Текст книги "Сила воли: как победить свою лень. Книга 2. А также книга – «Рождение видео-практикума»"

Не «давить» сверху, а дать каждому подразделению найти свой подход (путь) к новому положению, ситуации.

Закреплять изменения введением формальных процедур.

Контролировать процесс изменений и корректировать его при необходимости.

Отметим, что в модели управления изменениями по Биру ключевым является менеджмент как процесс, где объектом управления являются изменения:

– что такое анализ проблем – это поиск решения (функция принятия решений – одна из важнейших функций управления)

– пункт второй – это функция планирования,

– пункт третий – функция мотивации,

– четвертый пункт тесно связан с процессом организации (функцией организации, затрагивающей каждое подразделение),

– формальные процедуры (политика, правила, процедуры и др.) – это также составляющие системы управления,

– пункт 6 – это описание функции контроля – важнейшей функции управления.

А раз так, попробуем обогатить процесс преодоления психологической инерции, используя для этого взаимопроникающие функции управления: планирования, организации, мотивации, контроля, принятия решений, мотивации.

В первую очередь, обратимся к важнейшей функции управления – принятию решений (именно в процессе принятия решений идет работа по разрешению проблем и именно на этом этапе психологическая инерция способна оказывать отрицательное влияние). Отмечая при этом, как другие функции управления «участвуют» в процессе принятия решений.

В частности, рассмотрим, на каких этапах поиска решения управленческих проблем, может проявляться психологическая инерция.

Принятие решений – одна из важнейших функций управления. Алгоритм принятия решений обычно представляют состоящим из следующих подпроцессов.

Рис. 14. Процесс принятия решений

Вот как, например, на тренинге по мозговому штурму ведут себя руководители – участники тренинга. Я предлагаю шуточную задачку (для удобства дадим ей название «Робинзон») – Робинзон находясь на необитаемом острове, собрался отправиться путешествовать. В центре своего острова он обнаруживает очень тяжелую лодку. Но чтобы отправиться путешествовать на лодке, ему нужно ее перетащить к берегу, а это пока не получается (лодка слишком тяжелая для одного человека). Предложите как можно больше решений этой задачи. Во время генерации идей можно использовать любые фантастические идеи.

Но вместо того, чтобы разобраться, какая стоит проблема (выполнить диагноз проблемы) участники тренинга начинают сразу активно искать методы решения задачи по перетаскиванию лодки к берегу. В то время, как задача совсем другая – предложить варианты путешествия, а участники тренинга предлагают, например, построить кран, чтобы перетащить лодку, или прорыть канал, или поймать птиц, к которым привязать лодку и т. д.

Лодка в этой шуточной задачке – пример того, как психологическая инерция уже на самом первом этапе поиска решения проблемы заставляет участников двигаться по ложному следу.

Не удивительно, что АРИЗ и Теория ограничений уделяют этапу анализа проблем такое большое внимание.

Итак, уточнение цели – какая стоит задача – (а постановка цели – важнейший этап планирования) – является важнейшим этапом поиска решения. И чем он лучше выполнен, тем более эффективно удается «обуздать» вредные воздействия психологической инерции.

Организация коллективного принятия решений.

Продолжим рассмотрение примера «Робинзон» с поиском решений учебной задачи группой.

Рассмотрим важнейший этап принятия решения – генерацию идей (см. рис.4).

Правила «профессионального» мозгового штурма предполагают введение запретов на критику на этапе генерации идей. Более того. Наблюдения показывают, что наряду со смешанными типами людей, кто примерно одинаково показывает способности генераторов идей и аналитические способности, есть те, кто преимущественно генератор или преимущественно аналитик. Мои личные наблюдения показали, что генераторов и аналитиков вполне можно выявить непосредственно в ходе решения учебных задач. При этом, если отделить чистых генераторов от аналитиков (по сути реализовать функцию организации применительно к поиску решению задачи) это позволяет значительно повысить эффективность разных этапов процесса поиска решений.

На этапе генерации идей выявленных аналитиков полезно удалить из рабочей зоны группы, оставив им последующую важную задачу выбора лучшего решения из тех, что прогенерирует группа преимущественно генераторов идей.

Мотивация – еще одна функция управления.

Без мотивации ожидать эффективного поиска решения задачи не приходится. Более того, если провести эксперимент по изучению того, как влияет ложная информация о том, что «у задачи, которую решает группа, на самом деле решения нет», можно увидеть, что усилия по поиску решения резко уменьшаются.

