Текст книги "Реклама и связи с общественностью: профессиональные компетенции"

Глава 2
Внутренняя коммуникационная деятельность

Основные понятия:

• Положения (регламенты) деятельности структур, профессиональные стандарты специалистов по рекламе и связям с общественностью.

• Методики управления по целям (KPI) и ключевые показатели результатов деятельности для структур и отдельных специалистов, работающих в области рекламы и связей с общественностью.

• Комбинирование профессиональных усилий собственного персонала и привлеченных на договорной основе специалистов (аутсорсинг).

• Новые функции коммуникационных подразделений и специалистов.

Развитие в России профессии «связи с общественностью» постепенно привело к тому, что в 2003 г. постановлением Министерства труда и социального развития РФ № 5 (ныне – Министерство труда и социальной защиты) в Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих внесены квалификационные характеристики должностей «заместитель директора по связям с общественностью», «начальник отдела по связям с общественностью», «менеджер по связям с общественностью» и «специалист по связям с общественностью».

Должностные инструкции Квалификационного справочника, действовавшего к 2015 г., предполагали такие компетенции в области внутренних коммуникаций, как подготовка информационно-аналитических и информационно-рекламных материалов, текстов для корпоративного издания, официального WEB-pecypca организации, итоговых отчетов по результатам проведения профильных мероприятий.

При привлечении специалистов со стороны (PR-агентство, социологические службы) PR-специалистам организации предписывалось участвовать в подготовке технических заданий для проведения соответствующих работ, своевременно информировать руководство об их текущем выполнении.

Еще одна позиция инструкции – сбор, хранение, использование и распространение информационных материалов, подготовка документов для сдачи в архив.

Параллельно с разработкой и совершенствованием стандартов для PR-профессии на государственном уровне развивался и аналогичный общественный процесс.

Так, 22 января 2013 г. принято постановление Правительства РФ № 23 «О правилах разработки, утверждения и применения профессиональных стандартов»,[5]5
  Постановление Правительства РФ № 23 «О правилах разработки, утверждения и применения профессиональных стандартов» от 22 января 2013 года. URL: http://base.garant.ru/70304190.


[Закрыть] касающееся в принципе всех профстандартов.

А 16 декабря 2014 г. на заседании Исполнительного совета Российской ассоциации по связям с общественностью (РАСО) принят Профессиональный стандарт специалиста по связям с общественностью,[6]6
  Профессиональный стандарт специалиста по связям с общественностью, принятый на заседании Исполнительного совета Российской ассоциации по связям с общественностью (РАСО) 16 декабря 2014 г. URL: http://www.slideshare.net/raso_pr/ss-39639333


[Закрыть] который направлен в качестве проекта в Министерство труда и социальной защиты РФ.

Чтобы проиллюстрировать, как стандарты и инструкции реализуются на практике, представим функции/компетенции работников Департамента корпоративных коммуникаций ОАО «РАО Энергетические системы Востока»:

1. Управление внешними и внутренними информационными потоками компании, установление и развитие связей с общественностью.

2. Осуществление корпоративного позиционирования, формирование и продвижение позитивного имиджа компании и ее топ-менеджеров.

3. Участие в маркетинговой деятельности.

4. Осуществление мониторинга конкурентоспособности и репутации компании, а также факторов риска для бизнеса компании.

5. Формирование и поддержание стабильной положительной репутации компании в деловом сообществе и СМИ.

6. Урегулирование нежелательных для компании ситуаций, возникающих в результате действий органов власти, конкурентов, СМИ или иных внешних стейкхолдеров (антикризисный PR). Прогнозирование возможных кризисных ситуаций. Оперативная реакция на появление в СМИ недостоверных или компрометирующих материалов. Координация антикризисных мероприятий совместно с коммерческой службой.

7. Комплексный мониторинг публикаций о деятельности компании в СМИ и интернет-ресурсах. Анализ данных и публикаций с выработкой предложений руководству по проведению конкретных мероприятий.

8. Контент-администрирование сайта компании, подготовка и участие в проведении специальных интернет-проектов. Координация деятельности структурных подразделений компании, размещающих свою информацию на интернет-представительствах филиалов.

9. Организация подготовки и передача информации (согласно информационному регламенту компании), касающейся деятельности компании.

10. Медиапланирование публичных мероприятий, проводимых компанией.

