Текст книги "Комплект книг: Мозг и бизнес / Факт-карты для бизнеса. Эффективный инструмент решения задач / Стратегическое мышление в бизнесе. Технология «Векторное кольцо»"

Слово «сплетня», естественно, воспринимается нами негативно. Однако в последнее время антропологи и эволюционные психологи увидели позитивные аспекты этого специфического и не самого приятного вроде бы социального феномена.

В своих исследованиях нейробиолог Джон Харди из Университетского колледжа Лондона, показал, что сплетни являлись для наших предков эффективным инструментом в поиске сексуальных партнёров, помогали бороться за влияние в группе и способствовали развитию интеллектуальных функций.

Там, где мужчина предпочитает действовать напролом, пользуясь своей физической силой, женщина, напротив, предпочитает уйти от открытого конфликта и находит обходные пути его решения, создавая коалиции, которые способны её защитить.

И в самом деле, когда вы рассказываете кому-то «сплетню», вы вступаете с этим человеком в своего рода политический альянс. Вы словно бы вербуете его – теперь вас с ним объединяет некий общий секрет. Причём не просто ваш секрет, но и секрет против кого-то третьего.

Сплетничая с вами о ком-то, человек выказывает вам таким образом доверие – открывает перед вами свои карты, показывает, кого он недолюбливает. С другой стороны, это делает вас в каком-то смысле соучастником конфликта, причём на стороне сплетника.

Впрочем, не следует думать, что, сплетничая, человек всё это продумывает и действует осознанно. Нет, в этом задействованы биологические механизмы, что было показано в интересном эксперименте, который был проведён в 2012 году под руководством Робба Уиллера в Калифорнийском университете в Беркли.

Испытуемые наблюдали за двумя игроками, один из которых мошенничал. Когда подопытные Уиллера замечали это, у них активизировались хорошо уже известные нам миндалины, ответственные за чувство тревоги и агрессивность.

Когда же испытуемым давали возможность предупредить второго игрока о факте мошенничества со стороны партнёра, их психологическое состояние приходило в норму, нормализовывались пульс и давление, которые буквально подскакивали в первой части эксперимента.

Иными словами, часто раскрытие какой-то секретной информации является для человека способом снять собственное нервно-психическое напряжение. Однако это может приводить к новому витку конфликта, от чего атмосфера в коллективе будет только ухудшаться.

Антрополог из Университета штата Вашингтон Николь Хесс утверждает: «Женщины сплетничают больше, сплетничают злее, сплетничают стратегически».

Но думаю, что это всё-таки слишком категоричная оценка, ведь странно было бы не учитывать эволюционное происхождение этой социальной практики и описанные Роббом Уиллером биологические факторы, действующие на человека на подсознательном уровне.

Несправедливость руководителя или нечестность коллеги могут вызывать у женщины острое чувство дискомфорта, с которым она не может справиться иначе, кроме как поделившись своими переживаниями с кем-то из коллег.

С другой стороны, это, конечно, не идёт на пользу командной работе. Различные исследователи дают разные данные: в каких-то работах указывается, что до 80 % разговоров на «бытовые темы» между сотрудниками – это те самые «сплетни», в других – что 67 %.

Но в любом случае это огромные цифры. Поэтому руководителю, конечно, нужно очень внимательно следить за психологической атмосферой в коллективе, которая подогревается именно сплетнями, «разговорами за спиной», кооперацией «наших» против «не наших» и наоборот.

В какие-то моменты имеет смысл давать сотрудникам возможность «спустить пар», чтобы не допустить эскалации конфликта. Где-то же просто увеличивать степень прозрачности принимаемых решений, повысить уровень откровенности в общении с сотрудниками.

Самое же неправильное – включаться в подобные «социальные игры», множа таким образом и без того разрастающуюся как на дрожжах паранойю.

Психология пола на практике. Онлайн-курс «Мужчина и женщина»

Конечно, всё это не значит, что женщины не допускают «мужских» ошибок на производстве, а мужчины – «женских». Но по поведению женщины, как правило, можно хотя бы догадаться, что там что-то происходит или что-то идёт не так, и проактивно этим поинтересоваться.

