Текст книги "Управление рестораном, который любит гостей"

1.2. Правила управления сменой в зале.
Эффективное открытие и закрытие ресторана

Если в предыдущей подглаве я постаралась максимально передать идеи и философию работы заведения, значение личности руководителя, описать схему создания сильных ресторанов и команд, то здесь речь пойдет о нюансах.

Важнейший процесс, по моему мнению, в работе ресторана – это управление сменой. В течение дня к нам приходит гость, именно в этот период – в смену – происходит все самое важное.

Как часто нам, руководителям, кажется, что все и так очевидно. Мы не задаемся вопросом, что конкретно должны делать менеджер и другие сотрудники в смену. Какие у кого зоны ответственности и правила взаимодействия с другими сотрудниками? На что конкретно нужно обращать внимание?

В итоге получается, что через какое-то время менеджер превращается в высокооплачиваемого хостес или, еще хуже, в исправного кассира, а в зале все происходит само собой, произвольно. Это неэффективно, и предприятие в итоге очень страдает.

Любая работа в смену начинается с открытия ресторана. Насколько качественно открыт объект и насколько он готов к работе, настолько будет успешна смена и доволен гость.

Во время открытия ресторана у менеджера есть следующие ключевые функции:

1) организация процесса открытия: максимально эффективное использование утренних, открывающих сотрудников и быстрая и качественная подготовка заведения к открытию. Менеджер должен дать указания относительно того, кто и что будет делать и какие при этом следует использовать материалы и инвентарь. Он должен убедиться в том, что ребята его поняли и готовы выполнить задачи. Здесь важно понимать, как лучше делить ресторан на зоны при подготовке к открытию, а также сколько человек могут справиться с подготовкой каждой зоны и что им для этого может понадобиться;

2) наблюдение за процессом подготовки к открытию: раздав указания и инвентарь, менеджер не должен удалиться восвояси. Он должен проследить за тем, чтобы все исполнялось правильно и в срок, чтобы каждый сотрудник выполнял свою работу хорошо, и при необходимости корректировать процесс. Нельзя отключаться полностью, иначе перед самым открытием может оказаться, что кто-то из персонала не справился или не успел;

3) контроль результатов открытия: менеджер должен все проверить и убедиться, что ресторан полностью готов к открытию.

Как подсказывает мой опыт, обычно проседает одно или сразу несколько направлений деятельности. Например, менеджер может не заниматься организацией процесса открытия, считая, что сотрудники уже сами давно знают. Либо, например, менеджер не наблюдает за подготовкой и уже перед самым открытием сталкивается с недоделками.

Чаще всего причиной большинства неудач ресторана в течение смены становится некачественное открытие.

Основная цель открытия – подготовиться к эффективной работе в смену. Другими словами, мы не приводим ресторан в порядок после предыдущей смены с утра – мы готовим его к наступающему дню. Нужно заготовить, сложить, упаковать, разобрать и так далее все, что может способствовать комфортной работе в смену. Начните с этих действий, поскольку во время смены у вас будут совсем другие задачи.

Для открытия ресторана (и закрытия) полезно использовать чек-листы. Иногда мне говорят: зачем разводить бюрократию. Основываясь на опыте, я убедилась: если руководитель не обозначит правила в своем ресторане, их обозначат подчиненные, спонтанно, часто не продумав и с учетом своих пожеланий, а не потребностей заведения, учитывая личные компетенции, которые обычно ниже, чем у руководителя. В итоге все идет вкривь и вкось, теряется эффективность. Такой вариант никому не подходит, поэтому поговорим об этой технологии.

Вот несколько правил, которые полезно учитывать при разработке и внедрении не только чек-листов, но и любого рода инструкций: • Разрабатывайте чек-лист совместно с сотрудниками ресторана, не единолично. Соберите всех и вместе проделайте эту работу. Важно, чтобы команда самостоятельно полностью готовила документы, правила, инструкции, причем с удовольствием. Включайтесь только тогда, когда материалы готовы и их нужно обсудить и согласовать.

• Пусть первое время команда работает строго по чек-листу. «Обкатайте» не только документ, но и саму технологию. Отметьте спорные места, где могут возникнуть сложности, – возможно, понадобится что-то детализировать или изменить. Те сотрудники, которые ранее работали по-другому, с помощью чек-листов запомнят, как теперь следует действовать.