11. Подготовка докладов, презентаций, статей, текстов заявлений руководства компании, оперативных сообщений о деятельности компании. Информационная поддержка управленческих решений.

12. Проведение некоммерческих мероприятий по созданию благоприятного общественного мнения о деятельности компании и предоставляемых услугах.

13. Участие в подготовке и проведении официальных визитов, рабочих поездок, встреч, конференций с участием топ-менеджмента компании, а также выставочных и других публичных мероприятий.

14. Участие в организации информационно-рекламной выставочной деятельности.

15. Участие в разработке и обновлении фирменного стиля, изготовлении полиграфической и сувенирной продукции.

16. Создание и развитие эффективных каналов внутренних корпоративных коммуникаций, объединение их в единую интегрированную систему и управление этой системой.

17. Содействие формированию развитой корпоративной среды с единым набором ценностей и правил, формирование единой корпоративной культуры, содействие в управлении персоналом.

18. Выявление коммуникационных и управленческих проблем компании.

19. Регламентация отношений и формирование стандартов деятельности компании.

20. Участие в реализации корпоративных социальных проектов и программ.

21. Предотвращение конфликтных и кризисных ситуаций внутри компании.

22. Координация корпоративного спонсорства и благотворительности. Организация и сопровождение деятельности Комиссии по осуществлению пожертвований, спонсорства и благотворительности компании.

23. Подготовка и издание периодического корпоративного издания.

24. Создание и поддержка видео – аудио – и фотоархива компании.

25. Организация рейтинговой оценки деятельности филиалов с целью стимулирования эффективной производственно-коммерческой и финансово-экономической деятельности компании.

26. Организация и координация мероприятий по развитию и поддержанию корпоративного информационного портала «Актуальные темы».

Рассмотрим стандарт системы внутренних коммуникаций одной из крупных нефтяных компаний. Этот стандарт обеспечивает организационно-методическое единство внутренних коммуникаций компании, а также повышение эффективности информирования работников через создание единого коммуникационного пространства и установление единых требований к организации процесса осуществления внутренних коммуникаций. Здесь изложены:

• инструменты внутренних коммуникаций,

• тематические направления и информационные поводы,

• механизмы обратной связи и требования к их использованию,

• стандартные формы документов для планирования, взаимодействия и отчетности в рамках коммуникационной деятельности,

• функции, ответственность и порядок взаимодействия между внутренними подразделениями.

Цели развития системы внутренних коммуникаций:

• Формирование единого информационного пространства компании.

• Формирование позитивного имиджа компании у внутренних целевых аудиторий.

• Формирование репутации компании как социально ответственного работодателя.

• Формирование корпоративной лояльности работников.

• Обеспечение развития высокого уровня корпоративной культуры.

Среди важнейших функций внутренних коммуникаций определены следующие:

• Информирование работников о целях, перспективах и тенденциях развития компании.

• Разъяснение производственной, административно-хозяйственной, кадровой и социальной политики компании.

• Выстраивание и обеспечение эффективности механизмов обратной связи в системе коммуникационного и административно-управленческого взаимодействия топ-менеджеров и работников.

Стандарт включает основные функциональные блоки внутренних коммуникаций, распределение функциональных обязанностей между подразделениями компании в рамках этих блоков по тематическим направлениям.

В качестве инструментов внутренних коммуникаций стандарт определяет:

• корпоративную газету и другую полиграфическую продукцию,

• информационные стенды,

• встречи с трудовыми коллективами,

• внутренние социальные исследования,

• сигналы обратной связи,

• корпоративную страницу веб-сайта,

• информационные рассылки.

• справочники для молодых специалистов, а также для новых работников и другие материалы.

Наряду с четким определением функций структур и сотрудников необходимо столь же четкое определение результатов, которые последуют за выполнением функций. Этот вопрос получил закрепление в виде термина/системы KPI (от англ. Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности/результативности). Система KPI первоначально разрабатывалась и применялась в течение нескольких десятилетий американскими и западноевропейскими компаниями, а в XXI в. все более активно используется и на российском рынке услуг, в том числе информационно-коммуникационных. KPI – показатель результата деятельности – есть конечное звено в цепочке «план – функция – исполнение функций». KPI призвана мотивировать сотрудников организации на достижение конкретных показателей в своей индивидуальной и групповой работе.