Особенно хорошо видно влияние мотивации на этапе генерации идей. Если во время мозгового штурма при генерации критику идей своих коллег по группе не запретить, то можно наблюдать как резко снижается энтузиазм поиска решений. Реальный пример с задачей «Робинзон»:

Один участник предлагает для того, чтобы перетащить тяжелую лодку к берегу, поймать обезьян, приручить их, чтобы они помогли перетащить лодку (по условиями выполнения этого упражнения на тренинге во время генерации разрешается и даже поощряется предлагать любые, даже дикие идеи. Поскольку они могут быть катализаторами других вполне реальных сильных решений).

Если же кто-то в группе, проявляя черты аналитика, выскажется, что это совершенно глупая идея, ожидать от генератора дальнейшей активной работы не стоит, зачастую после критики он обижается, замыкается: «Генерируйте сами, раз мои идеи считаете глупыми!»

Собственно целый ряд методов преодоления психологической инерции работают в большой степени на повышение мотивации генераторов идей. Продолжим рассмотрение примера «Робинзон» с лодкой.

Поставив участникам мозгового штурма ограничение «Нужно найти решение проблемы Робинзона отправиться в путешествие именно на лодке», группа генерирует решения о том, как передвинуть лодку к берегу. Но через некоторое время идеи иссякают. Вот тогда генерацию можно усилить, например, применив один из вариантов преодоления психологической инерции – применив «метод наоборот». Это когда группа некоторое время решает обратную задачу (Предложите варианты решения противоположной задачи – помешать Робинзону перенести тяжелую ложку к берегу). Решение обратной задачи создает значительную активизацию поиска – поскольку решение новой и при этом достаточно забавной обратной задачи хорошо мотивирует на работу.

Вот примерный перечень идей, которые можно услышать при решении обратной задачи: «Отравить Робинзона, закопать лодку в песок, взорвать лодку, сжечь ее и т.д.», – генерируют участники группы.

На втором этапе применения «Метода наоборот» из каждого решения обратной задачи нужно прогенерировать снова решение «прямой задачи» – помочь Робинзону перетащить тяжелую лодку к воде, чтобы отправиться на ней путешествовать». В результате группа быстро находит новые решения – см. таблицу.

ПРИМ. Напомню, что во время мозгового штурма разрешены любые даже дикие идеи, поскольку они могут способствовать генерации новых идей.

Рис. 15. Применение «метода наоборот» для генерации новых идей.

Контроль (оценка) – важнейшая функция управления

Действие психологической инерции наблюдается на всех этапах поиска решения – и на начальном этапе диагноза проблемы, и в период генерации идей (когда, например, кто-то из участников выдвигает ложную идею, по которой зачастую долгое время в поисках решения проблемы двигается вся группа.

Продолжу свой пример с тренингом по мозговому штурму, где главной целью тренинга является практическое знакомство с алгоритмом важной функции управления – принятием решения.

Когда методом мозгового штурма группа находит несколько десятков вариантов того, как Робинзон может передвинуть лодку к берегу, чтобы отправиться путешествовать (в рамках поставленного ограничения – см. рисунок 2 – путешествовать именно на конкретной очень тяжелой лодке), я меняю состав группы – прошу, чтобы места генераторов заняли аналитики (выявленные на этапах генерации идей).

Аналитиков я прошу из полученного набора вариантов решения выбрать лучшие три решения, чтобы затем более детально выявить среди этих трех решений наилучшее.

Рассмотрим, что происходит в большинстве случаев дальше:

Участники группы аналитиков начинают отбор лучших решений выполняя такую работу довольно быстро.

Когда отбор выполнен, я спрашиваю – чем руководствовались участники группы, выбирая лучшие решения. Мне отвечают – мы выбрали наиболее реалистические решения (на то они и аналитики, чтобы спустить фантазии генераторов идей на грешную землю). Например, прорыть канал, если лодка находится не на возвышенности. Однако.

Далее я описываю возможную ситуацию.

«А что если, – говорю я аналитикам, – вашей целью было придумать сценарий смешного мультфильма. Как говорится – «животики надорвешь» когда на экране кинотеатра Робинзон будет два часа рыть канал, чтобы передвинуть лодку к берегу.

А если у Робинзона по каким-то причинам мало времени, тогда важнейшим критерием выбора решения является малое время реализации решения.