• Осуществляйте выборочный контроль по чек-листу. Если вы проверяете чью-то работу или процесс на память, «устно», может оказаться, что что-то будет забыто или пропущено. Анализ чек-листов поможет выявить повторяющиеся из раза в раз ошибки. Возможно, вы решите, что пришло время радикально откорректировать ситуацию, изменив весь процесс.

• Обучайте новых сотрудников по чек-листу. Это полезный документ, который совершенно точно пригодится в процессе обучения. Новички смогут уяснить последовательность действий, контролировать и проверять себя.

Пример чек-листа для организации процесса открытия ресторана (таблица 1).

Таблица 1

Примеры чек-листов смотрите в Приложении 1.

Управляя сетью, я некоторое время не могла понять, почему же один из ресторанов открывается с опозданием и не очень чистым, пока не села вместе с управляющим ресторана и его менеджерами и подробно, детально не осмыслила весь процесс организации открытия.

Оказалось, что ребята не уделяли внимания всем необходимым действиям для открытия, не умели четко ставить задачи сотрудникам по приведению в порядок ресторана. Они не могли рассчитать количество сотрудников для выполнения каждой из задач. Ну и, конечно, проблема сроков. Оказалось, что в одной зоне не хватает сотрудников, а в другой их слишком много. Мы переосмыслили весь процесс, и с тех пор заведение стало открываться чистым и вовремя.

Сегодня обычный ресторан McDonald’s за год работы в среднем продает на сумму $1,3 млн, а годовой объем продаж всех ресторанов превышает $12 млрд. Сейчас более 9400 ресторанов McDonald’s ежедневно обслуживают по всему миру 19 миллионов посетителей – иными словами, 13 000 человек в минуту!

Конечно, нужно не только организовать сотрудников, поставить всем задачи и снабдить необходимым – важно еще и наблюдать. Управляющий должен озвучить менеджерам правила контроля процесса открытия и попросить выполнять их, не забывая проконтролировать самих менеджеров. Чаще всего я прошу менеджеров делать не менее двух промежуточных проверок каждой зоны, когда ресторан готовится к открытию.

Перед самым открытием обычно идет приемка результатов в каждой зоне. Здесь важно, чтобы менеджер понимал, как в идеале должен выглядеть ресторан: что понимается под словами «чисто» и «порядок», на какие ключевые моменты обязательно нужно обратить внимание. Все это объясняет и корректирует управляющий. Именно он передает идеи владельца заведения менеджерам, учит их замечать нюансы. Когда управляющий и менеджер по-разному представляют, каким должен быть ресторан в идеале, открытие становится неудачным. Рассказывайте своим менеджерам о том, что вы вкладываете в понятие «идеальный ресторан».

Также крайне важно, чтобы в процессе открытия ваш менеджер не забывал сделать еще несколько нужных дел!

В отношении персонала:

1) Приветствовать приходящих сотрудников, решать текущие вопросы (невыход в смену, задержки).

2) Заполнять журнал учета рабочего времени.

3) Подготовить план по продажам на день (если используется данный механизм) и донести его до сотрудников так, чтобы они были нацелены на результат (обычно это происходит на собрании смены).

4) Настроить персонал на рабочий лад, создать теплую непринужденную атмосферу взаимодействия внутри коллектива.

В отношении процессов:

1) Следить за уровнем музыки, света, температуры в зале.

2) Включить все компьютерные системы, технику.

3) Проверить техническое состояние оборудования, освещения, организовать при необходимости ремонт.

4) Проверять целостность печатей и пломб на дверях ресторана, а также совершать другие действия, направленные на контроль безопасности имущества и денежных средств.

5) Выполнять текущие и срочные задания из книги менеджеров по передаче информации.

Непосредственно перед открытием ресторана нужно собрать всех сотрудников и провести так называемое собрание смены.

Почему это так важно? Потому, что именно люди делают бизнес. Ни одна система не заработает сама. Работает человек. Необходимо нацелить сотрудников на результат, обсудить с ними сложности и проблемы в работе, поделиться планами компании, воодушевить на работу.

