Текст книги "Проджект-менеджмент. Как быть профессионалом"

Требования к заявке

Мы приводим требования, актуальные на момент выхода книги, и рекомендуем проверить, не произошли ли изменения, на сайте https://www.pmi.org/.

● 4500 часов опыта работы менеджером проектов в течение последних 36 месяцев – для кандидатов с высшим образованием. Для кандидатов без высшего образования – 7500 часов опыта работы менеджером проектов в течение последних 60 месяцев. В заявке нужно описать проекты, над которыми вы работали, указать общее количество часов, отработанное в проекте, и детализировать, чем именно вы в нем занимались. Детализация структурируется по областям знаний.

Можно указывать опыт тех проектов, где вы не были руководителем непосредственно, но занимались задачами управления. Например, выполняли роль бизнес-аналитика и работали с требованиями проектов. Эти часы также учитываются. Для каждого проекта нужно указывать контактное лицо, которое сможет подтвердить эту информацию. Это может понадобиться, если вашу анкету выберут для детальной проверки: этот человек должен будет письменно подтвердить заявленную информацию.

● 35 часов обучения управлению проектами (Personal Development Units). Это часы, которые вы провели на учебных курсах по управлению проектами и других обучающих мероприятиях, например конференциях и вебинарах. Здесь важно иметь сертификат или иное подтверждение, что вы действительно прошли обучение. Если вашу анкету выберут для детальной проверки, то копию сертификата необходимо будет отправить в PMI. Раньше это требование было строже, поскольку принимались сертификаты только от зарегистрированных в PMI учебных центров. Но теперь любое обучение, подтвержденное документально, подходит под это требование.

После отправки заявки я волновался, но уже через несколько дней пришел ответ, что все в порядке и я допущен к экзамену. Ближайшие Prometric-центры, где можно было сдать экзамен, находились в Москве, Санкт-Петербурге, Киеве и Вильнюсе. Я выбрал Питер.

Как проходит экзамен на PMP

Экзамен считается успешным, если у вас минимум 63 % правильных ответов. Пусть процент и кажется невысоким, но верно нужно ответить на 130 вопросов из 200.

Тест длится четыре часа и содержит 200 сложных ситуационных вопросов с четырьмя вариантами ответов. Из них нужно выбрать наиболее подходящий. Это оказалось несколько сложнее, чем в привычных мне технических экзаменах, где один вариант обычно верный, а остальные три – нет. Здесь же есть два-три верных варианта, а потому нужно решить, какой из них самый подходящий. Еще один важный момент: в длинном тексте вопроса нужно уметь найти суть и отличить основную информацию от «шума».

Несколько полезных советов тем, кто собирается сдавать экзамен

● Указывая в заявке опыт управления проектами, важно не ошибиться с количеством часов. Создайте Excel-файл с разбивкой вашего опыта на области знаний по каждому проекту, а затем зафиксируйте в нем свой рабочий опыт. Мне кажется, что лучшим подходом будет не указывать в заявке требуемый минимум в 4500 часов, а не полениться и указать все проекты, над которыми вы работали. Чем больше часов, тем, как мне кажется, лучше выглядит ваша заявка.

● При подаче заявки на экзамен укажите, что вам нужна русская версия экзамена. Дело в том, что вопросы экзамена составлены американцами с использованием неадаптированного языка. Я считаю, что хорошо знаю английский язык, но без перевода я бы не смог понять смысл десятка вопросов. Пользоваться же словарем, который доступен в центрах Prometric, – трата ценного времени.

● На экзамене нужно иметь максимально светлую голову. За пару дней до экзамена лучше прекратить подготовку и дать себе отдохнуть и набраться сил. Еще важно хорошо выспаться накануне.

● Если вы не уверены в том, какой ответ на вопрос правильный, пометьте его, чтобы можно было быстро к нему вернуться. Очень часто в одном из следующих вопросов встречается правильный ответ на вопрос, в котором вы не уверены. В таком случае можно вернуться к проблемному вопросу и ответить на него верно. Особенно это актуально для вопросов на входы-выходы процессов.

● Если у вас осталось время, не пробуйте перепроверять ответы на все вопросы подряд. После серьезной нагрузки, к концу экзамена, голова работает намного хуже, и вы рискуете исправить верные ответы на неверные.

