Текст книги "В фарватере, минуя мели"

Как измерить эффективность

Как мы уже обсудили, маркетологу важно понять, где его препарат находится сейчас, где он хотел бы его видеть, как добраться до желаемого и, наконец, как удостовериться в том, что задуманное реализовалось. P&L является финальным аккордом вашего процесса работы над планированием. В нём отражены финансовые цели по продажам (и приросту), по расходам, их соотношение и прибыль, которые явятся в процессе выполнения плана мерилом результата, отразив эффективность вашей работы над планом (насколько точно вы выставили цели), вашего умения донести свою стратегию до медицинских представителей и взаимодействовать с клиентами. Ещё одним ориентиром для оценки эффективности станут рыночные показатели эффективности вашей работы: доля рынка, рост, индекс эволюции. Здесь нужно быть очень специфичным в постановке целевых показателей в масштабах страны. Маркетолог должен досконально знать динамику каждого региона и города присутствия компании, ведь целевая доля рынка по препарату в целом – это общий результат. В каждом городе доля своя, и она может заметно отличаться от города к городу. Медицинский представитель, услышав в презентации плана на будущий год целевую цифру доли рынка, скажем, 28 %, и, зная в то же время, что в его городе доля рынка препарата уже достигла этого процента, не должен чувствовать, что может «расслабиться» в отношении конкурентов. В то же время его коллега, в городе которого препарат имеет долю рынка, например, 20 %, не должен считать цель заведомо недостижимой. Маркетологу важно определить целевого конкурента для каждого региона/ города, а также сделать разъяснения касательно вклада отдельного города в общий показатель по доле рынка, мотивировать каждого. Рассмотренный пример говорит нам, в частности, о том, что вам как менеджеру по препарату важно ориентироваться в общем и в деталях, глубоко проникая в них (чем глубже, тем лучше!). Вы должны уметь синтезировать информацию на основании детальной аналитики конкретных цифр и показателей. Ещё один шаг, без которого не обойтись, – выставление определенной системы измерения на основании Key Performance Indicators (сокращенно KPIs), которая позволит вам по частям собрать информацию о том, как работает ваша стратегия, насколько удачно вы выставили план, какие инструменты продвижения более эффективны, а какие работают недостаточно. Кроме этого, что крайне важно, эта система позволит вам вскрыть причину недовыполнения плана на отдельно взятой территории и в целом по стране, и, приложив усилия, исправить ситуацию. Не вникая в детали, сделать поправки и корректировки в ходе ежедневной работы команды не представляется возможным. Сделаем оговорку. Чаще всего показатель KPI переводят как «ключевой показатель эффективности». Это верно, но лучше использовать этот термин для себя в более широком понимании, – как «ключевой показатель результата деятельности» или «степень достижения результата», так как именно результат работы важно всё время держать в голове. Устанавливая KPIs для своего препарата, ориентируйтесь на особенности своего препарата, свою стратегию и свои задачи, не копируйте их из планов более опытных менеджеров по препарату. Критерии у каждого индивидуальны! Вы можете совмещать количественные и качественные критерии. Это могут быть динамика доли в назначениях, частоты назначений, динамика посещения мероприятий и последующая обратная связь, восприятие бренда и восприятие ваших ключевых сообщений, динамика упоминаний препарата в статьях, выступлениях лидеров мнений, прирост покупателей, частота использования, приверженность, количество новых пользователей, восприятие нового образа и слогана, количество включений в «Льготу», динамика тендерных закупок, динамика выписки по ДЛО/РЛО, динамика индекса дистрибуции, помесячных стоков, подписания договоров и их выполнения, для безрецептурных препаратов особо – эффективность рекламных компаний (показатели GRP, TRP, CPP), затраты на одного покупателя. Не пренебрегайте этой работой, не подходите к ней формально! Из частного складывается целое. Многие (особенно сегодня, при экономии бюджетов) скажут, что запланировать можно все, что угодно, но денег на дополнительные исследования нет, а плановые приходят с часто полугодовым интервалом (то есть опаздывают и теряют свою злободневность и актуальность). В отношении последнего, что действительно очень жаль констатировать, можно только сказать, что приходится анализировать последовательно «волну за волной», «осеннюю за весенней» и для себя прогнозировать последующие результаты, сверяя позже с фактическими поступившими с задержкой данными. Вместе с тем у вас как у маркетолога есть много других способов получить нужную вам информацию, в частности, при помощи медицинских представителей посредством грамотно составленных коротких предметных опросников. Много данных можно получить в коммуникации с клиентами, лидерами мнений, во всемирной паутине (опросник на вашем сайте, например). Старайтесь избегать ситуаций «ничего не поделаешь» и «руки опускаются». Это не про маркетинг! Это не про вас!

