Текст книги "Реклама и связи с общественностью: профессиональные компетенции"

Развитие интернет-коммуникаций способствовало появлению новых обязанностей и функций для специалистов по рекламе и связям с общественностью. В 2015 г. они еще проходили процесс своей институционализации, однако исследователи уже выделяли ключевые направления развития функций, в целом определяющих универсальный (hybrid) комплекс навыков профессионала нового поколения. Вот как они классифицировались в исследовании Д. Брейкенридж «Связи с общественностью и социальные медиа: восемь новых практик».[9]9
  Breakenridge D. Public relations and social media: Eight new practices. Upper Saddle River, NJ, FT Press, 2012. URL: http://ptgmedia.pearsoncmg.com/images/9780132983211/samplepages/0132983214.pdf


[Закрыть]

В его обязанности входит формирование политики по использованию сотрудниками социальных сетей. В данном процессе должны участвовать также представители маркетингового, по работе с клиентами, IT, HR, юридического подразделений. Консультант осуществляет:

• руководство разработкой и внедрением единой политики использования соцсетей в соответствии с общей коммуникационной стратегией организации;

• формирование для сотрудников правил общения в социальных сетях на рабочем месте, обучение применению правил, контроль за их исполнением;

• аудит социальных медиа с целью определения эффективности использования сотрудниками новых каналов коммуникации.

Функции инициатора:

• разработка стратегии внутренних коммуникаций,

• оценка степени информированности персонала по ключевым вопросам деятельности организации,

• выявление коммуникационных потребностей в разных подразделениях организации,

• налаживание каналов для диалога и сотрудничества между подразделениями, руководством и персоналом, поиск новых каналов,

• изучение неформальных коммуникационных каналов в организации,

• применение в соцсетях технологий генерации новых идей для внутренних и внешних коммуникаций.

Обучение сотрудников владению приложениями:

• для проектного менеджмента и обмена документами (Google Documents, Basecamp, Twiddla, One Hub);

• проведения аудио – и видеоконференций (Vyew, WebEx, GoToMeeting, Skype);

• одновременного просмотра и редактирования данных несколькими сотрудниками (IBM Enterprise 2.0, Socialcast, Socialtext).

Эффективность диалога организации с интернет-сообществами зависит от оптимального выбора площадок для общения. В связи с этим испытатель:

• изучает, тестирует, оценивает платформы и приложения для мониторинга, аналитики, общения, влияния интернет-ресурсов;

• помогает сотрудникам научиться пользованию новыми сайтами и программами.

В числе наиболее актуальных исследователи называли программы:

• для мониторинга и аналитики социальных сетей (Hootsuite, Social Mention, Vocus и др.);

• веб-сайт-аналитики (Google Analytics, Clicky, WebTrends, Omniture);

• измерения влияния отдельных ресурсов или пользователей в социальных сетях, позволяющие измерить охват аудитории, вовлечение и релевантность (Klout, Twitalyzer, Traackr);

• контент-менеджмента CMS (Joomla и Droopal), блогинга и распространения социомедийных пресс-релизов (Business Wire, PR Newswire, PR Web).

Функции организатора предполагают:

• мониторинг, анализ, упорядочивание информации для внешних коммуникаций с разными представителями общественности;

• выявление и устранение помех, искажений, слухов, наполняющих информационное поле;

• оценку качества службы клиентской поддержки, проведение необходимого инструктажа;

• организацию системы обратной связи, опросов интернет-аудитории о качестве внешней коммуникации с последующей корректировкой распространяемой информации.

В его обязанности входит:

• создание плана антикризисного реагирования организации на разных этапах кризиса;

• тестирование инструментов мониторинга и анализ предкризисных ситуаций в Интернете;

• составление шаблонов пресс-релизов и других материалов для оперативного распространения в конкретной кризисной ситуации;

• оценка скорости распространения информации на социомедийных площадках в разные стадии развития кризиса;

• создание методичек, памяток, инфографики для сотрудников с ответами на часто задаваемые вопросы, комментарии, жалобы, троллинг в социальных сетях;

• составление списка дружественных блогеров для сотрудничества и поддержки в кризисных ситуациях.