● Перед экзаменом я выписал на лист все формулы и информацию, которую мне было сложно запомнить. Перед тем как зайти в Prometric-центр, я внимательно просмотрел этот лист глазами. На входе у вас попросят сдать все вещи, но в экзаменационном кабинете у каждого экзаменуемого есть бумага и ручка. Не начиная тест, я первым делом по памяти записал на лист все формулы и сложную для меня информацию. Этот лист мне здорово помог в ходе экзамена, поскольку от напряжения и потери сил уже к середине экзамена я не был уверен ни в чем.

Я успешно сдал экзамен. Впереди меня ждали интереснейшие проекты, много работы и увеличение зарплаты за достижения. Я же был единственным сертифицированным руководителем проектов в большой компании! Так я думал по дороге домой и широко улыбался. Реальность же оказалась совершенно иной, но об этом позже.

Сейчас давайте посмотрим, что делать в проекте на этапе оценки и построения его расписания.

Алексей Минкевич

Глава 8
Оценка проекта

Стоит ли нам участвовать в тендере? Сколько денег необходимо для бюджета этого проекта? Какова трудоемкость создания продукта? Все это важнейшие вопросы, ответы на которые помогает найти процедура оценки проекта.

Оценка – это процесс определения трудоемкости, длительности и стоимости элементов ИСР. Здесь же определяется перечень специалистов, которые потребуются для выполнения пакетов работ. Обычно проект оценивается в деньгах или трудоемкости, например в человеко-часах. В крупных проектах трудоемкость может оцениваться в человеко-месяцах или человеко-годах.

Оценка начинается с вопроса, какой должна быть ее точность. Оценка – это вероятностная величина. Нельзя заранее точно определить время, которое займет выполнение проекта. Однако чем точнее будет оценка, тем меньше будет разброс временного интервала. Например, если, по нашим подсчетам, выполнение задачи займет месяц плюс-минус неделю – это грубая оценка. Если задача займет месяц плюс-минус день – это точная оценка. Чем выше требования к точности оценки, тем больше времени на нее требуется.

В зависимости от обстоятельств оценка может быть приблизительной или точной. Если нужно быстро принять решение об участии в тендере, то у менеджера будет всего несколько часов. Как правило, в этом случае работа сводится к тому, что сначала создается высокоуровневая ИСР, а затем грубо, с низкой точностью, оценивается стоимость работ.

Для точной оценки, когда проект уже утвержден и планируется, менеджеру понадобится детальная ИСР, декомпозированная до уровня пакетов работ. Такая оценка отнимет намного больше времени. Таким образом, важно в самом начале узнать наверняка, какова цель оценки, ее сроки и какой уровень точности требуется.

Глоссарий оценки

Трудоемкость (Effort) – количество единиц труда, необходимое для выполнения задания. Обычно измеряется в человеко-часах.

Длительность (Duration) – количество рабочих периодов, за исключением праздников, выходных и других нерабочих дней, необходимое для завершения одного пакета работ проекта (операции). Длительность обычно выражается в рабочих днях или неделях.

Операции проекта могут быть двух типов: основанные на трудоемкости и основанные на длительности. Например, мы знаем, что помывка окон в доме занимает 16 часов – это операция, основанная на трудоемкости. Если один человек моет окна за 16 часов, то два работника одинаковой квалификации вымоют их за восемь. При добавлении ресурсов на операцию, основанную на трудоемкости, ее длительность уменьшается.

Существуют операции, основанные на длительности. Например, тестирование программного обеспечения после внесения изменений в ядро системы занимает два дня. И это не зависит от того, три или четыре человека будут проводить тестирование.

Как происходит процесс оценки

Процесс оценки показан на рисунке 15.

Допустим, менеджер узнал, с какой целью и точностью необходимо делать оценку, собрал детали проекта и создал соответствующую ИСР. Теперь нужно решить, каким методом оценки воспользоваться.

Методы оценки

При проведении оценки можно использовать один или несколько методов. Использование нескольких методов позволяет подтвердить правильность оценки.

Оценка «сверху вниз». При этом методе разрабатывается первый уровень ИСР, и на базе прошлого опыта (реализованных ранее проектов) выполняется оценка крупных частей проекта. Затем полученные оценки складываются, и получается итоговая цифра.