Многие компании проводят собрания отдельно для сотрудников зала и кухни, а потом еще и удивляются, почему так часто приходится разрешать конфликты внутри команды. Чтобы иметь сплоченную, нацеленную на результат команду, которая постоянно развивается и улучшается, надо каждый день проводить общие собрания смены. Более того, ничего нельзя пускать на самотек, нужно учить менеджеров делать свою работу качественно.

Здесь хочется отметить еще один важный аспект – это энергетика, с которой руководитель проводит собрание со своими сотрудниками. Часто такие мероприятия скучны и неинтересны, потому что их проводит скучный человек; он не хочет делиться энергией, возможно, он грустен и печален, зол или раздражен. Он обращается с этим посылом к людям, люди «подхватывают» эти эмоции и… несут их к гостям. Бизнес несет в себе энергетику личности. Именно жизненная энергия созидает и разрушает. Поэтому крайне важно отдавать себе отчет, в каком настроении, с каким «зарядом» ты идешь на работу и общаешься с людьми. Если ты полон позитива, веры в успех, информации, проведенное собрание будет иметь качественный результат. Мы живем только сегодня. И именно этот день будет особенно удачен. Подробнее о методике проведения собраний – в главе 4.

Смена считается открытой, когда ресторан открыл двери для своих гостей. Постарайтесь сделать из этого ритуал.

Я работала в ресторане, где ежедневно за 15 минут до открытия шеф начинал каждые 3–5 минут громко возвещать о том, сколько времени осталось. Люди улыбались, возбуждались. И его последний перед открытием крик «Ресторан открыт!» все встречали громким «Ура!». Мощная, пробирающая до мурашек энергетика, улыбки. Отличная работа в течение дня.

Двери открыты, и начинается еще один увлекательный процесс – работа в смену.

Мой опыт показывает, что детальный подход позволяет навести порядок и в этой теме. Ключевым сотрудником является, конечно, менеджер ресторана. Он должен знать, что нужно сделать в смену для порядка в ресторане.

Главная задача работы заведения, которая ведет к успеху, – делать все так, чтобы гость был доволен. Поэтому все усилия сотрудников в смену должны быть направлены на удовлетворение потребностей ваших посетителей.

Начну с важных моментов работы менеджера в смену:

1) Менеджер должен контролировать соблюдение стандартов компании по обслуживанию, приготовлению и подаче блюд и напитков. Другими словами, менеджер является гарантом выполнения правил компании. Для этого он должен идеально знать все системы, понимать, как должен работать ваш ресторан, быть экспертом в стандартах.

2) Он должен принимать непосредственное участие в обслуживании гостей (уборке со стола, выносе меню, подаче блюд и напитков). Это позволит ему не просто при необходимости помочь сотрудникам, но и получать обратную связь от гостей о том, что им понравилось, а что нет в вашем ресторане. Кроме того, так менеджер сможет сразу разобраться с возможными проблемными ситуациями с гостями.

В некоторых компаниях используется система Table visit. В одной из компаний, где мне довелось работать, я тоже работала с ней. Часто (почти всегда) этот процесс выглядит навязчиво, неумело и неестественно. Ребята, которые должны подойти к столу гостя и узнать, все ли понравилось последнему, испытывают очевидный дискомфорт. Как бы они ни старались, выполняя это задание, им приходится прерывать коммуникацию гостей между собой, врываться в их мир; даже искреннее желание узнать мнение гостя не может быть этому оправданием. Гость тоже чувствует дискомфорт от напряжения сотрудника, от того, что его прервали и что-то от него хотят, и стремится как можно скорее выйти из этой ситуации, отвечая: «Все отлично, спасибо». По моим оценкам, 90 процентов ответов гостей по системе Table visit – ложь. Вам решать, использовать данную технику или нет. Но помните: такой процесс хорош, если он естествен.

3) В течение смены менеджеру нужно проводить индивидуальную работу с каждым сотрудником (хвалить, благодарить, помогать исправлять ошибки). Никто не должен ускользнуть от его внимания. Такие собеседования с каждым из официантов в течение смены направлены на улучшение их профессиональной квалификации.

Также он должен оценивать работу официантов и сообщать каждому результат.

4) Менеджер обязан проверять распределение дополнительных обязанностей среди официантов или других сотрудников (это зависит от того, как поставлена работа по этой теме в вашем заведении), а также следить за эффективностью выполнения этих заданий.