Стратегическое и операционное планирование

Настало время трансформировать всё, что было наработано, проанализировано, учтено, выявлено, в четкие выводы и облечь в форму «Его Величества» бренд-плана, из-за которого тратится столько нервов, не досыпается столько ночей. Но… от лирики к делу! Вспомним, что в компетенциях маркетолога присутствует стратегическое и операционное (=тактическое) планирование. А значит, и планы могут быть стратегическими (на период не менее 5 лет) и операционными (тактическими) – на один год. Обычно даже у опытных маркетологов разработка стратегических планов вызывает идиосинкразию. В современных, быстро меняющихся условиях бизнеса, подверженных различным форс-мажорным обстоятельствам, сделать прогноз рынка более, чем на год, тяжело даже для профессионалов. Прогнозы НЕ сбываются. Поэтому аналитики осторожно говорят о «трендах». А маркетолог должен планировать продажи, долю рынка, прирост своего препарата на перспективу! Так и хочется сказать: «Не честно!» Вероятность «ошибки» запредельна, точность – сомнительна. Но, что не говори, делать надо, и не просто. Нужно сделать и обосновать свой прогноз. Зачем он только нужен? Давайте подумаем вместе. Высшее руководство сосредоточено на перспективах развития компании, на понимании доходов и прибыльности, преимуществ и недостатков, рисков и возможностей. Топ-менеджеры видят общую, суммарную картину препаратов портфеля, им важно понимать, на какие препараты делать ставку в будущем, а какие подвергнуть делистингу (выведению из промоции), сколько денег можно инвестировать в исследования или приобретение препаратов других производителей, сколько препаратов производить и какую зарплату платить сотрудникам. Ориентироваться на краткосрочную перспективу в этом случае невозможно, высшее руководство, по определению «смотрит за горизонт». Топ-менеджеры не будут долго слушать рассказ о вашем препарате, вникать в детали, не потому, что им неинтересно или наплевать на то, что вы делаете. Они просто не могут себе это позволить, у них другая задача: обеспечить будущее компании, её жизнеспособность за счет верных управленческих решений. Ваша задача – предоставить самую важную, самую приоритетную и максимально достоверную информацию, подкрепляющую ваши предположения о развитии рынка и препарата. Например, именно вы расскажете о том, что на следующий год произойдёт «скачок» в продажах, согласно запланированному вами, так как вы запустите новую форму выпуска вашего препарата, которая удачно дополнит семью, а через 2 года, соответственно, будет «скачок», но уже в строке «прибыль». Бывает, что прогноз будет не столь оптимистичен, но все же амбициозен и честен. Итак, стратегический план отражает перспективу развития препарата минимум на 5 лет и состоит из нескольких самых основных информационных блоков.

