Текст книги "В фарватере, минуя мели"

Прогнозирование

По сути, составление прогноза – это следующая за ситуационным анализом наиважнейшая ступень вашей работы, от которой зависит ваш личный успех. А само прогнозирование – это отдельная огромная тема для обсуждения. Коснёмся её с позиции того, что должно быть в основе прогноза и на что маркетолог должен обращать особое внимание. Существуют различные методы прогнозирования, которые в целом делятся на математические/статистические и исследовательские (экспертные). Математические методы обычно используются специалистами, аналитиками или наиболее продвинутыми маркетологами с «аналитическим бэкграундом» (от английского “background” – прошлое). Из них вам будет необходим при анализе метод экстраполяции, который также используется многими аналитическими агентствами при исследовании рынка в нашей большой стране. Он означает, что вы используете данные по продажам за предыдущие периоды как основу для определения общей тенденции и её «продления в будущее». Однако маркетологу гораздо ближе исследовательские методы, ведь он сам должен являться экспертом в области своего препарата, рынка своего препарата и знать максимально много экспертных мнений по поводу развития событий. Исследовательские методы, используемые менеджером по препарату, отлично дополнят математически выстроенный прогноз аналитиков. А само прогнозирование в компании в целом в идеале должно происходить при участии производственников, коммерческого отдела, отдела по работе с клиентами, аналитического отдела (при его наличии) и маркетолога. При этом непрерывность этого процесса, обеспечиваемая регулярными встречами названной команды, на которых выверяется и корректируется прогноз на последующий квартал или полугодие, также позволяет успешно прогнозировать продажи на следующий год. На таких встречах вы не должны, с одной стороны, сидеть в сторонке и молча слушать «старших», с другой – пытаться диктовать свое мнение. Вам нужно высказывать свою экспертную оценку, основанную на отличном знании ситуации. А для этого вы как менеджер по препарату должны базироваться в своей работе по прогнозированию на следующем:

1. Прогноз составляется в денежном и упаковочном выражении по SKU, при первичности прогноза в упаковках, который отражает реальный спрос.

2. Анализируя историю продаж, нужно построить тренд, исключив из него ситуации «всплеска» продаж или «резкого падения», проанализировав при этом причины того и другого (например, разовый тендер или отсутствие препарата по производственным или регистрационным причинам). Нужно понять, насколько велика вероятность повторения этих «отклонений».

3. Если вероятность «всплесков» велика (то есть вы её можете обосновать), нужно добавить количество упаковок в рассчитанном вами количестве.

4. Также нужно добавить количество упаковок, рассчитанных как прирост, который произойдёт, благодаря выбранной вами стратегии и конкретных шагов (образовательная программа, пациентский скриннинг, рекламная кампания на ТВ и др.). То же необходимо сделать, если вы готовите к запуску новую форму выпуска.

5. Важно учесть сезонные колебания и рассчитать коэффициенты сезонности, для того, чтобы использовать их в своем прогнозе.

6. Нужно определить для себя влияние внешних факторов в предыдущие периоды, в текущий, а также сделать предположения относительно последующих периодов (например, если ожидается запуск препарата-конкурента).

7. Обязательным условием является изучение цепочки движения своего препарата, его наличия в масштабах городов продвижения и других городов; необходимо определить дистрибьюторские стоки в месяцах (целевой показатель маркетолог обычно получает от компании), понять, как они могут повлиять на динамику отгрузок следующего периода. Одним из инструментов экспертного метода прогнозирования служат планы дистрибьюторов и аптечных сетей.