Оценка «снизу вверх». При этом подходе разрабатывается ИСР, детализированная до уровня пакетов работ. Далее проводится оценка стоимости и длительности каждого пакета в отдельности. Сумма оценок пакетов показывает общую стоимость и длительность проекта. Оценка начинается с самого нижнего уровня ИСР и идет вверх.

Оценка по аналогам. Предполагает использование исторических данных по выполненным проектам. В этом методе за основу берется похожий проект, который компания уже выполняла в прошлом. Метод подходит, если у компании есть опыт работы над похожими проектами.

Параметрическое моделирование. Оценка проекта производится при использовании модели с параметрами. Например, мы знаем, что помыть одно окно займет 1,5 часа. В офисе 14 окон. Следовательно, трудоемкость всего проекта по мытью окон в офисе считается так:

1,5 часа × 14 окон = 21 час.

Экспертные оценки. Суть метода заключается в проведении интервью с одним или несколькими экспертами, обладающими опытом подобной работы. В итоге эксперт дает свою оценку, базируясь на собственном опыте и имеющейся на данный момент информации о проекте. Чем выше уровень эксперта, тем точнее обычно его прогноз.

PERT (оценка по трем точкам). Похожа на предыдущий метод, но эксперт дает не одну, а три оценки: наиболее вероятную, пессимистичную и оптимистичную. Далее считают по формуле (рис. 16).

Метод хорош тем, что корректирует наиболее вероятную оценку с учетом количества рисков, связанных с выполнением задачи. Если пессимистичная оценка не сильно отличается от наиболее вероятной, значит, исполнитель не видит больших рисков, связанных с задачей. Если наиболее вероятная оценка – неделя, а пессимистичная – шесть недель, то, скорее всего, у задачи есть серьезные риски.

Анализ предложений поставщиков. Метод заключается в анализе предложений других поставщиков услуг. Для этого проводится тендер, участников которого просят оценить стоимость выполнения проекта. Допустим, пришло пять предложений: $80 000, $130 000, $140 000, $150 000 и $230 000. Далее отсекаются крайние значения, поскольку, скорее всего, они неадекватны ($80 000 и $230 000), а из оставшихся выводится среднее:

(130 + 140 + 150) / 3 =140.

Эта сумма и берется в качестве оценки стоимости проекта.

Такой метод компании используют, когда нужно оценить проект в той сфере, где у них совсем нет или мало экспертизы.

Характеристики методов оценок

В разных ситуациях требуется разная точность оценки. Существует три категории точности: порядок величины (Rough Order of Magnitude, ROM), бюджетная (budget) и полная оценка (definitive). В таблице 3 отображена разница между ними.

Точность оценки и предположения, на которых основывается оценка

Каждая оценка должна содержать указание точности и предположения, на которых она основывается. Поэтому опытный руководитель проекта на вопрос, сколько времени у него сегодня займет обед, отвечает так: «50 минут, минус 5 плюс 10 минут, при условии, что кафе не закрыто на спецобслуживание». В таком ответе есть четкое указание на точность оценки и предположение, на котором она основана.

Заметили ли вы, что точность оценки имеет разные значения в минус и в плюс? Все дело в распределении вероятности. Если выполнение задачи оценивается в пять дней, то вероятность выполнить задачу раньше ниже, чем вероятность задержки. На практике это связано с тем, что обычно при работе над задачей выясняются и уточняются новые данные, которые могут увеличить объем работ. Вдобавок могут сработать риски, что приведет к увеличению первоначально определенной трудоемкости. Распределение выглядит так (рис. 17).

Наиболее вероятно (НВ), что мы выполним задачу за пять дней, но если повезет, то можем и за три. Если же что-то пойдет не так, то решение задачи может растянуться на девять дней. Таким образом, вероятность того, что задача будет выполнена ровно за пять дней, невелика. Именно поэтому при оценке нужно указывать интервал (рис. 18).

Если мы говорим, что выполним задачу за пять дней минус 10 % плюс 25 %, то вероятность попасть в интервал существенно выше.

Подготовка оценки

После того как менеджер определился с целями, точностью и выбрал подходящий метод оценки, можно переходить к самому процессу. Здесь важно учитывать несколько моментов.