А может быть он истощен, и главным критерием при выборе лучшего решения будут малые затраты сил при реализации решения.

Короче говоря– до того, как начать выбирать лучшее решение, сначала нужно четко определиться с критериями.

Как видим, в этой части упражнения психологическая инерция опять помешала – она направила участников по, возможно, ложному следу – только по пути одного единственного критерия (реализуемость), выбранного одним из участников, в то время как большое значение могут играть другие критерии в зависимости от целей и условий задачи.

Отмечу, что в реальной компании при решении реальных задач при поиске решения можно наблюдать точно такие же ошибки, связанные с помехами в виде психологической инерции на разных этапах поиска и выбора.

Спрашивается, каким образом знания менеджмента (в частности использование знаний подпроцессов всех функций управления) могут помочь, в частности, на заключительном этапе работы? Очень просто – до того, как «бежать сломя голову» в направлении психологической инерции, нужно выполнить серьезно оценку ситуации и соответствия выбранного решения начальной цели, то есть требуется тщательный контроль. А контроль – это еще одна функция управления, пронизывающая функцию принятия решения.

Вне всякого сомнения, вдумчивое использование теории управления, в частности функций управления и особенно функции принятия решений оказывает благотворное влияние на преодоление психологической инерции.

Замечание. Конечно, в рамках одной статьи невозможно обсудить все аспекты психологической инерции и преодоления сопротивления. Например, заслуживает большого внимания так называемая парадоксальная теория изменений, обнаруженная А. Бейссером. в трудах Фредерика Перлза (основателя гештальт-подхода). Эта теория особый акцент делает на том, что (при анализе изменений и сопротивления изменениям на уровне отдельного индивида) «изменение происходит тогда, когда некто становится тем, кем он есть, но не тогда, когда он пытается стать тем, кем он не является6060
  Лебедева Н., Лебедева А. Организационное консультирование: гештальт-подход. – СПб.: Речь, 2009.


[Закрыть]». Мне представляется, что в определённой степени парадоксальная теория изменений особое значение уделает этапу замораживания по Курту Левина, а не этапам изменений и размораживания. Но более тонкий анализ психологических аспектов внутренних изменений – это дело следующих исследований на обозначенную в статье важную тему.

ВМЕСТО ВЫВОДОВ

Главная проблема нашей страны, по мнению автора статьи, это низкое качество продуктов из России. В результате соответствующая структура экспорта (в основном сырье) и импорта.

А есть ли связь между психологической инерцией, которая обсуждается в данной публикации, и решением главной проблемы повышения конкурентоспособности отечественной продукции?

Предлагаю в заключение свое видение на тесную связь психологической инерции и качества.

Для этой цели обратимся к еще одной функции управления – функции коммуникации. Одной из проблем коммуникации являются барьеры восприятия, которые формируются, в частности, старыми социальными установками, основанными на прошлом опыте и здравом смысле6161
  Битянова М. Социальная психология: Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2010.


[Закрыть].

Например, кажется очевидным, что для повышения качества нужно обеспечить как можно более тщательный контроль производимых продуктов. Однако наши наблюдения в течение длительного периода контактов со специалистами отделов контроля качества показывают, что число контролеров практически не влияет на качество конечной продукции.

Другая установка – убежденность в том, что качество должны оценивать незаинтересованные лица. Однако провал с госприемкой в период перестройки показал, что эта установка также ошибочна.

Качество – это всего лишь результат, а потому можно вывести причинно-следственную цепочку:

Качество – это один из важнейших показателей уровня управления. Если с качеством товаров и услуг есть проблемы (а это ни много ни мало – подавляющее большинство российских компаний, в результате чего мы имеем преимущественно сырьевую структуру нашего экспорта), нужно улучшать уровень управления, а не наращивать численность отдела контроля качества продукции. Итак, качество требует хорошего управления.

Управление – сложная деятельность, но в ней можно выделить ключевые моменты. Один из таких моментов (составляющий, не только по моему мнению, центральную часть менеджмента) – это умение решать проблемы. И если для уже найденных решений проблем в компании актуальным является соблюдение технологии реализации таких решений, то для решения новых проблем нужны эффективные методы поиска новых решений. Итак, хороший менеджмент немыслим без эффективного решения проблем.

И вот здесь-то при поиске решения сложных проблем и нужно владеть самыми современными технологиями преодоления психологической инерции, а при внедрении найденных решений уметь эффективно преодолевать сопротивления изменениям.