Готовый прогноз должен быть подкреплен текстовым сопровождением – вашими предположениями. Часто маркетологи относятся к прогнозам достаточно формально, не видя в них смысла. Ведь всё равно план продаж «спустят сверху», поставят, утвердят, и он будет другим! Более амбициозным! План и прогноз могут отличаться, но не драматично. От того, насколько серьёзно вы отнесётесь к прогнозированию, насколько будете готовы с доказательной базой отстаивать свои цифры, будет в конечном итоге зависеть и ваш план. Прогнозы редко оправдываются на 100 %. Вместе с тем они обязательно нужны. Они дают вам возможность не блуждать впотьмах. В результате большой работы, которую вы проделали, вы сможете, наконец, перейти к своим целям на следующий год, о способах достижения которых вы будете говорить на защите бренд-плана.

Обеспечение доступа к препарату на рынке

Вопрос прогноза продаж наитеснейшим образом связан с выяснением ситуации с наличием товара, оценкой количества его на рынке – у национальных и региональных дистрибьюторов, оптовиков; осуществляются выверка стоков в месяцах, согласно коммерческой политике компании, выяснение количества товаров на резервных стоках (safety stock) у производителя, например, на случай «всплеска» сезонности. Необходимо удостовериться в том, что производственный процесс идет гладко и что ни одна из единиц продукции не попадет по какой-либо причине в дефектуру. Бывает, что все убеждены, что препарат есть в наличии в достаточном количестве, и эта убежденность витает в воздухе, как вдруг выясняется, что препарат действительно есть и на рынке, и на стоках, да вот только самая продающаяся форма или самая прибыльная форма будет отсутствовать 2–3 месяца! Выверить нужно всё в деталях, чтобы не было неприятных сюрпризов, ведь «свято место пусто не бывает», и место вашей отсутствующей формы может занять конкурентская. Значит, рассчитав разницу между прогнозом первичных и вторичных продаж, а также проанализировав ситуацию со стоками, в этом случае нужно намеренно поставить до потенциальной дефектуры заведомо бо́льший заказ (с учётом 2–3 месяцев отсутствия плюс один для гарантии), предварительно договорившись с дистрибьюторами и распределив его. Необходимо в целом проверить индексы дистрибуции, равномерность представленности препарата, сообразно продажам, по регионам. Кроме этого, вам важно удостовериться, что все единицы вашего препарата равномерно уходят из аптек, что нет «зависших» и «протухающих» единиц, будоражащих нервы заведующих аптеками. Не говоря уже о безусловном наличии всех единиц в ассортиментной матрице аптечных сетей и независимых аптек на территории покрытия. Если же препарат, который вам достался, не так давно на рынке, эту ситуацию нужно анализировать с особой тщательностью и дотошностью. То же касается и маркетинговых договоров с аптечными сетями. Проверяйте, верна ли выборка аптечных сетей (по приоритетности для вашего препарата), все ли интересующие вас опции записаны в договора, выявляйте и решайте эти и другие вопросы.

Финансовые цели и цели нефинансовые

Проведя анализ наличия препарата в достаточном количестве, мы можем перейти к финансовым показателям плана. Увидев спущенную «сверху» цифру плана продаж или запрос на её представление с вашей стороны на рассмотрение руководства, вы уже знаете, из чего она возьмётся и каким образом её можно обосновать. Вы уже всё просчитали в упаковках и в деньгах. В бренд-плане, который вы будете составлять, план представлен в большинстве случаев только в денежном выражении. Так, в разделе «Цели» будут отражены два вида показателей: финансовые, количественные показатели (план в денежном выражении), с одной стороны, и маркетинговые, качественные показатели (прирост продаж, прирост назначений, целевая доля рынка, индекс эволюции доли рынка и т. д.), – с другой. Зачем, спрашивается, мы так долго и настойчиво говорили об упаковках, если в бренд-плане они не на первом плане? Ответ не сложно найти. Бесспорно, в конечном итоге все ваши действия нацелены на то, чтобы вы обеспечили значимую позицию препарата на рынке, рост продаж и прибыль. Вместе с тем, если вы не начнёте с упаковок и не произведёте должных расчетов, сверяясь с реальностью спроса и предложения, вы просто оторвётесь от реальности, от спроса, от своего пациента, который постоянно должен находиться в центре вашего внимания, и не сможете отвечать за выполнение плана в деньгах.