Оценка трудоемкости задачи должна основываться на среднем уровне компетентности специалистов в команде. Обычно производить оценку поручают самым опытным и сильным членам команды, а они судят о трудоемкости задачи, исходя из своего опыта и навыков. В команде, как правило, присутствуют специалисты разных уровней подготовки. И если продвинутые специалисты справятся с задачей быстро, то новички будут работать дольше.

Длительность выполнения задачи зависит от доступности людей. Если трудоемкость задачи четыре дня, но нужный специалист занят в другом проекте и может уделять ей только 50 % своего времени, то продолжительность работы составит не четыре, а восемь дней. А если трудоемкость задачи четыре дня, но над ней могут работать два человека, то все будет готово через два дня:

Длительность = трудоемкость / коэффициент доступности

При этом важно понимать, что в IT не все так просто и линейно. Если над задачей работают десять человек и они планируют завершить ее через четыре недели, то добавление еще десяти человек не означает, что задача будет готова за две недели. Сначала нужно будет потратить время на обучение и ввод в контекст новых людей. Об этом подробнее поговорим в следующей главе.

И еще такой момент: если человек работает над двумя задачами по 50 % своего времени, то восемь рабочих часов на две задачи на самом деле дадут не 4 + 4 = 8, а в лучшем случае семь, поскольку нужно потратить время на переключение между задачами.

Стоимость рассчитывается на основании предполагаемой ставки заработной платы (rate) тех, кто будет выполнять работу. Например, дизайнер получает $25 в час. Если трудоемкость его задач в проекте составляет 120 часов, то стоимость всей работы дизайнера считается так:

120 × 25 = $3000.

В идеале необходимо привлекать к оценке тех специалистов, которые в дальнейшем будут выполнять работу. Во-первых, оценка специалиста будет восприниматься им как обещание и, соответственно, будет мотивировать человека выполнить работу в срок. Во-вторых, чужие оценки всегда кажутся неадекватными, поскольку понимание ситуации тем, кто оценивает, и тем, кто будет работать (если это разные люди), редко полностью совпадает.

Есть работы, которые необходимо вести в определенном объеме в течение всего срока реализации проекта. Они называются масштабом работ (Level of Effort, LOE). Например, это работа системного администратора, который будет задействован в проекте несколько часов в неделю.

В оценке такие работы очень сложно расписать, поскольку невозможно предсказать, когда у компьютера, например, сгорит винчестер. Оценка таких работ происходит следующим образом: определяется количество часов в день, на которые нужен специалист, а затем эта цифра умножается на всю длительность проекта. Например, проект будет идти шесть месяцев, или 126 рабочих дней. Каждый день нам нужна поддержка системного администратора на час. Следовательно, мы добавляем в проект 126 часов работ по поддержке.

Как ни странно, управление проектом также относится к масштабу работ. Пытаться спланировать заранее конкретную работу руководителя в течение всего проекта неверно. Руководитель проекта назначается на частичную или полную занятость, в зависимости от сложности проекта и размера команды.

Для быстрой оценки объема работы руководителя проекта можно применить такой способ: считается, что работа по управлению проектом занимает порядка 10 % всей трудоемкости. Если трудоемкость проекта составляет 2500 часов, то на управление им нужно отвести 250.

Оценка рисков проекта производится отдельно. После проработки рисков проекта в ИРС попали работы по снижению рисков до приемлемого уровня. Эти работы оцениваются отдельно. Вот, например, как должна выглядеть оценка проекта, в которую включены риски. Предположим, что час работы стоит $10.

Работы проекта: 800 часов или $8000.

Работы по снижению рисков: 85 часов или $850.

Итого оценка: 885 часов или $8850.

Когда оценка готова, очень полезно ее перепроверить. Для этого можно воспользоваться другими методами. Мы рекомендуем попросить своего товарища – опытного руководителя проектов – провести свою оценку, но сделать это другим методом. Если наши результаты более-менее совпадают, то итоговую оценку можно брать в работу. Если же разница большая, то следует искать причины. Возможно, что-то упущено из виду.

Документирование и утверждение оценки

Следующим шагом является документирование оценки. Как уже было сказано выше, кроме самих цифр, нужно указывать точность и предположения, на основе которых рассчитывалась оценка. Эти данные весьма вероятно могут понадобиться в дальнейшей работе.