Как видим, путь от овладения методами преодоления психологической инерции и сопротивления изменениями до решения главной проблемы России – улучшения качества продукции – удивительно короткий.

Книга «Cила воли: как победить свою лень. Рождение видео-практикума»

Рис. 1. Обложка книги.

Расширенная аннотация

В этой книге представлено описание реальной заявки на новый проект «Видео практикум по силе воли» на платформе краудфандинга (народное финансирование) «Планета»6262
  Для иллюстрации представлена также информация о «старом» проекте – который запущен несколько ранее.


[Закрыть].

Отличается от существующих книг тем, что описывается само рождение проекта, а не опыт автора в уже успешном проекте народного финансирования. Будет интересен тем, кто хотел бы использовать краудфандинг как инструмент поддержания своей оригинальной идеи.

Читатели смогут не только узнать историю рождения проекта с нуля до подачи заявки, но и реально поучаствовать. в его финансировании и даже наблюдать развитие проекта.

Небольшое отличие от формальной заявки на народное финансирование заключается в двух дополнительных разделах:

– введения, где дается краткая справка про краудфандинг по книге Горовая В. В. Практическое пособие по краудфандингу / Под ред. к.э. н. Ф.В. Мурачковского. – Москва, 2016 в пересказе автора,

– и приложения, поскольку эта книга сама является частью описываемого проекта круадфандинга. Приложение содержит задания видео практикума по развитию силы воли и борьбе с ленью.

ПРИМ. В написании заявки на круадфандинговый проект мне помогал виртуальный персонаж – любознательный генеральный директор (Любозн. гендир. далее)

Краткое содержание

Вместо введения – про краудфандинг в представлениях автора

Содержание презентации проекта:

1. Представление разработчика проекта

2. Предыстория проекта

3. Суть и цели проекта

Финансовая цель проекта

4. Содержание видео практикума

5. Три выгоды для акционеров проекта

6. Представление юрлица, несущего ответственность за реализацию проекта

7. Акции проекта

Что дальше?

Приложение: задание видео практикума по развитию силы воли и борьбе с ленью.

Вместо введения – про краудфандинг в представлениях автора6363
  Краткая терминология представлена в конце параграфа).


[Закрыть]

Насколько я понял, краудфандинг – это народное финансирование, где инвесторами (акционерами) проекта выступают любые желающие (как физические, так и юридические лица.

Отличается от других форм финансирование тем, в первую очередь, что если проект состоится, то акционерам (инвесторам) – предоставляется вполне конкретное вознаграждение, например, сам продукт.

При этом целью краудфандинговой проекта является, как правило, разработка нового продукта.

Пример – я запустил как физическое лицо (а авторами проекта могут быть как физические, так и юридические лица) проект по изданию аудио книги «Сказки для топ-менеджеров без предисловий». [битая ссылка] Вот адрес проекта – https://planeta.ru/campaigns/65040.

Рис. 2. Страничка народного финансирования проекта (рассматриваемый пример) на платформе «Планета»

Если проект состоится, то акционеры получат вознаграждение. Например, в моем случае – указанную аудио книгу.

Однако у меня нет целей полностью пересказывать книгу Горовая В. В. Практическое пособие по краудфандингу / Под ред. к.э. н. Ф.В. Мурачковского. – Москва, 2016, поскольку она доступна всем, кто зарегистрируется на краудфандинговой платформе «Планета».

И я лучше отмечу сходство краудфандингового проекта с классическим подходом к управлению. А в классике особо выделают функции управления, мне больше нравится следующий набор этих функций:

 
Планирование
Организация
Мотивация
Контроль
Принятие решений
Коммуникации
 

Планирование

У краудфандингового проекта есть цель – собрать вполне конкретную сумму денег, чтобы их использовать на разработку продукта и производство ряда образцов, которые получат акционеры.

В моем примере с аудио книгой это 26 000 рублей.

Но главная цель – это, конечно же, – появление нового продукта.

Кроме того, существуют вполне конкретные этапы работы. И поскольку управление проектом на платформе краудфандинга в принципе не отличается от управления проектом в любой компании, то к такому управлению вполне подходят известные инструменты. Например, чтобы выполнить проект в срок и в рамках бюджета – должны быть заложены некоторые запасы денег и других ресурсов (времени, например) на непредвиденные обстоятельства.