Аналитик занимается социологией Интернета, выясняя, как он-лайн-пользователи налаживают взаимоотношения между собой по поводу продуктов (брендов) организации.

Анализируются:

• культура интернет-сообществ, социальные привычки и поведенческие модели отдельных сетевых групп;

• направление, динамика отношений организации (бренда) с интернет-пользователями на разных этапах взаимодействия;

• новости, темы, материалы, которые привлекают пользователей в сетевые группы по интересам;

• происхождение «коммуникационных разрывов» в отношениях организации (брендов) и потребителей.

Далее:

• составляется профильный портрет аудитории с описанием психографических данных, предпочтений, расположения на сетевых площадках;

• разрабатывается структура реагирования с указанием каналов, позволяющих напрямую связываться с разными представителями аудитории – от лидеров мнений до их подписчиков и друзей.

Такой координатор:

• разрабатывает мероприятия по защите корпоративной репутации;

• осуществляет превентивный мониторинг репутационных рисков в социальных сетях и информирует разные подразделения организации в случае проблем;

• создает руководство для сотрудников по соблюдению единой формы и стиля представления корпоративного бренда во внешних коммуникациях;

• проводит политику «бренда с человеческим лицом» и персонализирует отношения с общественностью;

• наделяет сотрудников более широкими представительскими полномочиями и использует их в программах персонализации бренда;

• делает семантический и эмоциональный анализ диалогов в соцсетях во время корпоративных мероприятий, отслеживает индикаторы настроений лидеров мнений на разных интернет-площадках.

Информационные материалы передаются моментально из многочисленных источников, проходят через обширную сеть социальных связей, обрастают комментариями.

В этой ситуации менеджер:

• анализирует большие объемы интернет-данных,

• подбирает релевантные метрики для измерения общего трафика, мобильного трафика, глубины просмотра, времени пребывания на сайте, коэффициента конверсии и др.,

• оценивает общую эффективность коммуникационной кампании по информированию, убеждению, вовлечению и формирует для руководства коэффициенты их рентабельности.

Очевидно, что далеко не всякая организация способна нанять отдельного специалиста на каждое из указанных направлений. Отсюда и возникает спрос на универсальных коммуникаторов, способных создавать/отслеживать оригинальный контент в соцсетях, участвовать в жизни онлайновых сообществ, служить гарантом надежности компании в кризисных ситуациях. В оптимальном варианте выполнение названных функций подразумевает усилия некоторой продвинутой в области новых технологий группы либо распределяется между специалистами, выполняющими параллельно традиционные функции, о которых рассказывалось выше.

II. Стратегическое и специальное планирование проектной деятельности

Глава 1
Взаимозависимость коммуникационного плана и общей стратегии (перспективного плана социально-экономического развития) объекта

Основные понятия:

• SWOT-анализ.

• Стратегический план.

План информационно-коммуникационной деятельности станет эффективным в том случае, если будет учитывать весь комплекс социально-экономических реалий вокруг некоторого объекта. В идеале такой план – специальный раздел в масштабном плане социально-экономического развития территории/организации/проекта. Однако на практике это чаще всего самостоятельный документ. Но в любом случае составление плана информационно-коммуникационного сопровождения должно начинаться с анализа уже существующих реалий. У PR-специалиста не всегда хватает компетенций для того, чтобы проводить такой анализ самостоятельно, отсюда в качестве экспертов привлекаются специалисты требуемого профиля, в первую очередь экономисты.

Этот предваряющий составление стратегического плана анализ получил в мировом пространстве обозначение SWOT. Википедия определяет SWOT-анализ как метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).

Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа (т. е. тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (О) и угрозы (Т) являются факторами внешней среды (т. е. тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом). Например, предприятие управляет собственным торговым ассортиментом – это фактор внутренней среды, но законы о торговле не подконтрольны предприятию – это фактор внешней среды.

Объектом SWOT-анализа могут быть как организация, так и другие социально-экономические объекты: отрасли экономики, города, государственно-общественные институты, проекты, персоны. Задача SWOT-анализа – дать структурированное описание ситуации, относительно которой нужно будет затем принять плановые решения.

За пределами приведенных общих установок подходы к практическому проведению SWOT-анализа расходятся: для одних экспертов это лишь ориентир для последующего планирования, для других – подкрепленные цифровыми выкладками рекомендации. Для специалиста-коммуникатора приемлемо и то, и другое, так как служит исходной основой для планирования собственной гуманитарной деятельности.

Обратимся к примеру проведения SWOT-анализа в рамках проекта формирования и продвижения бренда Омской области. Проект реализовывался агентством «Международный пресс-клуб. Чумиков PR и консалтинг», а к выполнению указанной аналитической части привлекали специалистов из компании Stas Marketing.

Вот какие позиции фигурировали в анализе:

А. Макроэкономическая ситуация в регионе.

Приведем фрагменты отчета по данному направлению.

Источник: анализ проектной команды.

Далее как самостоятельные фигурировали следующие позиции:

Б. Социально-экономическая ситуация в регионе.

В. Промышленная база и инфраструктура в регионе.

Г. Социальная сфера региона.

И наконец, следовала собственно SWOT-схема:

Вслед за приведенным документом разрабатывались такие, как Платформа бренда Омской области и План информационно-коммуникационного сопровождения бренда. На особенностях второго документа мы остановимся в последующих главах раздела.

Вариантом документа, определяющего направления информационно-коммуникационной и одновременно социально-экономической деятельности, может служить Стратегический план Санкт-Петербурга.[10]10
  Стратегический план Санкт-Петербурга. СПб.: Международный центр социально-экономических исследований «Леонтьевский центр», 1998.


[Закрыть] Методологическое и прикладное значение этого документа сохраняется и во втором десятилетии XXI в.

Разработка базисного Стратегического плана осуществлялась в 1996–1997 гг. и проходила максимально открыто, с широким освещением в средствах массовой информации, привлечением общественности, проведением общегородских конференций. Для формирования плана создавалась организационная структура – Генеральный совет Стратегического плана под председательством губернатора Санкт-Петербурга, который опирался на тематические комиссии, обеспечивающие создание частных стратегий. Эти комиссии объединили около 450 человек – сотрудников городской администрации, представителей крупных фирм, ассоциаций и общественных организаций. Комиссии занимались анализом проблем, формулированием задач, постановкой целей и определением мер по их достижению.

В качестве исходного состояния, из которого «вырастал» Стратегический план, подробно описывались конкурентные возможности Санкт-Петербурга. Здесь выделялись следующие разделы: «Санкт-Петербург в мировой экономике», «Экономика России и возможности Санкт-Петербурга», «Внутренние факторы развития Санкт-Петербурга», «Результаты анализа конкурентных возможностей Санкт-Петербурга».

Предназначение плана сводилось к следующему: оценка конкурентных преимуществ и недостатков города и выбор стратегии поведения на рынке; описание перспектив формирования в городе благоприятного хозяйственного и инвестиционного климата, реформирования городских общественных служб, повышения эффективности бюджетных расходов.

Главная цель плана включала три формулировки:

• стабильное улучшение качества жизни всех слоев населения Санкт-Петербурга;

• формирование Санкт-Петербурга как интегрированного в российскую и мировую экономику многофункционального города, обеспечивающего высокое качество среды жизнедеятельности и производства;

• укрепление Санкт-Петербурга в качестве главного российского контактного центра региона Балтийского моря и Северо-Запада России.