С мужчинами же, если они не считают нужным о чём-то говорить, вы об этом и не узнаете. С учётом же нарастающей аутизации сотрудников поддержание общего информационного поля в компании, обмен информацией между коллегами и подразделениями становятся критически важными вопросами.

Половая потребность является одной из трёх базовых биологических потребностей человека. И хотя, как кажется, её трудно «пришить» к бизнесу, с ней, как выясняется, связан целый спектр проблем и вопросов, которые руководителю необходимо иметь в виду.

Шаг первый

«Сексуальность», взятая, правда, в кавычки, является важной характеристикой продуктов компании и частью её позиционирования: красота, вдохновение, ощущение восторга и восхищения у наших клиентов – это часть маркетинга и продвижения.

Сексуальность – это не эротика. Сексуальность – это возбуждение, страсть, специфическая чувственность.

Об этом особенно важно помнить, если ваш бренд нацелен конкретно на мужскую или на женскую аудиторию.

• мужская чувственность – более дерзкая, агрессивная, динамичная, брутальная – это чувственность силы, покорения, овладевания;

• женская чувственность – напротив, более мягкая, податливая, обволакивающая, нежная – это чувственность удовольствия и неги.

Разумеется, тут, как и в дао, важны обе составляющие – и инь, и ян. Женщина может быть сильной и динамичной, мужчина – чувственным и нежным. Однако для брендов, ориентированных на определённый пол, – косметика, одежда, спиртные напитки и т. д. – порядок имеет значение.

В конце концов, реклама и позиционирование – это не разговор о конкретном продукте, а обещание клиенту того, каким он хочет себя видеть. Неважно, таков он на самом деле или нет. Важно, чтобы бренд и рекламная коммуникация говорили ему о приближении к идеалу самого себя.

Впрочем, даже «унисекс-бренд» – компьютеры, автомобили, банки и т. д. – могут быть более или менее «сексуальными». Думаю, если сравнивать Apple с Microsoft, BMW с Volvo, «Альфа-Банк» с Россельхозбанком – это нетрудно заметить.

Если ваше позиционирование «несексуально» – это проблема. Да, такой выбор может быть целенаправленным, но только в случае детских и семейных брендов, а также товаров и услуг для стариков (но не пожилых людей).

То же самое касается и конкретных товаров или линеек продуктов: всё – от нейминга до упаковки, включая продвижение и рекламу, – может быть как «сексуальным», так и «несексуальным», и первое продаётся лучше.

Насколько ваш товар или бренд «сексуален»? Подумайте о нём в этом ключе, а затем проведите исследование, чтобы отредактировать подход к позиционированию.

В качестве инструмента решения данной задачи можно использовать адаптированную методику «Семантический дифференциал», сравнив свой бренд (товар) с брендами (товарами) ваших конкурентов по набору характеристик[8]8
  Кроме качественных и количественных психологических исследований, можно использовать и алгоритмы работы с большими данными. Так, например, в Лаборатории нейронаук и поведения человека ПАО «Сбербанк» мы создали продукт BrandMapper, который позволяет определять ключевые эмоциональные характеристики того или иного бренда в восприятии разных сегментов аудитории.


[Закрыть].

Для того чтобы получить минимально достоверный результат, необходимо опросить порядка 70–75 клиентов, которых вы считаете ядром вашей целевой аудитории. Задача испытуемых – заполнить бланк на каждый из брендов (товаров), оценив в баллах выраженность признака в паре характеристик (рис. 2).

Рисунок 2

Бланк опросника «Семантический дифференциал»

Теперь вам следует определить, какие из этих характеристик являются предпочтительными для вашего бренда (товара). Допустим, «красивый», «модный», «открытый», «эмоциональный», «стильный», «свободный», «восхищающий», «тактичный», «возбуждающий», «яркий», «динамичный».

Расчёт баллов производится по шкале от 1 до 7. Если, допустим, испытуемый поставил 3 балла слову «модный», то в ваших расчётах это будет 7 баллов в пользу модности. Если же его 3 балла ушли противоположной характеристике – слову «традиционный», – то характеристика «модный» набирает только 1 балл (рис. 3).