Ключевые показатели результативности можно разделить:

• на конечные, которые отражают результаты деятельности по истечении относительно длительного периода (квартал, полугодие, год) или по итогам выполнения проекта. Главный показатель во всех случаях – финансовый, будь то прибыльность или отчетность о выполнении проекта. Однако специалисты информационно-коммуникационного профиля оказывают, как известно, косвенное влияние на этот показатель (если только речь не идет о внутренней эффективности профессионального PR-агентства), отсюда ставится задача разработки показателей косвенного влияния на финансовые результаты;

• оперативные, которые ориентируются на более короткий период (неделя, месяц) и показывают, насколько успешно сотрудник и коммуникационное подразделение как совокупность отдельных сотрудников движутся к выполнению поставленных задач. Оперативные показатели должны быть измеримыми, хотя и не всегда и необязательно финансово.

Имеющийся международный и российский опыт показывает, что при разработке KPI учитываются такие его варианты, как KPI затрат (показывает материальные и финансовые затраты); KPI функционирования (позволяет оценить, насколько оптимален организационный процесс выполнения задачи); KPI производительности (характеризует соотношение результата и затраченного на его получение времени) и, наконец, совокупный KPI эффективности (демонстрирует соотношение полученного результата к затратам всех ресурсов – материальных, финансовых, организационных, временных).

Так, в одном из крупнейших российских издательств KPI существует в виде системы планирования и оценки эффективности (СПОЭ) работы PR-отдела по категориям СМИ: ТВ, радио, Интернет, периодика, глянцевые издания. Эта система используется по каждому проекту продвижения книги или серии книг дважды – перед запуском проекта (для прогнозирования результатов PR-кампании) и по его завершении (для оценки эффективности проведенной кампании).

Важное замечание! Редакции, которых в издательстве несколько, в рамках проекта вступают с PR-отделом издательства в договорные коммерческие отношения, т. е. являются клиентами (заказчиками) по отношению к коммуникационному подразделению. PR-отдел соответственно выступает исполнителем.

После получения задания по проекту менеджер по стратегическому планированию PR-отдела проводит анализ результатов по ранее реализованным аналогичным проектам.

На основе полученного анализа руководитель группы по работе со СМИ PR-отдела создает документ, в котором содержатся прогнозируемые результаты PR-кампании по данному проекту, включая:

а) количество возможных публикаций и их предполагаемый объем (площадь). Рассчитывается на основе анализа достижений предыдущих PR-кампаний для данного книжного бренда или сегмента (в случае новинок);

б) индекс соответствия целевой аудитории изданий, в которых прогнозируется выход публикаций, целевой аудитории проекта. Показывает «профильность» выбранных медианосителей по отношению к заданной целевой аудитории;

в) PR outreach – совокупная стоимость рекламных материалов объемом, аналогичным объему прогнозируемых PR-материалов. Сопоставление проводится по площади, а не по виду материала (заметка, рецензия и т. п.).

На основе подготовленного документа (KPI – СПОЭ) редакция принимает решение о постановке задач PR-кампании по данному проекту.

После окончания PR-кампании (не ранее трех месяцев с момента старта с учетом специфики подготовки и публикации материалов в ежемесячных изданиях) руководитель группы по работе со СМИ PR-отдела проводит оценку достигнутых результатов и сравнение их с прогнозными, выявляя процент достижения цели.

При оценке учитывается не только объем, но и качество опубликованных PR-материалов. Для этой цели разработана и согласована с редакцией система основного и дополнительных коэффициентов, позволяющая разделить материалы по категориям в зависимости от их размера, наличия фото, упоминаний в определенном контексте, выноса анонсов на обложку и т. д.

Достигнутый показатель PR-эффективности рассчитывается по формуле: Итоговый коэффициент (Основной + Дополнительный) × Индекс соответствия ЦА.

Минимальный порог достижения цели – 70 % прогнозных показателей. При получении результатов ниже этого показателя PR-кампания будет считаться недостаточно эффективной. В этом случае руководитель PR-отдела проводит анализ ситуации и в случае отсутствия форс-мажорных обстоятельств пересмотр стоимости услуг PR-отдела в сторону понижения. Рассчитанная таким образом стоимость сообщается редакции по электронной почте и при отсутствии возражений в течение 1 рабочего дня считается согласованной. При наличии возражений вопрос регулируется путем переговоров.

В рамках организационно-управленческой деятельности следует рассмотреть и такое понятие, как аутсорсинг (от англ. outsourcing – внешний источник) – передача организацией определенных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области.