В моем примере с аудиокнигой – проект должен завершится в сентябре. А его результатом должны быть издание текстовой книги и аудио книги.

В моем понимании любой проект по разработке нового продукта – это стартап. А чтобы увеличить вероятность стартапа я бы рекомендовал разработать стратегию стартапа. Технологию стратегии стартапа я изложил в двух сериях книг:

СТАРТАП: Стратегическая экспресс-диагностика – серия из 5 книг и

Стратегия стартапа: Практикум, серия из 10 книг6464
  Более подробно информация об этих сериях книг изложена в разделе «7. Акции».


[Закрыть].

Организация

Если над проектом работает некоторая команда, то нужно определиться с координатором и разделением задач между участниками. Полезно использовать технологию командообразования.

В моем примере с заявкой на народное финансирование от физического лица участниками такого проекта являются специалисты издательства «Ридеро» – корректор и диктор.

Мотивация

В книгах по краудфандингу особое внимание уделяется мотивации акционеров – кто будет финансировать такой проект.

При этом гуру российского краудфандинга подчеркивают – что благотворительные проекты – это не совсем верное поле для краудфандинга (хотя таких проектов очень много). Целесообразно предлагать такие проекты, где акционеры получают вполне реальные вознаграждения.

А мотиваций акционеров несколько:

– получение акций (вознаграждений – в моем случае это не только указанная аудио книга, но и другие книги автора),

– желание поучаствовать в полезном деле (в моем примере – это появление аудио книги, которая может быть первым шагом к глубокому изучению азов менеджмента в дальней дороге, в пробке современными руководителями),

– желание помочь автору, который симпатичен акционеру по каким-то причинам и др.

Однако я под мотивацией понимаю – исключительно мотивацию участников проекта – кто занимается разработкой нового продукта. В моем примере – когда это специалисты издательства Ридеро (диктор аудио книги и корректор текста), – это исключительно материальная мотивация. Если же у Вас есть команда для работы над проектом – желательно ее зажечь задачей проекта.

Контроль

У проекта есть промежуточные результаты и задачи. Их нужно контролировать, чтобы вносить своевременные коррективы. В моем примере – это написание текста книги для озвучивания, корректура текста книги, своевременная работа над изданием книги, озвучивание книги, попадание книги в магазины, рассылка вознаграждений акционерам и пр.

Принятие решений и Коммуникации

И принятием решений (например, как назвать проект) и коммуникацией (например, между участниками команды) – приходится заниматься, как собственно и другими функциями управления, на всех стадиях реализации проекта краудфандинга.

Принятие решений – одна из важнейших функций управления. Алгоритм принятия решений обычно представляют состоящим из следующих подпроцессов.

Рис. 3. Процесс принятия решений

Например, в наших планах (КЦ «Русский менеджмент», которым я руковожу) подготовить следующие практикумы, для которых планируется использование краудфандинга —

 
Новый тайм-менеджмент,
Общий менеджмент,
Стратегия фирмы,
Стратегия стартапа и др.
 

Нам нужно было принять решения – в каком порядке выполнять разработку этих практикумов.

Что касается коммуникации, то фактически участником проекта с использованием краудфандинга является консультант платформы (в моем примере – это консультант от платформы «Планета». Благодаря слаженной коммуникации удалось быстро разрешить все технические вопросы и подготовить быстро нашу заявку для потенциальных акционеров).

Что касается продвижения проекта – то она не так сильно отличается от продвижения и продажи обычных продуктов.

Например, в личных продажах хорошо известны термины – холодные звонки и холодные контакты. Точно также для краудфандинга применяется подобная терминология – холодный старт проекта, или теплый старт – когда в день запуска проекта на платформе краудфандинга о нем уже знает большое число потенциальных акционеров или тех, кто готов поддержать проект информационно (дать на него ссылку в своих соцсетях и т.п.).

Любозн. гендир – Ну и как успехи по твоему примеру?

Автор – Отлично!

Дело в том, что, по моему мнению, самое полезное в краудфандинге – это возможность использования народного финансирования для маркетингового исследования

Например когда я запустил проект по изданию аудио книги «Сказки для топ-менеджеров без предисловий», я быстро узнал, что в данный момент спроса на такую книгу нет – и потому не стоит терять время на ее разработку и тратить ограниченные денежные ресурсы – в любом случае вы получаете в результате экономию дорогостоящего времени.