Рисунок 3

Пример перевода данных, полученных в анкете, для расчёта показателей необходимых вам характеристик

Суммируя результаты всех респондентов по каждой из характеристик анкеты «Семантический дифференциал» для каждого бренда (товара) в отдельности, вы можете сравнить, насколько ваш бренд проигрывает тому или иному конкуренту по важным для вас параметрам (или, наоборот, насколько он выигрывает у него).

Эти данные помогут вам скорректировать позиционирование своего бренда (товара), его внешний вид, слоганы, вординг, круг селебритис и блогеров, участвующих в продвижении, и т. д.

Шаг второй

«Управление талантами» – сложная задача, которая требует системного подхода. В основе технологии, которую мы для этих целей используем, лежит типология способов мышления, которая получила название «Троица» и подробно описана в моей книге «Троица. Будь больше самого себя!» из серии книг «Академия смысла».

Типология «Троица» учитывает нейрофизиологические особенности мозга человека и впервые была представлена ещё в работах Ивана Петровича Павлова, который разделил людей по типу высшей нервной деятельности на «художников» (преобладание первой сигнальной системы), «мыслителей» (преобладание второй сигнальной системы) и «средний тип» (как он его назвал).

В типологии «Троица» данные типы приведены к трём базовым биологическим потребностям – индивидуального инстинкта самосохранения, иерархического и полового инстинктов. И в отличие от И. П. Павлова мы называем эти типы «рефлекторами», «конструкторами» и «центристами». Определить, к какому типу относится человек, можно с помощью специально разработанного и верифицированного теста «Троица» (www.3mind.ru).

Вот основные характеристики креативного типа – «рефлекторов» («художников», по И. П. Павлову), чей психобиологический тип связан именно со спецификой полового инстинкта.

Рефлекторы ориентируются, с одной стороны, на собственное ощущение, на собственное субъективное восприятие. С другой стороны, им важно, чтобы другие люди воспринимали их работу как нечто невероятно значимое, уникальное.

Им важно постоянно получать обратную связь, которая свидетельствует о том, что ими восхищаются, что они уникальные, особенные. Им важно знать, что они сами и результаты их труда вызывают сильный эмоциональный отклик у окружающих.

• Рефлекторы могут быть достаточно эгоцентричны и зациклены на себе, поэтому весьма чувствительны к оценкам окружающих. Это можно заметить по манере поведения. Например, они, как правило, ярко одеваются, подчёркивая свою уникальность как внешним видом, так и манерой держаться.

Впрочем, поведение рефлектора может быть как экстравагантным, эпатирующим, так и, напротив, подчёркнуто скромным, но побуждающим, однако, других людей обратить на это внимание.

Как правило, рефлекторы используют в поведении определённый набор «крючков» и, можно сказать, «зацепок», помогающих им привлечь к себе внимание, заставить себя слушать и т. д.

• Рефлекторы обладают быстрым, подвижным образным мышлением – такой человек может буквально «думать картинками». Из-за общей эмоциональности у них возможны быстрые смены настроения – от вдохновенного до полной подавленности, сопровождающейся самоуничижением («Я никуда не гожусь!», «У меня ничего не получится!» и т. д.).

Им трудно выполнять работу, если она не затрагивает, не увлекает их лично. Им важно понимать, зачем её выполнять, что это даст сверх финансового вознаграждения, чем эта работа поможет выделиться, проявить себя.

Таким образом, работая с креативным человеком, имеет смысл придерживаться нескольких простых правил.

• Всегда подчеркивайте важность задачи, которую решает данный сотрудник (возможно, даже её эксклюзивность). С благодарностью будет воспринято, если вы скажете о большой значимости именно этой задачи по сравнению с теми задачами, которые выполняют другие сотрудники.

• Демонстрируйте свою личную заинтересованность в рефлекторе – как он важен вам для выполнения именно этой задачи, что без него вам не справиться. Дайте ему возможность блеснуть своими качествами и талантами, проявить себя.