Дело в том, что реализация «полного цикла» услуг одной структурой во многих случаях неэффективна из-за несопоставимых с результатом деятельности организационных и финансовых затрат. Отсюда сопутствующие основной деятельности организации услуги (например, изготовление полиграфической продукции, сувениров, съемка фильмов, проведение масштабных исследований, администрирование интернет-ресурсов, режиссура специальных событий) отдаются на договорное исполнение сторонней профильной организации, но реализуются, естественно, под контролем заказчика.

Здесь, разумеется, возникает вопрос о балансе функций собственной службы по связям с общественностью и привлеченной (аутсорсинговой) структуры. С одной стороны, практически все современные исследователи единодушны в том, что и в государственной, и в коммерческой структуре необходимо иметь собственную PR-службу. Так, Скотт М. Катлип, Ален К. Центер и Глен М. Брум[7]7
  Скотт М. Катлип, Ален К. Центер и Глен М. Брум. Паблик рилейшнз. Теория и практика. М.; СПб.; Киев: Вильямс, 2000.


[Закрыть] выделяют следующие преимущества внутреннего PR-подразделения:

• Работа в команде. Предполагает, что сотрудники подразделения являются служащими компании и работают в связке с руководством. Как правило, кабинет отдела PR расположен в непосредственной близости с офисом высшего руководства компании, с которым руководитель PR-службы периодически контактирует.

• Знание организации. Означает глубокое знание текущего состояния дел в организации, присущее лишь специалистам, для которых эта организация не является чужой. Сотрудники организации хорошо осведомлены о различных «подводных течениях», определяющих степень влияния тех или иных руководителей. Они знают, к кому обратиться при решении тех или иных вопросов. Им хорошо известно, кто может выступить в роли яркого и убедительного оратора, а кому ни в коем случае нельзя доверить право публичного выступления.

• Экономичность. Как правило, экономия вытекает из более высокой эффективности работы. Накладные расходы на содержание отдела невысоки, а экономия временных и денежных ресурсов огромная. Услуги внешних PR-агентств по стоимости часто намного превышают стоимость содержания собственных специалистов.

• Доступность для сотрудников. Когда в организации возникают какие-то проблемы, PR-специалисты всегда оказываются «под рукой» у руководства организации. Кроме того, это возможность немедленного обращения со стороны других подразделений компании.

• Доступность и известность во внешнем окружении. Представители PR-службы являются контактными лицами, известными для внешнего окружения. Если таких сотрудников в компании нет, велика вероятность того, что, например, представители СМИ или других организаций обратятся за комментарием к некомпетентному сотруднику, который может выставить организацию далеко не в самом лучшем для нее свете.

• Возможность быстрого реагирования. PR-деятельность часто носит стихийный и экстренный характер. Обращение к услугам агентства требует времени, во-первых, на выбор агентства и заключение договора, во-вторых, на введение специалистов в курс дела. Внутренние же специалисты всегда в курсе событий и способны оперативно реагировать на любые неожиданности.

• Доверие руководства.

• Сохранение конфиденциальности внутренней информации.

Однако в той же книге говорится и о недостатках, присущих внутреннему PR-подразделению.

• Утрата объективности. PR-менеджер может быть таким энтузиастом организации, что его мнение становится предвзятым. Это может находить отражение в его необъективных формулировках, которые становятся крайне вредными для компании. СМИ крайне цинично относятся к такого рода вещам и не приветствуют откровенную рекламу и дифирамбы самим себе под маской новостей компании. Кроме того, субъективность PR-менеджера может выражаться в отстаивании интересов тех или иных групп, отношение к которым формируется под влиянием коллег и руководства организации.

• Доминирование и угодничество. Зачастую PR-менеджер оказывается в зависимости от начальства и превращается в угодника. Руководство воспринимает его как «мальчика на побегушках» и в результате не воспринимает всерьез. PR-менеджер вынужден балансировать между предоставлением крайне ценных для организации профессиональных услуг и обеспечением «технической поддержки». Бездействие, основанное на страхе совершить поступок, который может нанести вред карьере, заставляет окружающих воспринимать PR как нечто малозначительное, подрывая его истинную роль.

• Размывание роли и миссии штатного PR-менеджера. Это тоже является результатом излишней доступности. Специалисты службы PR часто оказываются в роли дублеров высших руководителей организации, которые берут на себя обязательства, а затем не могут или не хотят их выполнять. И получается, что PR-менеджер заменяет руководство на различных конференциях, встречах, переговорах и т. п.