Как достигается цель

Целевые показатели зависят от поведения пациентов и клиентов. Давайте проследим цепочку смыслов и действий, которые приведут вас к целевым показателям, в виде ряда вопросов, на которые вы найдёте ответ, основываясь на уже проанализированных вами данных. Обычно это происходит в таблице (слева направо). Исходя из книжного формата, мы предлагаем вертикальную последовательность (сверху вниз).

Первый шаг: выделяем целевую аудиторию (одна целевая аудитория будет общей для маркетологов всех сегментов рынка, – это целевые группы пациентов, ранее выделенные вами; вторая – у каждого своя, будь то врачи/фармацевты/заведующие аптеками/ менеджеры аптечных сетей/ведущие специалисты/администраторы (в розничном сегменте), заведующие отделениями и врачи/ заведующие аптеками/начмеды/менеджеры дистрибьюторов/ главные специалисты/лидеры мнений (в госпитальном сегменте). Уточню, что аудитория специалистов (ваших клиентов) также предварительно, в процессе ситуационного анализа, сегментируется, на основе чего выделяются таргетные (целевые) клиенты.

Второй шаг: на этом этапе вы должны уточнить, как каждая группа вашей целевой аудитории делает выбор сегодня. Важно, чтобы информация была чёткой, емкой и специфичной, – не общие слова. Например[8]8
  Рекламная компания, описанная выше, взята из реальной практики.


[Закрыть], целевая аудитория – мамы малышей с коликами, хорошо знают препарат компании (по назначениям врача, через «сарафанное радио» и по опыту его приема старшими детьми), однако не спрашивают его в аптеках(он у покупательниц не на слуху), так как препарат долгое время отсутствовал на рынке (производственная дефектура). Он и раньше был не приметен на полке аптеки (упаковка похожа на упаковку валокардина), а теперь они его уже не ищут глазами. К тому же они знают препарат-лидер в категории, который широко рекламируется по телевидению. Различия между препаратами уже мало кто помнит, поэтому покупают либо препарат «из рекламы», либо тот, что посоветуют в аптеке. Доля препарата компании составляет малый процент (Х%). Все утверждения должны подтверждаться цифрами исследований или экспертной оценкой со ссылкой на источник. И так, – по каждой целевой аудитории: отдельно пациенты, отдельно врачи (специалисты и терапевты также отдельно друг от друга), отдельно фармацевты и так далее.

Третий шаг: здесь вам нужно ответить на вопрос, как вы хотели бы, чтобы данная целевая группа делала свой выбор в будущем, в результате ваших усилий. Логика здесь такая же. Вы идёте от группы к группе, обрисовывая целевой уровень понимания, восприятия, действий ваших пациентов и клиентов. Взяв в качестве примера ту же целевую аудиторию, что и в предыдущем шаге, вам необходимо сформулировать это следующим образом: мы хотим, чтобы мамочки малышей с коликами вспомнили наш препарат, чтобы они легко идентифицировали его на аптечной полке, чтобы они обращались за ним к фармацевту, интересовались им, покупали, заново получали опыт использования, делились опытом.

Четвертый шаг: этот шаг посвящен стратегии и отвечает на вопросы: какой путь вы выберете для достижения цели? как достигнете желаемого? В нашем случае, мы выберем стратегию развития продукта – новый продукт на существующем рынке (для покупателей наш продукт, давно отсутствующий, будет восприниматься, как новый, у него будет новый образ, новая упаковка и т. д.). Мы будем осуществлять перезапуск препарата, сделаем его заметным (ребрендинг), разместив перед глазами покупателей повсюду, будем наращивать знание о препарате (включая восстановление в памяти прошлого опыта), стимулировать первую покупку (first trial) и увеличивать потребление. Согласно прошлому опыту, в силу свойств препарата, приверженность будет формироваться в процессе использования. Ответ на вопрос, откуда мы возьмем покупателей, – ведь рождаемость не увеличивается кратно каждый раз, – прост: мы будем отнимать их у препарата-лидера, занимающего львиную долю рынка (стратегия переключения), и дифференцировать себя от других, в частности растительных препаратов (стратегия дифференциации).