Главная цель излагалась в виде подцелей в специальном разделе «Ожидаемые результаты реализации стратегического плана»:

• Формирование благоприятного хозяйственного климата (ликвидация препятствий для предпринимательской деятельности, снижение налогового бремени, формирование рынка недвижимости и реформа градостроительного регулирования, развитие рынка труда, повышение мобильности рабочей силы, создание условий для изменения и повышения квалификации, переориентация финансовых ресурсов на инвестиции в реальный сектор экономики).

• Интеграция в мировую экономику (усиление внешнеторговых и транспортных функций, укрепление конкурентоспособных промышленных производств, продвижение города на мировой рынок культурных и туристских услуг, развитие науки, образования и инновационной деятельности, интеграция в мировое информационное пространство);

• Улучшение городской среды (возрождение исторического центра города, формирование зон активной градостроительной реконструкции, развитие сети городского и пригородного транспорта и автомобильных магистралей, развитие инженерной инфраструктуры, улучшение состояния окружающей среды).

• Формирование благоприятного социального климата (формирование устойчивой социальной среды, развитие образовательного, культурного и духовного потенциала петербуржцев, ускорение решения жилищной проблемы, реформирование жилищно-коммунального обслуживания населения, реорганизация управления транспортно-дорожным комплексом Санкт-Петербурга, улучшение качества управления городом и регионом, создание условий для безопасной жизни личности, семьи, общества).

Каждая подцель, в свою очередь, распадалась на задачи.

Например, подцель «Снижение налогового бремени» предполагала решение следующих задач:

• способствовать благоприятному изменению федерального законодательства;

• разработать и принять ряд законов Санкт-Петербурга, обеспечивающих формирование благоприятного налогового климата;

• облегчить налоговое бремя в регионе.

Задачам сопутствовали меры по их реализации. Например, из задачи «Облегчить налоговое бремя в регионе» вытекали такие меры, как поддержание более низких налоговых ставок на прибыль по сравнению с другими регионами РФ, установление ставки налога минимум на 3 пункта меньше, чем в среднем по России.

Стратегический план завершали разделы с указанием организаций – участников реализации мер Стратегического плана и механизмов реализации и обновления Стратегического плана.

Подчеркнем: данный план создавался по большей части не PR-специалистами, а профессионалами многих отраслей. В то же время Стратегический план Санкт-Петербурга является полномасштабным PR-документом как по способу его производства, так и по роли в социально-экономическом и политическом пространстве; он выступает образцом подхода к начальному этапу стратегического планирования PR-деятельности практически в любой сфере.

Глава 2
Модули коммуникационного планирования

Основные понятия:

• Общее планирование (исследование – составление плана – реализация коммуникационной стратегии – оценка эффективности и корректировка плана).

• Планирование имиджа.

• Планирование бренд-коммуникаций (идентификационный брендинг, кобрендинг, ребрендинг, аудиальный и сенсорный брендинг, антибрендинг, брендинг социально ответственного поведения).

• Планирование фирменного стиля (креативный бриф – пакет компонентов фирменного стиля – пакет носителей фирменного стиля – бренд-бук).

• Планирование медиарилейшнз – работы со средствами массовой информации (СМИ): составление базы данных СМИ, написание и рассылка пресс-релизов, подготовка материалов для непосредственной публикации, инициирование интервью руководителей, организация специальных мероприятий для СМИ, привлечение СМИ к участию в корпоративных событиях и их освещению, совместные проекты со СМИ, конкурсы для журналистов.

В качестве одного из самых известных подходов к планированию фигурирует формализованная и признанная в мире система (формула) RACE, которая широко используется в ходе реализации PR-проектов.

R – это Research (буквально – исследование; по существу – анализ и постановка задач), A – Action (буквально – действие; по существу – собственно планирование: разработка программы действий и ее сметной стоимости), С – Communication (буквально – общение: по существу – осуществление плана информационно-коммуникационного сопровождения проекта), Е – Evaluation (буквально – оценка; по существу – определение эффективности проделанной работы и внесение коррективов в первоначальный план).