Таким образом, получается, что вопрос заключается не в дилемме «собственная PR-служба или внешнее PR-агентство», а в соблюдении разумного баланса между их услугами. Ведь даже в тех случаях, когда организация имеет собственную PR-службу, существует целый ряд ситуаций, обусловливающих необходимость обращаться в специализированные организации:

• Руководство организации и PR-отдел никогда ранее не реализовывали масштабных или особенных по содержанию PR-программ и поэтому не имеют соответствующего опыта их осуществления.

• Центральный офис организации расположен вдали от коммуникативных и финансовых центров, поэтому она не может без специализированной PR-фирмы или отдельных консультантов провести запланированные PR-мероприятия.

• Организация планирует одновременно осуществить большое количество PR-контактов или акций, не имея возможности своевременно сделать это собственными силами.

• Организация, имеющая в своей структуре PR-отдел, нуждается в услугах особого содержания, с которыми она не в состоянии справиться самостоятельно, или содержание таких специалистов на постоянной основе невыгодно для компании, или же подобные услуги носят временный или одноразовый характер.

• У специализированной организации налажен широкий спектр контактов, отвечающих требованиям текущего момента.

• Для выполнения дел особой важности необходимо узнать мнение независимого от организации авторитетного и высококвалифицированного PR-специалиста.

В. Королько в книге «Основы паблик рилейшнз»[8]8
  Королько В. Основы паблик рилейшнз. М.: Рефл-бук; Киев: Ваклер, 2000.


[Закрыть] указывает на объективные преимущества, которые получает структура, обращаясь к услугам консультантов со стороны для разрешения нетипичных для себя ситуаций:

• Внешние консультанты, как правило, имеют более широкий диапазон знаний, необходимых для разрешения нестандартных PR-проблем, владеют практическими навыками такой специфической деятельности, с которой редко приходится сталкиваться штатным PR-специалистам организации.

• Внешние консультанты обычно стоят в стороне от всяческих распрей и групповых противостояний, часто существующих внутри организации, а потому независимы и более объективны в оценке проблемы.

• Опыт внешних консультантов более разнообразен, нередко накоплен благодаря работе в различных регионах страны, а то и всего мира.

• Если структуре срочно требуются контакты со средствами массовой информации после перемещения в новые географические районы, то внешнее консультирование позволит легко преодолеть языковые барьеры.

• Внешние консультанты, работая вместе со штатными PR-специалистами структуры, могут стать стимулом и источником более полного применения способностей последних и роста уровня их квалификации.

Многие специалисты по PR к важнейшим преимуществам внешнего консультирования относят его высокую гибкость. PR-фирма для выполнения заказа организации в пределах стоимости контракта может обратиться за помощью к квалифицированным исследователям, работникам СМИ, юрисконсультам и др. Если же организация выразит желание получить услуги еще более высокого уровня, PR-фирма может быстро выйти на нужных специалистов, например наладить связи с лоббистами, известными политическими деятелями, помочь легитимно разрешить вопрос стоимости требующихся услуг.

Еще одним преимуществом внешнего консультирования является авторитет PR-консультанта, который завоевывается годами, а также фактор его высокой репутации как специалиста. Внешний эксперт может претворить в жизнь такие идеи, которые штатные PR-специалисты либо боятся высказывать своему руководству, либо годами безуспешно пытаются «пробить» в организации.

Вместе с тем стоит обратить внимание и на ряд препятствий, возникающих в отношениях между заказчиком и привлеченной на аутсорсинг организацией. Прежде всего посторонний человек обычно вызывает у «своих» сотрудников внутреннее сопротивление, принимающее самые разные формы, начиная с неприятия «чужака» и заканчивая полным его отторжением. Более того, рекомендации, данные посторонним консультантом, затрагивают чью-то сферу деятельности, чьи-то предпочтения, убеждения, частные интересы, а это вызывает обиды, сопротивление, критическое отношение к консультанту со стороны.

К существенным проблемам следует отнести зачастую имеющую место боязнь заказчика принять нестандартные решения, предлагаемые внешним специалистом. Иногда по субъективным соображениям ставится под сомнение квалификация консультанта и качество его услуг.

Возникновение подобных ситуаций требует от PR-специалистов обеих сторон максимальной компетентности, лояльности и коммуникабельности.