость одного представителя. Другой вопрос: клиентская база. Немногим позже мы коснёмся более детально сегментации и таргетинга клиентов. Сейчас скажем только, что если время, отведённое вашему препарату при детализации, например, 40 %, но при этом клиентская база является целевой, таргетной (категория А) для другого продвигаемого препарата, а ваших ключевых клиентов (категория А) в ней единицы, то в этом случае большой процент времени при визите, отданный вашему препарату, также должен насторожить вас. То же касается вопроса о географии присутствия полевых сотрудников, в зависимости от экономического потенциала регионов и конкретных городов, а также уровня заболеваемости. И многих других вопросов. Кроме этого, очень важно количество препаратов в продвижении на душу одного медицинского представителя. Если их более 3–4-х, то вероятность адекватного знания и владения информацией по каждому в равной мере весьма проблематична. Информация – наиболее ценная категория, которой люди делятся друг с другом и на основании восприятия которой принимают определенные решения и конкретные шаги. Одновременно вы сами знаете, что современный рынок перенасыщен информацией. Уловить её, выбрать и запомнить в море «информационного шума» весьма сложно. Если в конце прошлого века медицинских работников посещали несколько компаний, и те знали всех представителей по именам, в силу их малочисленности, то теперь рядом с вами работают представители огромного числа конкурентов.

Рынок – графики?

Весьма часто при упоминании слов «конкуренты» и «рынок» первой ассоциацией менеджера по препарату являются графики, где отображена динамика продаж класса препаратов, из общего объёма которого выделены отдельно, как правило, 3–4 ведущих игрока, а также препарат компании (если он не входит в их число), а также графики, демонстрирующие динамику доли рынка каждого из указанных препаратов. В крупных компаниях менеджер по препарату получает эти графики с определённой периодичностью от аналитиков, которые, в свою очередь, заказывают их в исследовательских агентствах на контрактной основе. В средних и мелких компаниях графики строят аналитики или сами менеджеры по препарату на основании данных, выгруженных из аналитических отчетов тех же агентств. Рыночные графики доставляют много беспокойства маркетологам, которые должны их комментировать, отчитываться по ним, отвечать на вопросы руководства, количество и суровость которых зависит от успеха препарата: роста продаж, доли рынка и индекса эволюции. Если препарат растёт и увеличивает свою долю на рынке, «уф», – менеджер по препарату может выдохнуть с облегчением, ну, а если препарат стагнирует или, хуже того падает, теряя при этом долю рынка, – вот тут придётся попотеть, объясняя причины негативной динамики. «Ну, ничего, как-нибудь отчитаешься, назовёшь какую-нибудь причину, которая звучит убедительно, а потом спокойно за работу», – думают некоторые менеджеры по препаратам. При этом называемые причины достаточно стандартны: «кризис», «рынок просел», «у конкурентов бюджет вдвое выше или представителей вдвое больше» (часто за этим не стоит реальных подтверждений) и другие похожие «аргументы», как под копирку. Такой подход к пониманию рынка, его трактовка и, главное, отношение к делу загоняют вас как менеджера по препарату в профессиональный тупик. Правильнее было бы сказать, тупик непрофессионализма. Как же воспринимать рыночные графики и работать с ними? Графики – это квинтэссенция и наглядное изображение в определённом временном отрезке того, что происходит в рыночном пространстве, как действуют основные игроки и участники рынка, какие факторы влияют на изменение рыночного климата. Эволюция препаратов класса во времени, показанная на графиках, отражает, в первую очередь, динамику потребности в лечении того или иного заболевания (в том числе в соответствии с заболеваемостью в целом и по сезонам), покупательную способность пациентов, предпочтения в назначениях и рекомендациях со стороны врачей, качество информирования о препаратах со стороны фармацевтов, знание лекарств, их восприятие и предпочтения покупателей, состояние дел с наличием препаратов и отдельных их форм, политику дистрибьюторов и подход к закупу со стороны аптек, социально-экономическую и социально-политическую, а также законодательную ситуацию на рынке и многое другое во внешней среде. И, безусловно, действия компаний-производителей, их активность по продвижению своей линейки препаратов. Таким образом, когда вы представляет слайды по рынку, комментируете их, вы должны держать в голове все основные факторы, касающиеся выше перечисленного, актуальные на данный момент времени. Прокомментировать слайды – не самоцель. От вас ждут того, что вы владеете ситуацией и можете изменять её в сторону улучшения.