В список дополнительных обязанностей можно добавить те задачи, которые помогут сэкономить время и ресурсы в смену. Например, это могут быть заранее «накрученные» (собранные) приборы или свернутые особым образом салфетки: во время максимального гостевого потока не нужно будет этим заниматься. Следует правильно рассчитать необходимое количество этих «заготовок» и организовать места для их хранения.

5) Именно менеджер контролирует в смену правильность работы наставника со стажерами. Он должен знать обо всех стажерах, которые работают в ресторане, и понимать, на каком этапе обучения находится каждый, кто их наставники, а также что конкретно они должны сегодня изучить. Если никто в смене не будет контролировать эту работу, стажер может уйти, если почувствует себя брошенным наставником. Либо он может быть недостаточно обучен, и к моменту аттестации вы получите сотрудника, которому еще рано доверить самостоятельную работу.

6) Менеджер следит за трудовой дисциплиной в смену. Например, утром проверяет, все ли вовремя вышли на работу, а вечером пресекает случаи бесцельного общения либо перемещения персонала ресторана, регламентирует время и периодичность питания и курения.

7) В смену менеджеру важно не забывать про бар. Его нельзя оставлять только на барменов, у бара должен быть руководитель. Если на кухне сменой руководит су-шеф, в баре в смену главный – менеджер. Но такая схема возможна только в том случае, если все ваши менеджеры отлично знают тему и знают все тонкости. Тогда они могут вести работу бара как минимум в следующих направлениях:

• контроль качества приготовленных напитков (визуально и на вкус) и соблюдения барменами производственного процесса;

• оценка количества, исправности и чистоты рабочего инвентаря и посуды бара;

• контроль порядка, чистоты и санитарии в баре, корректной работы сотрудников с барным оборудованием;

• оценка наличия необходимого количества напитков в холодильниках и на витрине;

• правильность оформления витрины бара.

8) Конечно, менеджеру необходимо контролировать порядок на кухне. Хотя там есть су-шеф и шеф, именно менеджер является связующим звеном между залом и кухней, между гостями и сотрудниками производства. Он отвечает за то, чтобы атмосфера в ресторане в его смену была на должном уровне, поэтому логично, что ему важно контролировать все процессы в ресторане. Это позволяет оценить баланс и дает вовремя скорректировать ситуацию. На кухне менеджеру важно обращать внимание на следующие моменты:

• правильность приготовленного блюда (визуально или на вкус);

• отсутствие «умирающих блюд» на всех линиях раздачи ресторана;

• отсутствие громкого общения между поварами и шумов, поступающих из кухни в зал;

• отсутствие запахов, дыма, поступающих из кухни в зал;

• соблюдение персоналом кухни правил внутреннего трудового распорядка предприятия.

Наш менеджер – это Вездесущий Властелин!

Во время работы в смену команда ресторана следует некоторым важным правилам, которые помогают справляться с возможными сложностями. Все сотрудники ресторана должны помнить, что главная цель работы в смену – довольный гость.

Правило «Восьмерки»

Это правило основано на философии зонирования ресторана на Front и Back (рис. 2).

Front – это зона зала. Back – это зона производства. Раздачи являются пересечением обеих зон.

Рис. 2

Один виток «Восьмерки» – это обход и наблюдение за процессами и порядком на Front. Второй виток «Восьмерки» – это обход и наблюдение за процессами и порядком в Back. Оба витка соединяются на линии раздачи и образуют «восьмерку». (Пример «Восьмерки» смотрите в Приложении 2.)

Каждые полчаса менеджер должен полностью обходить ресторан. За это время он осуществляет следующий контроль:

В отношении персонала (всего персонала заведения) – достаточно ли людей на данный гостевой поток, все ли справляются, кто – слабое звено и почему, кому и какая помощь нужна, как ведется работа со стажерами, требует ли чья-то работа корректировки и тому подобное.

В отношении атмосферы в зале – контролирует все физические и все эмоциональные проявления атмосферы.

Для ресторанного бизнеса, на мой взгляд, тема атмосферы сейчас избита примерно так же, как тема любви в обычной жизни. Как бы я ответила на вопрос, что такое атмосфера и как ею управлять?