Имеется в виду, что основная задача исследовательского этапа PR-кампании – определение целевых аудиторий, их отношения к конкретной личности, организации, товару или услуге, а также характера и источников информации, через которые можно было бы достичь актуального (желаемого) отношения и поступка.

На этапе «действие» готовится концепция PR-кампании, определяются типология и перечень ключевых акций, принципы выбора и технологии использования различных каналов коммуникации, разрабатывается поэтапный рабочий план реализации некоторого проекта.

На коммуникативном этапе происходит осуществление намеченных действий в направлении влияния на восприятие определенных ранее целевых групп.

Эта работа сопровождается регулярным мониторингом ситуации, динамичным реагированием на ее изменение. По итогам каждого из этапов осуществляется оценка проделанной работы на предмет ее соответствия желаемым изменениям, проводится коррекция планов PR-сопровождения, а по завершении всей кампании готовится аналитическая справка о ее эффективности и разрабатываются рекомендации на перспективу.

Работа по продвижению объекта в информационно-коммуникационном пространстве получила название позиционирование. Желаемую (продвигаемую, размещаемую) позицию мы предлагаем определять как имидж. Очевидно, что имидж – это образ. Но какой? На наш взгляд, имидж – это заявленный образ, или заявленная позиция, та, которую мы сформулировали и хотим продвигать в сознание целевых групп. Это тексты, аудиопослания, видеоролики, дизайнерские разработки и т. п. – все то, что еще предстоит донести до восприятия. Вот какие задачи мы намерены решать в ходе реализации заявленной позиции:

• внутренняя идентификация сотрудников, целей и задач объекта продвижения;

• оптимальное представление объекта во внешнем мире;

• условия для повышения позитивной известности объекта в среде реальных и потенциальных партнеров;

• возможности для доминирующего восприятия объекта целевыми группами по сравнению с восприятием конкурентов.

Когда эти задачи решены, мы говорим о позиции, которая воспринята сознанием. Воспринятая позиция (воспринятый образ) – это репутация объекта. Репутация – действительная, свершившаяся (а не только планируемая) позиция, «сухой остаток» имиджа, т. е., продвигая имидж, мы позиционируем собственную репутацию. Любая структура или персона заинтересована в максимальной идентификации этих понятий, в реальности же они в большей или меньшей степени различаются.

В последние несколько десятилетий планирование имиджа как заявленной позиции понималось как строительство мира-дома и создание гармоничного и тотального коммуникационного поля внутри и вокруг него. Принимая за основу данную концепцию, представим читателям алгоритм планирования имиджа, иллюстрируя его наиболее яркими примерами из практики.

Как и реальный дом, конструкция нашего плана будет начинаться с подземного фундамента, который существует в виде связки «миссия – видение – философия объекта».

Миссия призвана дать четкий ответ на вопрос о том, для чего объект (организация, территория, товар, проект) создан и существует. Миссия – это краткое выражение функционального назначения, которое объект пытается выполнить в обществе.

Функцией может быть предоставление каких-либо услуг, создание других объектов, борьба с болезнью, охрана окружающей среды и т. д. Во многих случаях (а для коммерческих структур во всех) реализация миссии сопряжена с получением прибыли. Но даже в этом случае формулировка миссии предусматривает нечто гораздо большее, способное дать потребителю расположенное рядом с покупкой доверие и удовлетворение, сформировать у него позитивное социальное самочувствие.

Руководители организаций и проектов по-разному выражают свою миссию, и ее текст варьирует от короткой фразы, используемой как девиз, до одной или даже нескольких страниц.

Чем более уникальна миссия, тем более она эффективна, и наоборот.

Коммерческая часть миссии компании Apple Computer, работающей с компьютерными технологиями, звучит так: «Предлагать наилучшие технологии для персональных компьютеров, – а социальная часть дополняет ее: – и передавать их как можно большему числу людей».