Особенности формирования рынка

Получая графики по рынку на руки от предшественника или от аналитика, менеджер по препарату, как правило, относится к нему как к данности. В ряде случаев избранное конкурентное окружение соответствует реальному положению дел. Вместе с тем существует немало примеров, когда рынок «на картинке» не отвечает фактической ситуации. Возможно, он составлен предыдущим менеджером «конъюнктурно». Иначе говоря, конкуренты подобраны таким образом, чтобы препарат компании выглядел на их фоне как нельзя лучше. И вот парадокс: препарат, якобы, успешен на рынке, а продажи из рук вон плохи. Главное слово здесь – «якобы». Возможно, в неточном определении рынка не было злого умысла, а просто агентства определяют данный рынок так с незапамятных времен, и никто ничего менять не хочет, хоть объективно жизнь ушла далеко вперёд. Зачастую «звоночки», сигналы о несоответствии, поступают к менеджеру по препарату, например, от медицинских представителей на цикловых совещаниях, когда из зала вдруг звучит «глупый» вопрос: «А почему мы не рассматриваем в нашем рынке препарат N?» Бывает, маркетолог делает глубокомысленную паузу, показывая всю несуразность вопроса, а потом поясняет: «Препарат N не входит в наш рынок». А если задуматься всерьёз, то вопрос оказывается вовсе не глупым, а ответ – просто отговорка, не дающая понимания. Хорошо, если подобные вопросы возникают, по мере работы с препаратом, у самого маркетолога, то есть у вас. Накопившись, они приводят вас к более детальным изысканиям, изучению маркетинговых исследований и, наконец, своим собственным выводам. На каком рынке рассматривать препарат компании? Кто его конкуренты? Сколько споров проистекает в отделах маркетинга компаний на эту тему! Как мы уже говорили, часто «умелые» маркетологи пользуются общим неведением, молчаливым согласием, заручаются поддержкой и представляют руководству на утверждение «красивые рынки», на которых доля рынка их препарата показывает архиположительную динамику. На презентациях они «срывают аплодисменты», а потом удивляются, почему продажи не соответствуют ожидаемым. Часто, глядя на эти рынки, никогда не узнаешь, кто по-настоящему отбирает продажи у вашего препарата. На самом деле, любое небрежение к описанию своего рынка, своих реальных конкурентов, любое незнание, непонимание необходимости выверки рынка, и, в конце концов, любые «уловки для начальства» пагубно сказываются на эволюции препарата, мотивации медицинских представителей и, объективно, на развитии самого менеджера по препарату. Чтобы избежать этих неприятных последствий, вы должны по-другому относиться к своему рынку, воспринимать его не как данность, доставшуюся от предшественника, не как существующую картину, представляемую регулярно исследовательским агентством. В основе рынка вашего препарата должно лежать сформированное вами описание своей конкурентной среды, базирующееся на статистике по заболеваемости, потоку пациентов, врачебной выписке, отпуску в аптеке и реальному потреблению, а также цене. Конечно, за основу рынка берётся принадлежность препарата подгруппе по АТХ-классификации. А дальше, изучив фактическое состояние дел, нужно смотреть, есть ли необходимость добавить выборочно препараты из другой подгруппы или группы. Если в вашем управлении – оригинальный лекарственный препарат, не стоит, с одной стороны, включать все его генерические копии (в частности небрендированные, низкие в цене), с другой – не стоит и исключать дженерики, ограничиваясь только его оригинальными же аналогами. Здравый смысл подсказывает, что рынок химических синтезированных препаратов должен быть отделен от рынка средств растительного происхождения и БАДов. Однако есть случаи, при которых некоторые растительные препараты могут быть объединены в одно рыночное пространство с химическими. Нецелесообразно рассматривать в одном рынке вместе рецептурные препараты и отпускаемые без рецепта. Однако в ряде ситуаций это бывает разумно.

Продажи препарата и рынок в разных измерениях и периодах

Графики обычно представляются в разных измерениях (деньги, упаковки), а также берутся за определенный временной период (помесячно, поквартально, по годам, «на текущий момент» (YTD – year-to-date), а также в особом измерении MAT (moving annual total), расшифровка которого чаще всего ведома только маркетологам. Что, когда и как использовать и как правильнее представлять данные? Почему руководство маркетинга и компании хочет видеть графики в МАТ, а менеджер по препарату и особенно медицинские представители тяготеют к менее объёмным единицам измерений? Сразу скажем, что, наблюдение за продажами препарата по месяцам (или периодам – не во всех компаниях финансовый год совпадает с календарным и может начинаться, например, в декабре или в апреле) или кварталам дает представление о соответствии текущих фактических продаж плану и показывает процент выполнения, отражает сезонность заболеваемости в текущем году, а также определенные промоционные, коммерческие (акции) и тендерные активности (например, выигранный крупный тендер может показать «свечу» в продажах в определенный месяц или квартал). Продажи, представленные в помесячном или поквартальном измерении, являют собой обычно очень неровную линию (со взлётами и падениями). Представленные на цикловом совещании, они будут показательны, заставят задуматься, как улучшить продажи в следующем месяце (периоде, квартале), или, в случае роста от периода к периоду, мотивируют медицинских представителей на дальнейшие успехи. Вместе с тем, помесячные/поквартальные продажи, представленные руководству с целью доказать, что препарат «изменил тренд», «начал расти», не будут убедительны. Продажи в этих измерениях отражают краткосрочные тенденции, а сравнение их с продажами прошлого года используется при фазировании продаж, например, с учётом сезонности. Продажи в измерении YTD представляют собой продажи помесячно (или по периодам) или поквартально на данный месяц или квартал, в зависимости от точки отсчёта. Измерение МАТ – совершенно иное. В нём каждая точка (будь то квартал или месяц) заключает в себе полный год (12 месяцев). Так МАТ Q2’16 отражает период “Q3’15-Q4’15-Q1’16-Q2’16”, МАТ May’16 включает период “June’15-…-May’16”. Это измерение даст более «сглаженную» («менее красивую») линию продаж, но вместе с тем более показательную и объективную картину. Графики в МАТ используются при планировании на перспективу, при прогнозировании последующих периодов, а также анализе долгосрочных трендов.