Стратегический план

I. Управленческое резюме

II. SWOT

III. Цели и задачи

IV. Маркетинговая стратегия и тактики

V. KPI (Метрики). Риск-факторы: предотвращение или проработка

VI. P&L (на период не менее 5 лет)

Операционный (тактический) бренд-план

Операционный план маркетологу более интересен и важен для работы. Он даёт волю выразить себя. Он более подробный и конкретный, рабочий. Не все понимают его одинаково. К его составлению маркетологи приступают по-разному, в зависимости от принятых правил. Финальный продукт по представлению бренд плана одинаков для всех. Это презентация в Powerpoint. Презентация – да, но какая: длинная или короткая? каков её план, содержание? В одних компаниях менеджеры по препаратам получают специально разработанный шаблон презентации (темплейт), в котором прописана вся последовательность и даны пустые таблицы, графики, текстовые слайды, – всё готово для заполнения. Количество слайдов также согласовано. Расширять объём не рекомендуется, однако и не возбраняется (хотя выглядеть ваша презентация будет уже немного неформатно, если вы добавите свои слайды). В других компаниях маркетологу не дают образца презентации. Считается, что он, по умолчанию, должен знать набор слайдов. Таким образом, в первом случае маркетолога ограничивают жёсткими рамками, в другом – дают полную свободу. Положительные и отрицательные стороны есть и у одного, и у другого подхода. Готовая последовательность слайдов – очень хорошая подсказка для менеджера, к тому же, ориентируясь на неё, он уж точно ничего не упустит. Нет самодеятельности. Нет ста слайдов, как это бывает у тех, кто не обладает умением отбирать главное и расставлять приоритеты. Вместе с тем весьма часто заданный формат – это ограничение свободы менеджера самому думать, выстраивать свою логику и последовательность изложения. К тому же один и тот же темплейт не может быть в равной мере применён к разным препаратам. Есть маркетологи, для которых заданный темплейт – это просто ловушка, так как они делают его самоцелью, видя свою задачу в том, чтобы вписать «правильные слова», чтобы красиво смотрелось, и теряют смысл презентации, не ориентируются в ней. А на защите их легко сбить, потому что в погоне за «красивым заполнением» они зачастую не следят за цифрами, и закладывают неточности, которые видны опытному глазу. Иногда менеджеры сами находят свои ошибки, когда, механически заполнив слайды и оказавшись на последнем, они вдруг обнаруживают, что потерян смысл или что презентация полна противоречий. Отсутствие темплейта грозит неудачами молодым неопытным менеджерам, которые недостаточно знакомы со структурой бренд-плана, а также тем, кто не ориентируется на целевую аудиторию (которая будет план принимать) и хочет сказать о препарате всё, что знают, будучи уверены, что их оценят за «объём». На самом деле нужно показывать качество своей работы. Давайте разберёмся в том, как же найти оптимальный подход к составлению бренд-плана.

Маркетинговый план – ваша дорожная карта

Самое главное – сформировать верное отношение к бренд-плану. В реальности он ваш мощный рабочий инструмент. Он создается не для начальства (руководству нужны, в первую очередь, результаты продаж), он должен быть помощником в вашей работе. Хороший бренд-план станет для вас путеводителем, ответит на вопросы: Откуда вы стартуете? Куда вы направляетесь? Насколько хорошо вы знаете дорогу? Кто подскажет вам верное направление? В каком темпе и как вы движетесь? Почему выбираете тот или иной маневр или поворот? Что, кому и как вы говорите? Какие средства вам нужны для того, чтобы успешно пройти ваш путь к цели? Как вы доберетесь до места назначения? Какие показатели помогут вам убедиться, что вы на правильном пути и в итоге, что вы добрались? Что вы получите в результате – каким ваш бренд по всем показателям был на старте и каким он станет в завершении этого отрезка пути?