Компания сотовой связи Ericsson начинает декларировать свою миссию с социального посыла: «Понять возможности и потребности пользователей, – и уже затем переходит к продвижению услуг: – предоставить им коммуникационные решения лучшие, чем у конкурентов».

Миссия производителя косметики Mary Кау полностью социальна: «Компания помогает женщинам во всем мире открыть в себе неограниченный потенциал и стать прекраснее, воплотив свои мечты в жизнь».

Принципиальное отсутствие коммерческих мотивов и 100 %-я социальность содержатся в миссии Coca-Cola: «Во всем, что мы делаем, мы руководствуемся тремя принципами, которые мы назвали миссией и сформулировали так:

освежать мир, тело, разум и дух,

• пробуждать оптимизм с помощью наших напитков и наших дел,

• привносить смысл во все, что мы делаем».

Миссия вместе с описанием текущего состояния организации помогают лучше понять ее настоящее – то, чем и для чего организация располагает.

Что же касается будущего, то оно определяется с помощью формулировки видения. Видение – главная стратегическая цель, описывающая объект в перспективе, причем в лучшем положении, чем он находится в настоящее время. Видение выражает картину правдоподобного и желаемого состояния в будущем. Устанавливая некоторое видение, к которому необходимо стремиться, руководители и сотрудники обозначают свои надежды и берут на себя ответственность за определенный вариант социально значимого будущего. Видение помогает осмыслить, каким может быть успех.

Видение не дает точных инструкций: оно в общем описывает то, к чему стремится объект. Видение помогает установить ориентиры, способные привести к качественно иному будущему.

Вновь обратившись к практике Coca-Cola, приведем видение компании, состоящее из пяти «п», четыре из которых – социального характера:

• персонал: создать такие условия работы, чтобы люди сами стремились к максимальной отдаче, на которую они способны;

• планета: быть ответственным гражданином мира, который вносит реальный вклад и изменяет мир к лучшему;

• продукция: производить напитки, которые удовлетворяют и, более того, предвосхищают желания и потребности людей;

• партнеры: способствовать созданию и поддержанию лучшей партнерской сети, формировать тесные отношения, основанные на честности и доверии».

Пятое «П» оперирует понятием «прибыль»: обеспечивать максимальную прибыль владельцам акций, но не упускать при этом из виду наши общие обязанности».

Видение часто «сливается» с миссией в единую формулировку. Но краткое или длинное звучание, разделение или слияние миссии и видения не подлежат какой-то строгой формализации. Главное заключается в другом: определяя смысл, направления и приоритеты деятельности объекта, миссия и видение (либо отдельные составляющие одного понятия) являются своего рода «пограничными столбами», показывающими, откуда (от каких функций, целей, задач) и куда (к каким результатам) нужно идти.

Но планирование «подземного фундамента» имиджевой корпоративной конструкции не исчерпывается миссией и видением. Существует еще один важный аспект: а какие ориентиры нужны для того, чтобы продвинуться от одного «столба» к другому, чтобы реализовать миссию и достичь видения?

Группа таких ориентиров, связывающая миссию и видение, определяется как организационная (ее часто называют корпоративной, даже если речь идет о государственной или общественной организации) философия – изложение морально-этических и деловых принципов, которыми руководствуются сотрудники организации или участники проекта. Корпоративная философия не предписывает конкретных действий, а выполняет функцию внутреннего организующего начала, своего рода общественного договора, добровольно заключенного причастными к нему людьми. Она также играет роль камертона, позволяющего проверить точность звучания всех посланий организации.

Корпоративная философия устанавливает нравственные и этические приоритеты, которые сотрудники организации должны исповедовать и которые определяют и регулируют их повседневную деятельность.

Корпоративная философия, как правило, запрашивает больше, чем обычно ожидается от работников, и за счет этого требует от них выхода на другой качественный уровень.

