Текст книги "Канбан Метод. Базовая практика"

Данный принцип показывает, что мы уважаем результаты, которые есть у компании сейчас, и понимаем, что они получены благодаря текущей организационной структуре, ролевой модели, ценностям и многому другому. Но зачастую эти вещи плохо изучены. Например:

• Мы можем хорошо знать объем рынка и потенциальных клиентов, их конверсию в покупателя, среднее время жизни клиента в компании. И не знать чего-то о природе клиентского запроса: почему клиент приходит именно к нам, по каким параметрам он нас выбирает и где мы попадаем в его ожидания, а где – нет.

• Мы можем знать количество нашего персонала, задействованного в производственном процессе, и созданных команд, а также количество поставок, которые они осуществляют. И не знать пропускную способность нашей производственной системы, время, за которое реализуются клиентские запросы, и его разброс.

Это данные, с которых стоит начать. Согласитесь, если руководство ставит вам задачу сократить время выпуска продукта на рынок, полезно узнать его текущее значение, прежде чем приступать к изменениям. И на этом я хочу заострить ваше внимание: последние восемь лет, приходя в организации в разгар крупных изменений, я постоянно наблюдал, как люди проводят изменения, например, сокращая время выхода продуктов на рынок, не зная, каким оно было изначально, а значит, не понимая, меняется ли что-либо в лучшую сторону, и дополнительно не оценивая стоимость и оправданность инвестиций в изменения.

Итак, мы детально изучаем, как все сейчас работает, и уважаем используемые практики, ролевую модель, организационную структуру. Мы будем использовать все это в качестве отправной точки. Далее мы обращаем взор на то, как попадаем в ожидания заказчика, и если с этим есть проблемы, начинаем их планомерно разрешать.

В инженерной среде есть шутка, что одно из самых страшных событий – уход менеджера на учебу. Там его чему-то научат, он вернется на работу, и начнется…

Суть шутки в том, что менеджер может включить у себя режим «мы все делали неправильно, а теперь меня научили делать правильно; мы разрушим все старое и научимся работать по-новому». Это пугает людей, поскольку нарушает их идентичность и привычки, заставляет меняться. Причем степень напуганности и сопротивления персонала зависит от объема изменений, которые потенциально должны произойти. Тут хотелось бы определенного волшебства – чтобы изменения шли плавно и воспринимались персоналом как необходимость, до которой они дошли сами. По сути, ответом на данный вопрос является эволюционный подход к изменениям, но важно знать, с чего начать, не напугав людей. У нас есть два варианта.

Игра в закрытую

В этом варианте руководитель ничего не анонсирует, а главное – держит в тайне и свое обучение, и действия, чтобы не получить негативного эффекта. Люди мотивируются на изменения путем открытия им дополнительной информации на тему «мир не такой, как вы думаете». Например:

• предоставляются негативные отзывы клиентов;

• показываются негативные финансовые результаты компании;

• раскрывается количество дефектов продукта после каждого его выпуска;

• специалистам дается возможность понаблюдать, как на самом деле клиенты пользуются их продуктом.

И т. д.

Получив эту информацию, люди могут впасть в прострацию – дескать, наши усилия и то, чем мы гордились, не дают желаемого результата. Чтобы они не зацикливались на негативных эмоциях, нужно дать им пространство для рефлексии. Созвать собрание для обсуждения проблем и выработки решений, провести мозговой штурм или подобное мероприятие, которое поможет людям проявить себя при выработке решений. А выработанные решения нужно брать в работу и реализовывать.

С одной стороны, предлагаемое выглядит как манипуляция, и, наверное, это действительно так. С другой – в ряде случаев игра в закрытую очень важна, так как позволяет запустить маховик эволюционных изменений. Далее в какой-то момент вам придется раскрыть карты.