Сразу оговоримся, что презентация бренд-плана, – темплейт, которой предложен вам компанией, или ваш собственный набор слайдов, – это квинтэссенция вашей аналитики, идей, выводов. А сам бренд-план в полном объеме – это совокупность форматов: презентация (в качестве визуализации – для вашего выступления на защите) и многолистовой файл с таблицами и расчётами, которые подкрепляют ваши выводы. Не стоит вставлять много таблиц в тело презентации, тем самым удлиняя её. Единственный способ их оставить – это создать в презентации, сразу за завершающим слайдом «Спасибо за внимание», дополнительный раздел-приложение, который называется “Back-up” (поддержка). Он обычно не демонстрируется в ходе самой презентации, а используется выборочно, по одному слайду – по требованию или по вашему желанию подкрепить основную мысль. Но и в разделе Back-up вы можете разместить только самые-самые важные данные. А то, что, как вам кажется, нужно, но «не влезает», можно просто распечатать и взять с собой на защиту, чтобы воспользоваться при возникновении вопросов. В некоторых компаниях позволяют заглядывать в поисках «подсказки» в ваш лэптоп (laptop). Все эти способы ни в коем случае не свидетельствуют и не демонстрируют, что у менеджера по препарату плохая память. Просто такой подход вполне приличен, это нормальная практика бизнеса, и ещё это поддержка для ваших нервов на защите. Теперь о темплейте. Не позволяйте увлечься заполнением таблиц и графиков – всё время держите в голове логику своего препарата. Всегда бывает допустимо слегка поменять порядок слайдов или модифицировать таблицу. Ещё одно: когда вам хочется рассказать, как можно больше, не идите у себя на поводу. Только самое необходимое! Знаковые слова Уинстона Черчилля об отчётах («Небывалая толщина этого отчёта надежно защищала его от опасности быть прочитанным») напрямую относится к вашей презентации. Вам ведь важно не утомить всех, кто будет слушать, а сделать так, чтобы ваш план был признан грамотным и был утвержден. В длинной презентации есть серьёзный риск. Руководство может прервать вас и начать задавать вопросы, не дослушав до конца. Вы собьётесь и потеряете нить рассказа. Результат будет не лучшим. Важно, чтобы ваш план в формате презентации имел смысл, был чётким и отражал ваше ви́дение и стратегию. Для тех маркетологов, которым не предоставляют темплейт, нужно придерживаться той же логики и ориентироваться на общий, стандартный порядок изложения в бренд-плане. Пример – перед вами:

I. Управленческое резюме.

II. Ситуационный анализ.

– PESTEL;

– Рынок, пациенты, клиенты, анализ своего продукта (4P) и препаратов конкурентов;

– SWOT.

III. Цели и маркетинговая стратегия.

– Цели (рост и объем продаж, доля рынка, расходы, прибыль, удержание клиентов, использование, приверженность, лояльность к бренду);

– Стратегия;

– Сегментирование и таргетинг. Позиционирование и ключевые сообщения;

– 4P;

– Тактики.

IV. Прогноз производства, продаж и расходов помесячно на год.

V. KPI (Метрики). Риск-факторы: предотвращение или проработка.

VI. P&L.

Да, кстати, еще одно: слайд первый – управленческое резюме, иначе квинтэссенция всего, что вы собираетесь представить, – лучше делать, когда закончена работа над всеми остальными слайдами и вы можете суммировать свою позицию. Не забывайте, что одними из основных правил при составлении бренд плана и его презентации являются точность, аккуратность, прозрачность.

Период бюджетного планирования

Как мы уже говорили, маркетологи не любят бюджетное планирование, стараются думать о том дне, когда, наконец, «начальство отстанет со своими цифрами». Бюджетный период действительно является очень напряженным, нервным, на первый взгляд хаотичным, суетным процессом. Маркетологи готовят запрошенные у них прогнозы, цифры продаж и расходов, передают «наверх», «сверху» приходят совершенно новые цифры, планы выше – бюджет ниже. Менеджеров по препаратам снова просят обосновать и представить обновленную версию. И опять, если цифра продаж, которую вы рассчитываете и подаёте, кажется начальству низкой, говорят: «Ты что? Почему так занижаешь ожидания?» Если представляешь амбициозную, высокую цифру плана продаж, руководство недоверчиво смотрит и говорит: «Докажи, что выполнишь!» В целом весь период планирования для маркетолога можно выразить следующими словами: «Суета – нервы – сидишь до ночи – расчёты-расчёты – снова переделывать – бег по кругу – смысл потерян – уже ничего не понимаю – сделаю, как просят», – и так до конца процесса. Одним кажется, что к ним придираются. Другие считают, что им просто вредят, отрывая от повседневных дел, которые никто не отменял и которые копятся до лучших времен, что им не дают работать, что всё и так решено заранее, ждут, когда план будет утвержден и можно будет вздохнуть свободно. Действительно, медленно разворачивающийся период планирования обычно набирает бешеные обороты и превращается в аврал – период на пике напряжённости, на износе. Правда и то, что многих в результате ожидает разочарование (очень большой план поставили!), другие замечают субъективность его распределения между препаратами. Да, есть много нюансов. Но что поделаешь? Как говорится, начальству виднее. Случается, что, казалось, субъективное решение на поверку обернулось выгодой для вас. И такое бывает. Все в мире бизнеса очень быстро меняется. Не теряйте времени на разочарования и уныние. Тренируйте в себе терпеливость, гибкость, выносливость, спокойствие. «Острый период» бюджетирования неизбежен. Вместе с тем то, о чем мы сейчас говорим, – период подготовки, представления и утверждения бренд плана, – является лишь частью общего бюджетного процесса, только «коротким» началом. За ним следует длительный период исполнения бюджета, его мониторинга, контроля и корректировки.