При формулировании принципов корпоративной философии часто используются такие слова, как качество, совершенство, доверие, компетенция, гордость, забота, внимательность. Но – как и в случае с миссией и видением – нельзя ограничиваться простым декларированием «библейских» терминов: каждому из них должна сопутствовать уникальная, учитывающая все особенности организации трактовка.

Корпоративная философия (называемая в компании общими ценностями) Coca-Cola включает семь ценностей:

1) лидерство: смело создавать лучшее будущее;

2) полную отдачу: быть преданным делу умом и сердцем;

3) честность: быть искренним;

4) ответственность: нести ответственность за свои поступки;

5) сотрудничество: создать такие условия вокруг себя, чтобы коллективный гений смог проявиться;

6) инновации: искать, мечтать, создавать и ощущать радость творчества;

7) качество: все, что мы делаем, мы делаем на «отлично».

В корпоративной философии автомобильной компании Toshiba упор делается на понятие «люди»:

• Основное обязательство группы Toshiba: мы, группа компаний Toshiba, исходя из нашей общей приверженности идеалам человечества и ответственности перед будущими поколениями полны решимости помочь в формировании качественно нового уровня жизни всего человечества и готовы внести свой вклад в развитие прогресса во всем мире.

• Ответственность перед людьми: мы приложим все усилия для удовлетворения потребностей всех людей, в особенности наших клиентов, заказчиков, потребителей, акционеров и сотрудников, внедряя новейшие корпоративные стратегии развития и одновременно осуществляя ответственную и гибкую коммерческую деятельность. Как надежная компания с высокой гражданской ответственностью, мы активно вносим свой вклад в реализацию задач, стоящих перед обществом.

• Ответственность перед будущими поколениями: постоянно разрабатывая инновационные технологии, в основном сконцентрированные в области электроники и энергетики, мы стремимся создавать продукцию и услуги, которые повышают уровень жизни и ведут к формированию процветающего, здорового общества. Мы постоянно ищем новые пути, которые помогут реализовать задачи, стоящие перед мировым сообществом, включая способы улучшения окружающей среды.

В компании Sony философия заключается в выборе крупных целей и постановке амбициозных научно-технических задач, патернализме – воспитании у сотрудников фирмы ощущения, что они члены одной семьи, развитии творческой инициативы и сознательном отказе от составления жестких планов. Один из тезисов философии Google звучит так: «You can make money without doing evil» («Можно зарабатывать, не творя при этом зла»).

А теперь о фундаменте надземном. Объект, обладающий корпоративной философией (подземным фундаментом, который зачастую недоступен взору стороннего потребителя), но не спланировавший собственную историю (надземного фундамента, который каждый может осмотреть), вряд ли вызовет большое доверие. История придает солидность, основательность, надежность, способствует лучшей осязаемости объекта, делает его более понятным, облегчает диалог между ним и потребителями.

Если истории нет или она недостаточно соответствует концепции заявленного имиджа, нужно придумать легенду, не забывая при этом о правдоподобии. Ведь легенда – это необязательно выдумка, она вполне может представлять собой определенным образом поданные реальные события. А история необязательно «вековые традиции», это может быть и бурный взлет с нуля в региональные или международные лидеры.

История-легенда может быть связана не с самой организацией, а с ее основателем или одним из руководителей. Если достойный человек находится, он становится своего рода эмблемой организации, а последняя существует «при звезде». Концепция имиджа персонифицируется, в позитивном смысле упрощается, а заодно и хорошо запоминается.

История и легенда могут полностью или частично совпадать, пересекаться с другими историями-легендами, существовать почти самостоятельно, продолжаться в настоящем и работать на него, образовывая при этом самые причудливые творческие сочетания.

Активное производство историй-легенд организаций отмечалось на протяжении всего прошлого столетия, однако как специальное направление PR и рекламной деятельности с названием сторителлинг (от англ. story telling – рассказывание историй) оно закрепилось в 90-х годах XX в. и продолжало развиваться в XXI столетии.