Игра в открытую

Такой механизм работы с изменениями подразумевает, что вы погружаете специалистов в собственные планы изменений. Однако чтобы мгновенно не получить сопротивление и негативный эффект, необходимо:

• иметь кредит доверия. Какое-то время сотрудники должны просто верить, что некие действия, вырабатываемые вместе с ними, дадут эффект. Если доверия к вам нет, то запустить маховик организационных изменений, играя в открытую, практически невозможно;

 признать заслуги текущего производственного процесса, организационной структуры, навыков и достижений персонала и не совершать действий, резко их отменяющих. Эти заслуги служат и отправной точкой (чтобы измерять улучшения и ухудшения), и стартовой площадкой. Вы признаете, что сейчас находитесь в точке, отталкиваясь от которой будете работать над улучшениями, уважая действия, которые в эту точку привели;

 не делать сразу много. Не пугайте людей масштабами. Глобальные изменения возможны в компаниях, где привита культура непрерывных улучшений и где к изменениям привел рост масштабов – от малых изменений к бо́льшим;

• сделать процесс изменений прозрачным. Все должны знать, что и почему происходит, почему именно так, как это поможет и что придется делать, если не получится. В идеале все решения должны вырабатываться и приниматься совместно.

Даже если вы стартовали в закрытую, вы все равно придете к открытой игре, рано или поздно будете презентовать способ, которым собираетесь проводить изменения. Презентовать и своему руководству, и руководителям соседних подразделений, и вашим подчиненным. Так вы договариваетесь об эволюционных изменениях на всех уровнях, что является вторым принципом управления изменениями в Канбан Методе.

Здесь я хочу обратить ваше внимание на некоторую организационную дисфункцию, наблюдаемую мной в разных компаниях. Люди охотно включаются в совещания и стратегические сессии, брызжут идеями и нестандартными подходами, но как только речь заходит о том, что выработанные решения надо претворять в жизнь, при озвучивании вопроса «Кто возьмет на себя ответственность за воплощение данного плана?» леса поднятых рук не наблюдается. У нас мало лидеров.

Отсутствие лидерства – системная проблема компаний по всему миру. А формирование корпоративной культуры, поощряющей и развивающей лидерство, – тема, достойная отдельной книги.

Если мы в начале пути, то что нам делать? В первую очередь сохранить то, что есть! У людей есть инициатива и лидерство – у кого-то больше, у кого-то меньше. Поэтому если систематически препятствовать проявлению лидерства, то люди перестанут его демонстрировать. Как мы можем препятствовать? На данный вопрос можно взглянуть шире. Например, не давать человеку возможности лидировать, то есть вести деятельность с использованием явных запретов. Или «отменить» лидерство неявно, например, сменив фокус и подкинув дополнительную работу. Здесь всплывают такие рассуждения: «Сотрудник хочет лидировать в какой-то активности. Скорее всего, из-за того что у него есть свободное время. Значит, ему можно еще подкинуть работы».

Понимая или даже предсказывая такое поведение руководства, люди перестают проявлять лидерство и инициативность. Они могут либо совсем прекратить драйвить инициативы, либо увести работу по лидированию инициатив в подполье. А подпольное лидерство слабое, так как не получает поддержки в управленческих кругах и существует лишь в рамках небольшого подразделения. То есть речь идет о локальной субоптимизации, которая не дает глобального результата.

В результате перечисленного мы получаем сотрудников, рабочим кредо которых становится: «Не высовывайся! Тебе все равно не дадут ничего сделать». Это ведет к отсутствию профессиональной гордости за свою работу и персональному выгоранию, которое автоматически закрепляется в корпоративной культуре. Новые сотрудники с горящими глазами, попавшие в такое болото, достаточно быстро остывают и либо покидают компанию, либо становятся как все.

Что же с этим делать? В первую очередь, обсудить данный вопрос в компании и постараться договориться о поддержке лидерства как на горизонтальном уровне (среди коллег), так и на вертикальном (на разных уровнях руководства). И хорошо бы все поддержать не только словом, но и делом. Как раз об этом гласит третий принцип управления изменениями в канбане: «Поощряйте проявление лидерства на всех уровнях».