Контроль выполнения плана: что и как учитывать

После того, как ваш бренд-план утвержден, и вы представили новую стратегию на цикловом совещании медицинским представителям, начинается работа по исполнению бюджета (=выполнению плана). Нередко встречаются ситуации, когда менеджеры по препаратам видят свою команду медицинских представителей и региональных менеджеров только на цикловом совещании, дважды или единожды в год, не «спускаясь» в коммуникации ниже территориальных менеджеров. В чём он видит свою задачу, связанную с мониторингом выполнения плана? Они знают, что должны ежемесячно отчитываться своему менеджеру, соотносить прогноз с фактическими продажами, корректировать прогноз производства. Два раза в месяц к менеджеру попадают отчеты по продажам, сначала по первичным, затем – по вторичным, и он объясняет руководству любые расхождения с планом. Маркетолог анализирует стоки на дистрибьюторах, чтобы определиться с прогнозом первичных продаж на следующий период. С определенной периодичностью приходят данные по рынку – аудит продаж, доля рынка, рост, индекс эволюции, – уже знакомые нам параметры. И по ним маркетолог должен отчитаться. Вместе с тем это только вершина айсберга. Менеджеру по препаратам важно мастерски владеть аналитическими таблицами, которые ведутся в компании, по вторичным продажам (что не говори, именно вторичные продажи для него являются приоритетом в мониторинге!), в деньгах и в упаковках, при этом в разрезе по SKU и в целом по препарату, – всё это по регионам и конкретным городам. Зеркально (правда, с запозданием в силу времени поступления данных от исследовательского агентства) рассматриваются рыночная динамика, положение препарата на рынке (поднялся на ступеньку или потерял позицию, отвоевал Х% доли рынка или уступил и т. д.) также по регионам и по городам. И здесь менеджеру по препарату необходимо вести записи, комментарии по выполнению (свой еженедельник или дневник наблюдений), анализировать данные и, САМОЕ ГЛАВНОЕ, обсуждать выполнение по регионам с региональными менеджерами. В первую очередь, нужно связываться с теми, у кого на территории наблюдается невыполнение плана, чтобы выявить истинную причину. Например, в одном из городов произошла смена медицинских представителей, и новичок пока не набрал обороты, или кто-то уволился, и территория оголилась. А, может, договор, который заключил конкурент с ключевой аптечной сетью региона, у которой наибольшее покрытие на территории, – более выгодный по условиям, по сравнению с вашей компанией, – например, позволяет выигрывать в неснижаемом товарном запасе. Во вторую очередь, маркетолог должен говорить с региональными менеджерами территорий с перевыполнением плана, чтобы понимать основу успеха, секретом которого сотрудники смогут поделиться с отстающими на очередной телеконференции («телеконе»). Индивидуальные беседы маркетолога с региональными менеджерами и медицинскими представителями (в случае необходимости) должны проводиться на регулярной основе, каждый месяц. Всегда есть что обсудить, кроме просьбы из регионов выделить больше денег. Кстати, если регион успешен и имеет возможность продавать ещё больше, обоснована заявка на проведение дополнительной, не запланированной ранее конференции, нужно рассмотреть и принять решение. Так или иначе, постоянное общение с полевыми сотрудниками необходимо менеджеру по препаратам, как воздух. Вы должны чувствовать «пульс выполнения плана». Да и отчёты перед руководством о цифрах выполнения НЕ могут быть полными, точными и аккуратными, если ваши аналитические выводы не подкреплены «информацией и мнением поля».