Пятый шаг: это перечисление основных тактик, – инструментов, которые мы будем использовать для претворения в жизнь стратегии. В нашем случае мы проведём полный ребрендинг, включая смену упаковки, выбор «лица препарата» (малыша), создание образа (visual), слогана, телеролика. Мы будем проводить рекламную кампанию (телевидение и интернет-ролик; реклама на популярных ресурсах и в соцсетях для мамочек в интернете, реклама в изданиях ЗАГСов, которые выдаются родителям при регистрации малышей). Мы осуществим образовательную и рекламную программу в роддомах, где в «пакете для новорождённого» будет присутствовать статья о препарате, рекламный модуль и карточка на первую, бесплатную, покупку в одной из аптечных сетей. Мы будем проводить конкурсы (фотоконкурс «Ваш малыш»), разные BTL-акции на разных площадках, начиная с компании-производителя. Мы обеспечим бесперебойное наличие в аптеке и рекламу при помощи воблеров, постеров, шелф-токеров, брошюр для мамочек. Так и хочется сказать, что мы проведём образовательные циклы для работников аптек. Но… это уже другая история. Здесь сделаем оговорку. Как было задумано, мы рассматриваем каждую целевую аудиторию в отдельности. Так, в данном случае, целевыми аудиториями, каждая из которых будет рассмотрена в таком же порядке одна за другой, станут педиатры, ведущие специалисты, фармацевты, менеджеры аптечных сетей и дистрибьюторов.

Шестой шаг: определить, что целевые аудитории изменят в своем отношении, поведении, выборе, в результате наших действий. Проследим, как это будет выглядеть на приведенном выше примере. Так, мамочки, которым достанутся карточки, получат бесплатную упаковку в аптеке, используют её (распространенность колик у детей в раннем возрасте очень высока), поделятся опытом с другими, запустится «сарафанное радио». Одной из волн этого радио будет сообщение: «препарат снова в аптеке». В аптеке мамочки увидят красивую, яркую упаковку, брошюрку, знак «ребёнок в машине» с рекламным модулем с изображением малыша – лица препарата. После долгой дефектуры, продиктованной производственными нуждами по усовершенствованию капельницы, мамочки получат препарат, ещё более удобный в использовании и экономичный, в силу чёткого отмеривания капелек, и оценят это. Надо сказать, что и раньше, с неудобной капельницей, они не отказывались от него. Так что они наверняка оценят новшество. Реклама будет на слуху и перед глазами, так что второй ребенок тоже получит наш препарат, не говоря уже о малышах соседей, подруг и родственниц. Благо, в стране, продолжается бэби-бум! А мы будем мониторить покупки, исследовать восприятие, замерять пользование, приверженность. Конечно то же самое, вы должны проанализировать по другим целевым аудиториям.

Наконец, седьмой шаг, который посвящен тому, что это даст компании, в финансовых показателях и качественных индикаторах. Так, прирост пациентов составит Х%, знание составит У%, а далее, уже наряду с другими целевыми аудиториями – продажи составят __ млн. рублей, прирост – Z%. Безусловно, мы должны отразить и прибыль, хотя при запуске или перезапуске здесь можно сделать примечание о выходе на положительную прибыльность (в нашем случае, это произойдёт, в отличие от абсолютно нового препарата, уже через год).

Заполненная вами таблица по целевым аудиториям позволит вам составить общую картину целей, задач, конкретных инструментов и способов достижения задуманного, понимая при этом приоритетность целевых аудиторий и степень их вклада в общее дело. Тем самым, уже на этом этапе у вас сложится представление о процентном соотношении инвестиций в работе с каждой целевой аудиторией.