Хочу сразу выделить все, что касается физических проявлений атмосферы (рис. 3), таких как тепло/холодно, свежо/душно, ярко/приглушенно (освещение), громкая/тихая музыка, чисто/ грязно, порядок/беспорядок. Все эти проявления должны быть осмыслены вами именно для вашего ресторана: определитесь, что конкретно вы имеете в виду, говоря о чистоте, о температуре в зале, об уровне звука. Ведь нужно будет донести до ваших менеджеров данные параметры как задачу, выполнение которой будет ставиться перед сотрудником. Ему не должно составить труда обеспечивать соблюдение физического параметра атмосферы, а вам – проконтролировать его.

Вырабатывая четкие параметры, помните, что, например, чтобы поддерживать в зале температуру на уровне 23°С, летом нужны одни действия, а зимой – другие. Недостаточно определить физические параметры, важно понимать, может ли ваш ресторан их выполнять.

Итак, руководитель в отношении физических проявлений атмосферы должен:

• четко фиксировать информацию о том, какие конкретно параметры нужны. Отталкивайтесь не от ваших способностей, а от того, чего бы хотели (или хотят) ваши гости;

• определить, какими конкретными действиями можно достичь и удержать данные параметры. Возможно, окажется, что придется сделать мелкий и серьезный ремонт, который позволит в дальнейшем легко и просто контролировать ситуацию;

• понять, каких действий он ожидает от менеджера смены для поддержания физической атмосферы в ресторане. Включите эти задачи в правило «Восьмерки»;

• объяснить менеджерам, что в данном ресторане подразумевается под физическими параметрами атмосферы и как конкретно их можно поддерживать;

• и, конечно, контролировать то, как менеджер обеспечивает физическую атмосферу в ресторане. Важно быть абсолютно уверенным в том, что в этом смысле в ресторане все в порядке, и при необходимости своевременно корректировать работу менеджера.

Все, что касается физических проявлений атмосферы, на первый взгляд кажется простым и требует только определенных систем и процессов. Менеджмент как он есть.

Интереснее, на мой взгляд, поговорить об эмоциональных проявлениях атмосферы (рис. 3). Как вы понимаете, я снова говорю о ключевых характеристиках бренда. Итак, если вы определились, что ваш ресторан (с учетом целевого гостя) должен нести эмоцию, например, уюта, заботы и радости, создавать ощущение счастья, то, соответственно, все должно работать на эту задачу: дизайн, коммуникация с гостем, подача информации в рекламе – все должно быть пронизано конкретными проявлениями. Если ваш целевой гость – молодые, активные, современные люди, то странно будет предлагать им тепло, нежность и ласку. Скорее всего, им было бы приятнее чувствовать драйв, что-то яркое, впечатляющее, бодрящее, модное.

Часто встречаются рестораны, в которых осознанно не занимаются установлением эмоциональной связи с гостем. Не заблуждайтесь: вы все равно эмоционально проявляетесь для людей, просто содержание эмоции вам не подвластно, поскольку ваши сотрудники установят его спонтанно, как у них получается, не задумываясь. Следует понимать, что в этом случае вы не используете ресурс эмоциональной привязки гостей, более того, в отдельных случаях ваш коллектив может нанести вред бизнесу через безразличную либо негативную эмоцию.

Как управлять эмоциональными проявлениями атмосферы?

Начните с того, что определитесь с ключевыми характеристиками вашего бренда. Что вы за ресторан? Отталкивайтесь от тех эмоций, которые являются близкими, активными, главными для вашей целевой аудитории, – основной эмоциональной потребности ключевого гостя.

Для этого, как вы понимаете, важно чувствовать своих гостей, понять, чем они живут, каких эмоций жаждут и какую эмоцию они желают «съесть» в вашем ресторане. Мы кормим людей, причем часто это не имеет прямого отношения к еде. Речь об эмоциях, которые мы им передаем, наполняем их и отпускаем. Кстати, еда – это тоже эмоция.

Затем нужно определиться, в чем конкретно будут проявляться эти эмоции.

Например, вы знаете своего гостя и понимаете, что ему хочется в ваших ресторанах чувствовать заботу и тепло. Отлично. Подумайте, в чем конкретно эта эмоция может проявляться. Например, можно использовать интерьерные решения, которые будут формировать данную эмоцию, – удобные мягкие диваны, кресла, уютные пледы. Также стремитесь достичь этих эмоций с помощью соответствующей манеры поведения сотрудников.