Принципы поставки ценности

Набор принципов поставки ценности выглядит следующим образом.

• Поймите потребности и ожидания ваших клиентов и сфокусируйтесь на них.

• Управляйте работой, а не людьми, дайте людям организоваться вокруг работы.

• Ваша организация – экосистема взаимозависимых сервисов, работающих по правилам. Регулярно рефлексируйте над этой системой, чтобы улучшить показатели.

Тот порядок, в котором я перечислил эти принципы, является каноническим, он встречается в литературе и статьях. Я же предпочитаю объяснять данные принципы в несколько иной последовательности, которую вы увидите далее.

Прежде чем приступить к обсуждению принципов поставки ценности, стоит ввести в наш лексикон термин «сервис поставки ценности», или просто «сервис».

Итак, представим, что где-то существует клиент, у которого есть неудовлетворенная потребность или проблема. А у нас с вами есть группа людей, обладающая определенными навыками, технологиями, производственным процессом, рабочим окружением в виде различных программно-аппаратных комплексов, стендов, рабочих мест, средств коммуникации, а также разным инвентарем типа артефактов, которые перемещаются или создаются по ходу деятельности. Совокупность всего вышеперечисленного позволяет удовлетворить клиентскую потребность. Мы будем называть ее сервисом поставки клиентской ценности.

В разных профессиональных сообществах я встречал неверное толкование: сервис – некая команда. Это неправильное представление, потому что команды, даже самой лучшей, вам будет недостаточно. Под командой в современном мире чаще всего понимается группа из семи (плюс-минус два) человек, которая имеет общую цель, обладает необходимыми навыками, высоким уровнем взаимопомощи и коллаборации. Но оглянитесь вокруг и посмотрите на окружающие вас предметы. Сколько из них может быть сделано такой великолепной семеркой? И даже если вы выбрали один из продуктов и думаете, что его сделала великолепная семерка, попробуйте почелленджить данное решение. Ведь как-то вы узнали об этом продукте, кто-то реализовал маркетинговые активности, продукт вам доставлен и т. д. Но действительно ли все это сделала великолепная семерка? Если что-то не так с продуктом, вы можете написать или позвонить в службу, которая разрешит вашу проблему, но будет ли это та же семерка?

Современные продукты и услуги создает не одна команда, а зачастую большая группа команд. Кроме того, команды нужно обеспечить всем необходимым для реализации, помочь выработать или наладить производственный процесс и многое-многое другое. Поэтому сервис не равен команде.

Мы разобрались с термином «сервис», теперь надо ввести понятие «внутренний сервис». Согласно изначальному определению, наш сервис разрешал проблему внешнего относительно компании клиента. По сути, его можно назвать клиентским сервисом. Однако в наших компаниях есть сервисы, оказывающие услуги внутренним подразделениям или сотрудникам компании, такие как бухгалтерия, тендерный отдел, HR-подразделение или подразделение маркетинга. Некоторые из них вообще не контактируют с потребителями наших продуктов или услуг, другая часть вносит ценность для потребителей опосредованно, через косвенные действия или участие на определенном участке процесса по созданию ценности. Такие сервисы мы называем внутренними сервисами.

Итак:

• Клиентский сервис – это сервис, решающий запросы/проблемы клиента, внешнего относительно компании.

• Внутренний сервис – это сервис, решающий запросы/проблемы клиента, который является сотрудником компании.

Теперь, зная данную парадигму, мы можем взглянуть на нашу организацию совсем другими глазами и увидим ее как экосистему взаимозависимых внутренних сервисов, которые так или иначе составляют клиентский сервис. При этом клиентский запрос порой проходит через сложную топологию внутренних сервисов.

Сложная топология многим не нравится, ею трудно управлять. Поэтому в современном мире есть тренд на спрямление топологии и создание того, что принято называть цепочками создания ценности. Тренд на спрямление топологии диктует здравый смысл, я готов всячески его поддерживать. Однако на практике такие вещи не всегда удаются. К тому же любое избавление от зависимости сопряжено с большими затратами.