В дальнейшем каждая тактика, каждая активность прописывается отдельно и детализируется (место, время, срок проведения, цель мероприятия, количество участников, ожидаемый результат, бюджет).

И снова к планированию

От частного к целому, – таково наше с вами движение в направлении бренд-плана. Синтезировав данные предыдущего этапа, вам необходимо представить себе схематично процесс планирования, чтобы определиться для себя, что уже сделано, что ещё предстоит продумать, чтобы в дальнейшем перейти к особенностям и тонкостям представления своего плана на бумаге и в презентации. Принятая в маркетинге схема процесса планирования, которую вам предстоит понять, а потом отразить в виде определённого набора слайдов, выглядит следующим образом:

Мы находимся сейчас на третьей четверти пути, на которой нам с вами предстоит обсудить финансы: маркетинговый бюджет и отчёт о прибылях и убытках.

Маркетолог ещё и финансист?

Было бы слишком просто, если бы маркетолог отвечал только за продажи. Одними из важных компетенций маркетолога являются планирование маркетингового бюджета, контроль его выполнения и корректировка. На то он и маркетолог, чтобы суметь рассчитать инвестиции в продвижение препарата и обеспечить их возврат, то есть каждый вложенный рубль должен отработать и преумножиться. В фармацевтическом маркетинге, как нигде, бюджеты достаточно скромные. В некоторых компаниях FMCG и разных отраслей экономики, бюджет, выделенный на продвижение, с необходимостью передается специалистам третьей стороны, – рекламным агентствам полного цикла, чтобы те спланировали его и успели его выработать за финансовый год. Вспомнить только, сколько телероликов зрители просмотрели про «четыре джи» со знаменитостями! В фармацевтической отрасли – иначе. Когда получаешь маркетинговый бюджет, нужно думать, как провести максимальное количество мероприятий, образовательных программ, акций, при этом уложившись в бюджет. Вместе с тем это и положительная особенность фармацевтического маркетингового бюджета. Филигранность выборки заставляет менеджера по препарату думать, выделять самое главное, и тем самым способствует росту профессионализма. Есть, правда, маркетологи, которым, в какую бы отрасль они не попали, денег не хватает всегда. И у них возникает потребность постоянно запрашивать дополнительный бюджет. Обычно, правда, вопрос о нехватке денег возникает тогда, когда речь идёт о неопытном маркетологе. Вот, например, можно провести 100 конференций в 100 городах. Вопрос: нужно ли столько и везде? Сколько практической пользы для бизнеса приносит одна такая конференция? Равен ли эффект от проведения конференции, например, в городе-миллионнике и в сравнительно небольшом городе? Можно ли провести вместо задуманных конференций в конференц-залах несколько телемостов или веб-конференций? Когда разговор заходит о бюджете, вы всегда выверяете своё понимание и находите обоснование эффективности того или иного инструмента, и не обособленно, а в рамках общей программы, как её часть, опираясь на сопоставимый опыт и результат, взятый за ориентир. Безусловно, доказать расчётом эффективность проведения одного мероприятия, одной акции или участия в международном конгрессе затруднительно, так как промо-микс не позволяет вычленить из комплекса мероприятий одно. Вместе с тем при планировании того или иного события необходимо, зная цель его проведения, представить, как минимум, качественные показатели его эффективности, которые можно будет позже и отцифровать. Но вернёмся к маркетинговому бюджету. Как понять, достаточно ли вам выделили денег или мало? Как определить, сколько денег нужно для продвижения вашего препарата? Существует несколько методов формирования бюджета. Базовый метод предполагает расчёт бюджета как некоего процента от объёма продаж. При использовании конкурентного метода расчёт бюджета исходит из позиции препарата в конкурентном окружении и бюджета конкурентов. Иногда бюджет определяется посредством «индексации» (добавление некого процента) к бюджету прошлого года. Наиболее