Давайте представим, что вас попросили оценить сроки выполнения проекта. Согласно вашим расчетам, на него потребуется два месяца. Документацию вы решили не вести. Проект отложился на год, а потом все же стартовал. После старта выяснилось, что вам понадобится не два, а четыре месяца. Будет очень тяжело вспомнить, какие предположения вы делали при оценке год назад и почему тогда получилось два месяца. Если мы получаем разбежку в два раза, то, скорее всего, какое-то из предположений не сработало.

После того как оценка задокументирована, ее нужно утвердить у спонсора проекта. Иногда спонсор полностью согласен с тем, что показывает ему менеджер, а иногда – нет. И в этом случае менеджера просят уменьшить оценку.

Что делать, если просят уменьшить оценку

Если оценка была сделана честно, то просто взять и сократить ее без влияния на проект не получится. У менеджера проекта в такой ситуации есть несколько вариантов действий.

1. Сократить содержание работ. Например, отказаться от части работ в текущем проекте и перенести их на следующий этап или проект, обязательно указав эти работы в исключениях из проекта. Еще один вариант – полностью отказаться от каких-то работ.

2. Использовать менее дорогих специалистов. Это увеличит длительность проекта, поскольку менее квалифицированные люди будут выполнять задачи дольше.

3. Не менять свою оценку, а попытаться убедить руководство снизить размер прибыльности проекта. Оценка – это стоимость проекта, а вот цена, за которую проект продается заказчику, определяется уже руководством менеджера. Формула простая:

Цена проекта = стоимость проекта (оценка) + прибыль компании-исполнителя

Чтобы в итоге цена осталась приемлемой для заказчика, можно снизить запланированную прибыль, не меняя оценку.

4. Переложить риски проекта на руководство компании. Поскольку риски мы оценивали отдельно, можно договориться с руководством компании, что работа с рисками проекта будет финансироваться не заказчиком, а компанией-исполнителем. Если проект хорош для имиджа компании и очень хочется победить в тендере, руководство компании может пойти на такой шаг.

В моей практике было много случаев, когда меня просили снизить оценку проекта, но один мне запомнился особенно. Мне нужно было подготовить оценку для участия в тендере. Я сделал это, воспользовавшись методом «снизу вверх», потом подтвердил ее у друга при помощи экспертной оценки. После этого все задокументировал и отправил в отдел маркетинга.

Через час мне перезвонил маркетолог и стал объяснять, что он в курсе предложений других компаний и что моя оценка превышает их в полтора раза. Это неприемлемо! Он потребовал, чтобы я снизил оценку проекта в два раза. В противном случае он собирался эскалировать вопрос на уровень директора департамента.

Возможно, я бы в тот момент «дрогнул», если бы делал нечестную оценку с искусственным завышением трудоемкости, но моя оценка была абсолютно честной. Дешевле сделать я бы не смог. Поскольку уменьшать содержание работ в тендерном предложении нельзя, я предложил маркетологу снизить размер прибыли. В ответ он совсем рассвирепел и бросил трубку. Через десять минут директор департамента получил от маркетолога эмоциональное письмо с описанием ситуации и просьбой разобраться (я получил копию письма). Было страшно.

Решение директора департамента было мудрым: он обратился к другому отделению с просьбой произвести свою оценку. В итоге она получилась еще больше моей. В сопроводительном письме было написано: «Если Минкевич сделает проект в соответствии со своей оценкой, то я приду в гости с тортиком, чтобы узнать, как у него это получилось».

Важно упомянуть еще одну вещь: порой возникают ситуации, когда в тендерном предложении кого-то из ваших конкурентов цена намного ниже вашей. Но это не значит, что проект будет реализован за эту стоимость. Иногда подрядчики сознательно берутся за проекты, которые убыточны для них. Ситуации могут быть разные. Допустим, у вас есть сильная команда, которая сейчас сидит без работы, но вы не хотите ее потерять. Тогда руководитель подразделения может быть готов участвовать в тендере и предложить низкую цену, чтобы выиграть его и занять людей. Да, проект будет убыточным, но если его не взять, то убыток от простоя команды будет еще больше, и это в том случае, если команда, оставшись без работы, не разойдется. Иначе будет совсем плохо. Так что если ваша оценка выше, чем у конкурентов, то это еще не значит, что вы рассчитали ее неверно.