Как только вы четко осмыслили свои ключевые компетенции и способы их проявления, принимайтесь за обучение сотрудников: их манера держаться должна соответствовать ожиданиям гостя. Контролируйте и фокусируйтесь именно на качественном проявлении атмосферы. Также может оказаться, что вам нужно подкорректировать дизайн заведения, музыку или меню. Проведите аудит. Вы точно найдете, что можно было бы изменить.

Выражения такого рода, как «атмосферное заведение», «здесь хорошая атмосфера» и тому подобные, для меня имеют следующее содержание: сказавшему одну из этих фраз в данном заведении, скорее всего, понравилось, оно ему подошло, угодило. Более для меня это ничего не означает.

АТМОСФЕРНЫЕ ЯВЛЕНИЯ

Рис. 3

Хочется добавить, что управляющему ресторана важно понять, какую конкретно эмоциональную атмосферу этот ресторан должен нести, так как именно через стойкую эмоцию формируется длительная привязанность гостей к ресторану, растет вероятность «повторной покупки», то есть обеспечен высокий рост лояльности со всеми вытекающими экономическими преференциями. Это зона именно его ответственности.

Продолжим разговор о том, что должен контролировать менеджер в смену по правилу «Восьмерки».

В отношении атмосферы на производстве – есть ли слаженная, дружная работа всего коллектива производства, доволен ли всем персонал. Здесь речь идет уже о другого рода атмосфере, которая также крайне важна, поскольку, если мы, например, не занимаемся вопросами того, какое настроение у поваров, вряд ли можно рассчитывать на высокую лояльность со стороны сотрудников со всеми вытекающими из этого последствиями. Подробнее об этом – в главе 4.

В отношении соблюдения правил работы в зале – выполняются ли все стандарты обслуживания, правильно ли ведется расчет гостей.

В отношении соблюдения правил работы на производстве (в том числе в баре) – отслеживать качество блюд и напитков, порядок на производстве и в баре, соблюдение производственных процессов, санитарных норм.

В отношении инвентаря – отслеживать количество и качество инвентаря во всем ресторане.

В отношении оборудования ресторана – следить за его исправностью и правильностью эксплуатации.

Если контроль не осуществляется, пострадает скорость работы ресторана, могут возникнуть случаи воровства, нарушения в технологии приготовления блюд, некорректный сервис и так далее; все может закончиться тем, что гость будет недоволен.

Еще раз обращаю ваше внимание на то, что оборот «Восьмерки» должен осуществляться каждые 30 минут, то есть менеджер практически постоянно должен перемещаться по ресторану.

Выполняя это правило, менеджер должен давать обратную связь тем сотрудникам, которые недостаточно качественно выполняют свои обязанности. Можно использовать для этого метод «Позитивного стимулирования» (подробнее о нем в следующей части книги). Эта техника помогает связать коллектив в единую эффективную команду.

Если у сотрудника есть руководитель, менеджер обязательно должен сообщить последнему о том, что он увидел и что требует корректировки. Также во время «Восьмерки» менеджер может оценить работу наставника или стажера, дать обратную связь каждому. Менеджер может и должен помочь сотрудникам там, где они не справляются.

Бланк и правила «Восьмерки» для ресторана управляющему нужно составлять вместе с менеджером. Уже в процессе создания чек-листа вы сможете многое понять про свой ресторан. Затем необходимо обучить менеджеров работать с этим документом самостоятельно и убедиться, что они могут сделать это качественно. И не забывайте про постоянный контроль.

Качественная «Восьмерка» – залог отличной работы всего ресторана.

Правило «Окна раздачи»

Окно раздачи – сердце ресторана, пересечение всех четырех линий «Восьмерки». Окном раздачи являются все без исключения места выдачи еды и напитков в ресторане – раздачи баров, раздачи каждого цеха производства. Если у ресторана, например, в баре есть витрины, не нужно оставлять их без внимания. Они также являются окнами раздачи, частичками сердца ресторана. При чем тут сердце? А потому что именно сюда выставляются готовые блюда и напитки, то есть результат деятельности всей команды.