привлекательный метод определения бюджета – целевой, – когда маркетинговый бюджет рассчитывается, исходя из целей (доля рынка, рост продаж), стратегии продвижения и тактических задач. Маркетинговый бюджет обычно состоит из нескольких частей: бюджет на исследования (пациентов, клиентов, конкурентов, аудит-продаж), маркетинговые коммуникации (TTL – от английского “through the line” – конгрессы, конференции, семинары, симпозиумы, BTL – “below the line” – промо-акции, мерчандайзинг, ATL – “above the line” – PR, профессиональные и общие СМИ, реклама (в случае с безрецептурными препаратами), брендинг, и, наконец, партнерство (Market Access, аптечные сети и др.). Формируя свой маркетинговый бюджет на основании цифры-ориентира от руководства или цифры, которую предлагаете вы со своей стороны, нужно чётко понимать, сколько денег необходимо, чтобы лучше узнать ваши целевые аудитории (особенно в случае запуска, перезапуска вашего препарата, кардинальных изменений на рынке, вступления новых препаратов-конкурентов и т. д.), важно сделать оценку приоритетности своих целевых аудиторий и распределить бюджет пропорционально их вкладу в продажи, а также спрогнозировать бюджет по каждому мероприятию. То же – в отношении рекламного и PR-бюджетов, а также в отношении партнёрских отношений (например, определение инвестиции, необходимой для контрактной опции «ввод новой позиции/ нового препарата в бюджетную матрицу аптечных сетей»). Чаще всего бывает, что, составив бюджет, согласно всем потребностям (перечисленным и добавленным вами позициям), вы обнаруживаете, что он превышает целевую (плановую) цифру. Приходится чем-то жертвовать, что-то вычеркивать из своего промо-микса. Это неизбежно, и это кропотливая работа, направленная в итоге на повышение вашей личной эффективности. Главное при этом учитывать следующее правило: не распыляться, не делить бюджет на мелкие кусочки, чтобы охватить всё, чтобы «все были довольны». Важно уметь концентрировать ресурсы, чтобы они лучше работали. А другие – временно приносить в жертву. Помните, ваш маркетинговый бюджет должен быть отражением вашей стратегии! А почему бы просто не попросить дополнительных денег у руководства? – «Потому что руководство всё равно откажет и будет злиться за назойливость», – скажут некоторые маркетологи. Но это на самом деле лишь отговорка, обоснование своей нерешительности или страха выступать со своей позицией… А основная причина – совсем в другом. Цифра маркетингового бюджета не может существовать сама по себе, в отрыве от плана продаж (ожидаемых доходов) и прибыли. Думая о своем маркетинговом бюджете, вы как менеджер по препарату должны рассматривать его как часть «Отчета о прибылях и убытках», который в англоязычной интерпретации звучит, как P&L – Profi t&Loss Statement. Давайте посмотрим, как он выглядит в самом общем представлении:

Принимая во внимание аксиому о том, что себестоимость в большинстве случаев не подвластна изменению со стороны маркетолога, потенциалом для возможных изменений остаются расходы. Как в законе сообщающихся сосудов: если увеличиваешь маркетинговые или иные затраты, связанные с препаратом, в итоге уменьшаешь прибыль. Увеличить маркетинговый бюджет, уменьшив количество людей (самая серьезная статья расходов), – также не вариант. Есть один верный способ увеличения маркетингового бюджета – увеличение плана продаж, взятых на себя обязательств. И, если бы перед вами была просто «красивая таблица», вы бы изменили цифру продаж в сторону увеличения и остались бы довольны. НО! За этой цифрой стоит количество упаковок, которые вы собираетесь продать, количество, которое вы выверяли, оценивали, закладывали прирост. И, наконец, за этой цифрой стоят живые люди – пациенты, часть из которых ещё не стала вашей, за которую ещё придется побороться с конкурентами. А это значит, что, рассчитывая или корректируя маркетинговый бюджет, вам нужно держать в поле зрения все строки P&L, особенно последнюю, более всего интересующую руководителей компании, хозяев и акционеров.