Приведу пример. Вы решили избавиться от зависимости от соседнего овощного магазина. Можно просто перестать есть овощи, и это повлияет на качество жизни. Поэтому менять свой рацион вы не будете, а станете выращивать овощи самостоятельно. Для этого вам придется:

• купить земельный участок нужной площади;

• построить теплицы;

• подвести воду для полива;

• организовать подогрев, чтобы иметь возможность выращивать овощи зимой;

• изучить теорию садоводства для правильного ухода за овощами.

Это малый список того, что нужно будет сделать. И каждый из названных пунктов потребует денег. Они у вас есть? Ну, возможно.

Пытаясь распрямить цепочки создания ценности, вы столкнетесь с необходимостью в избытке набирать персонал, прививать людям несвойственные им навыки (принуждать или вдохновлять сотрудников делать не ту работу, на которую их взяли), менять культуру и способы коммуникации. Все это повлечет огромные затраты. А может, просто научиться грамотно управлять этим?

Итак, мы выяснили, что наша организация – экосистема взаимозависимых сервисов. Осталось понять, как она управляется. А управляется она правилами, и правила бывают:

• явными – озвученными и зафиксированными (регламенты, руководства, инструкции и т. п.);

• неявными – это устные договоренности.

То есть экосистема управляется договоренностями, которые могут быть формализованы или не формализованы, а их корректировка меняет производственную систему. Улучшить поставку ценности можно, меняя либо конфигурацию экосистемы, либо правила.

Отсюда проистекает принцип поставки ценности, приведу его полностью: ваша организация – экосистема взаимозависимых сервисов, работающих по правилам. Регулярно рефлексируйте над этой системой, чтобы улучшить показатели.

Обычно данный принцип приводят третьим (последним) в списке принципов поставки ценности, но мне всегда больше нравилось начинать с него погружение в принципы управления изменениями. Ведь он отражает суть того, как канбан-практики видят организацию и ищут рычаги для изменений. Но пока непонятно, для чего нам изменения и в какую сторону надо меняться. Для получения ответов на эти вопросы можно обратиться к следующему принципу.

В современном мире бал правит клиент. Он явно или опосредованно является заказчиком практически любых работ, и упускать его из вида достаточно опасно. Ситуацию можно проиллюстрировать следующим примером.

Если вы пойдете учиться на любые курсы стратегического менеджмента, то непременно столкнетесь с таким инструментом, как «пять сил Портера». Его разработал Майкл Юджин Портер – профессор кафедры делового администрирования Гарвардской школы бизнеса. Если говорить кратко, то разработанный Портером инструмент предусматривает анализ пяти конкурентных сил, оказывающих давление на бизнес.

1. Появление замещающих товаров (заменителей).

2. Угроза вторжения новых игроков (конкурентов).

3. Уровень деловой конкуренции (конкурентные действия компаний).

4. Уровень власти поставщиков на рынке (влияние на цены, неконтролируемый подъем цен).

5. Уровень власти потребителей (их способность влиять на компанию, чувствительность к изменению цен).

После анализа выстраивается стратегия компании, в идеале минимизирующая давление названных сил.

История данного подхода началась в 1979 году с публикации статьи о конкурентных силах в журнале Forbes, после чего Майкл Портер написал достаточно популярную книгу о выработке стратегии.

Майкл Портер также являлся совладельцем компании Monitor Group, которая оказывала консалтинговые услуги по выработке стратегии крупным фирмам, используя разработанные им инструменты. Ирония в том, что в 2012 году Monitor Group объявила о банкротстве и впоследствии была продана Deloitte. Причиной банкротства стало то, что рынок изменился, а компания не адаптировала свой продукт. Людям больше было не нужно то, что продавал Майкл Портер, и Monitor Group уничтожила единственная доминирующая сила на рынке, не включенная в пять сил Портера, – клиент[2]2
  https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2012/11/20/what-killed-michael-porters-monitor-group-the-one-force-that-really-matters/.