Руководитель ресторана должен разобраться:

• Какое оформление каждой раздачи считается минимальным, но достаточным. Что должно быть обязательно на раздаче и где это должно быть расположено для удобства работы. Окна раздачи нельзя захламлять – рядом с ними должно быть только все самое необходимое. Речь об инвентаре – только он может находиться на окнах раздачи, в удобном для сотрудников месте. Его присутствие не должно мешать скорости отдачи: каждая лишняя секунда – на вес золота, поскольку температура блюда падает и оно теряет в качестве.

• Кто следит за блюдами на окнах? Кто проверяет блюдо перед выносом гостю и находит официанта для подачи, прежде чем блюдо не «умерло». Обычно это сам шеф-повар или су-шеф. Проверка качества – зона их ответственности. Когда все заняты, эту задачу могут поручить одному из толковых, проверенных поваров. Главное, чтобы контроль был осуществлен – недопустимо пренебрегать вопросом качества. Часто именно из-за подобной небрежности на столах у гостей оказывается совсем не то, что они хотели бы видеть.

• Разберитесь, что для вас означает понятие «мертвое блюдо/напиток». Что это такое? Сотрудники должны четко знать сроки хранения и характеристики пригодности блюд. Конечно, нельзя доводить до того, чтобы блюдо «умерло», но все же сотрудник должен уметь быстро определить, все ли в порядке с блюдом или нет. Например, использует ли ваш шеф-повар или су-шеф термометр (щуп) для измерения температуры готовой еды?

• Что делать с блюдом, если оно уже непригодно для подачи? Процесс утилизации обязательно должно осмыслить именно руководство ресторана. Как задокументировать утилизацию, на кого оформлять потерю. Все эти моменты требуют конкретизации от руководителя.

Ответив на приведенные выше вопросы четко и обстоятельно, компания сможет стандартизировать процесс и свести к минимуму факты обнаружения «мертвых» блюд либо факты производства и подачи гостю неправильно приготовленных блюд.

Данную работу должна проделать рабочая группа, в которую входят директора ресторанов, шефы, бренд-бармен, бренд-шеф (если это сетевая компания), менеджеры ресторанов (не все, только самые толковые). В результате должны быть разработаны не только правила в части линии раздачи и витрины, но и бланки оценки как для управляющего, так и для внешних специалистов.

Помните, что работа поваров не заканчивается отдачей блюда на раздачу. Дело считается сделанным, когда гость получил блюдо, попробовал его и остался доволен.

Этому подходу руководитель предприятия должен обучить руководство кухни и всех сотрудников. Важно часто говорить об этом с людьми, следить за тем, чтобы повара действительно жили и работали с таким подходом. Если это не так, нужно корректировать их поведение, пояснять, почему именно этот подход важен для успеха ресторана.

Как понять, работает этот подход в ресторане или нет? Очень просто: повара должны искать официантов, чтобы те вынесли блюда, и спрашивать у них, понравилось ли блюдо гостю, что он сказал. Более того, повара, шеф-повар и су-шефы должны интересоваться у сотрудников мойки, возвращают ли гости какие-то блюда недоеденными и как часто. Такого отношения к работе можно добиться, изначально подбирая на производство увлеченных людей, постоянно проговаривая с ними данный подход, обсуждая его, корректируя их работу в процессе.

Правило пустых/полных рук

Ни один сотрудник ресторана никогда не должен пройти мимо увиденной им проблемы, не устранив ее.

Например, если менеджер (или директор ресторана, или кто-то еще из сотрудников) движется по залу и видит, что гость сидит перед столом с грязной посудой, то данный сотрудник убирает со стола. И неважно, что это обязанность какого-то конкретного официанта. Все процессы в ресторане и все действия сотрудников должны приносить максимум пользы и способствовать легкому, естественному обеспечению качественного сервиса. Чтобы повар, проходя по залу, не переступал через бумажку на полу, а увидел и поднял ее, а потом сообщил менеджеру об этом, чтобы тот усилил контроль за качеством работы уборщицы.

Суть данного правила в том, что в ресторане нет твоей или моей работы – мы все делаем общее дело, стремимся создать максимально комфортную для гостя атмосферу.

Чтобы достичь такого отношения сотрудников к своей работе, директор ресторана должен:

• прежде всего демонстрировать личным примером такое отношение: наравне со всеми убирать, помогать, вовлекаться в процесс сразу, а лишь затем разбираться, почему кто-то не успевает или не выполняет свою работу на 100 процентов;