[Закрыть].

Если ваши продукты или услуги не нужны, то их не будут покупать. Поэтому очень важно постоянно держать руку на пульсе, только не у себя, а у клиента, знать его потребности и ожидания.

«Потребности» и «ожидания» – смежные термины. Для простоты потребность можно описать фразой «то, чего клиент хочет», а ожидания – «как клиент хочет это получить» или «когда клиент это хочет получить». Выяснив, чего клиент хочет, как и когда он желает это получить, следует понять, насколько мы сейчас удовлетворяем эту потребность, и сместить фокус на повышение уровня удовлетворенности.

По сути, мы с вами сформулировали следующий принцип поставки ценности: поймите потребности и ожидания заказчика и сфокусируйтесь на них.

Итак, мы сформулировали принцип, по которому выбираем, что за ценность поставляем, а также определили, как выглядит организация, где происходит поставка ценности. Теперь выясним, как управлять производством этой ценности. Тут я хочу разделить потоки объектов, над которыми идет работа, и сотрудников, совершающих рабочие действия, потому что это то, на чем обычно фокусируются, а выбор фокуса определяет многое.

Сразу озвучу третий принцип поставки ценности и объясню его смысл: управляйте работой, а не людьми, дайте людям возможность организоваться вокруг работы.

Если мы будем фокусироваться на работе сотрудников, то в результате получим загруженных сотрудников. У нас никто не простаивает, все заняты делом. Зачастую для менеджмента с фокусом на загрузке сотрудников требуется множество действий по координации их действий, которые в народном фольклоре называются микроменеджментом. Микроменеджмент многие считают токсичным и неправильным способом управления. Спорить с этим утверждением я не буду, но те же люди, которые выступают против управления загрузкой людей, вполне могут выступать за управление загрузкой команды, команд или крупных департаментов. Хотя по сути это то же самое, отличаются лишь масштаб или перспектива, с которой мы смотрим на происходящее.

Как иначе? Логика «по-другому» выглядит так. У нас есть клиент и его неудовлетворенная потребность или проблема. Таких потребностей/проблем может быть много. По сути, мы организуем целый поток разрешения этих проблем, который называем цепочкой создания ценности, а наша управленческая задача – управлять тем, как работа проходит через данную цепочку, и фокусироваться на потоке.

Дальше логичен вопрос: «А что же люди? Где здесь люди?» Зачастую я даже слышу упреки, что канбан – не про людей, а про потоки и задачи, в нем нет места человеческому. Спешу вас разуверить: он про людей, но прежде чем добраться до тонких материй человеческой души или коллективов, следует разобрать более простые и доступные вещи. Людям же надо создавать среду, в которой они смогут проявить свои лучшие профессиональные качества, чтобы обеспечить прохождение потока работ через цепочку создания ценности. Вы наняли людей за их профессиональные качества, знания и опыт, так позвольте им применить его наилучшим образом, дайте возможность организоваться вокруг работы.

Базовые практики

Набор базовых практик небольшой, их всего шесть, и на первый взгляд они могут показаться неконкретными. Просто конкретика появляется, когда вы начинаете думать об их воплощении в вашем реальном контексте. По ходу книги мы будем детализировать практики, а пока ознакомимся со всем списком и пробежимся по деталям каждой из практик. Вот они!

1. Визуализация.

2. Ограничение количества незавершенной работы.

3. Управление потоком.

4. Сделать правила явными.

5. Использование петель обратной связи.

6. Совместное развитие на основании моделей и научного подхода.

Вы прочитали их названия и, я уверен, ничего не поняли. Каждая практика выглядит скорее как лозунг, а не руководство к действию. Именно поэтому они называются базовыми практиками, в них нужно добавить контекст, чтобы оживить и инициировать работу в вашей компании. Теперь – немного деталей, разбор тонкостей и ликвидация недопонимания.