• Подчеркните, что о результатах работы данного сотрудника узнают другие люди и будут восхищены им и его талантом. Используйте нацеленность рефлектора на идеальный результат, но помните, что он может и забыть о своих обязательствах, потому что его увлечёт что-то другое.

В ряде случаев рефлектору важно ощущать личную ответственность за дело или задачу. Впрочем, здесь важно не передавить, поскольку рефлектор часто страдает «страхом провала», особенно публичного.

Он может бояться, что результат его работы не произведёт ошеломляющего впечатления на публику, и будет под разными предлогами избегать её финализации или даже не приступит к ней, изначально при этом на неё согласившись.

При постановке творческих задач человеку, имеющему данный психобиологический тип, или при оценке его работы старайтесь, насколько это возможно, избегать критики.

Прежде всего, с восторгом примите его идеи, затем укажите на какие-то его сильные стороны или прежние успехи. И после этого вы можете перейти к делу: сказать ему, что если он применит все эти свои выдающиеся качества к данной задаче, то результат окажется поистине ошеломляющим. Заканчивайте встречу всегда на яркой, позитивной ноте.

Если же вы хотите, чтобы рефлектор воплотил в жизнь какую-то вашу идею или задумку, то попытайтесь обставить дело так, чтобы он считал её своей.

В конце концов, не так важно, чья это идея, важно то, что она будет как следует реализована. А наилучшим образом она будет реализована, если рефлектор уверен, что это его идея.

Шаг третий

Обращайте больше внимания на гендерные вопросы:

• равенство в оплате труда между мужчинами и женщинами;

• назначение женщин на руководящие посты;

• требования, предъявляемые к сотрудникам, принимаемым на работу.

Обеспечьте сотрудницам компании чувство безопасности по вопросам, связанным с материнством и детством. Старайтесь не допускать в организации ситуаций, которые могут быть расценены как харассмент или новомодный абьюз.

К сожалению, характер проблематизации данных тем в общественном сознании, как мне представляется по крайней мере, оставляет желать лучшего. Впрочем, это является своеобразной, как говорят в таких случаях, «проблемой роста», и когда-нибудь мы всё это перерастём.

Пока же эта проблема объективно есть, а сам гендерный вопрос зачастую используется как инструмент для давления на работодателя, с шантажной целью или даже для грязного пиара.

Однако это не значит, что мы свободны от предрассудков, укоренившихся в массовом сознании, которые, по сути, являются «культурно-историческими когнитивными искажениями».

Автором «культурно-исторической психологии» является выдающийся отечественный психолог Лев Семёнович Выготский. Совместно с Александром Романовичем Лурией и другими исследователями он показал, насколько сильно обстоятельства нашего взросления и воспитания влияют на наше восприятие действительности.

Поэтому, воспитываясь в целом в весьма патриархальном обществе, мы можем даже не замечать, когда проявляем сексизм в рамках своих рабочих отношений с коллегами. Причём это касается как мужчин, так и женщин.

Женщины-руководительницы могут быть также излишне строги к женщинам-подчинённым, а могут, напротив, в феминистском запале предъявлять мужчинам какие– то также не вполне адекватные требования.

Кроме того, нельзя забывать о проблематике гендера при позиционировании продукта и при оценке политкорректности рекламы. Здесь также нужно находить баланс и соблюдать необходимую осторожность, предполагая возможные репутационные риски.

Шаг четвёртый

Наконец, отдельный и очень объёмный вопрос – понимание специфики мужской и женской психологии, или, другими словами, психологии пола, которой я посвятил в своё время книгу «Мужчина и женщина».

Конечно, учитывать психологию пола куда важнее с точки зрения личной жизни, нежели бизнеса. Однако сотрудник-мужчина и женщина-сотрудник, руководитель-женщина и мужчина-руководитель – это не одно и то же, и особенности их психологии также следует иметь в виду.

К сожалению, мы часто ошибочно трактуем поведение друг друга просто потому, что не понимаем действительных мотивов человека, а тем более, если это человек другого пола. Здесь также сказывается когнитивное искажение, о котором мы с вами уже говорили, – «наивный реализм».

Применительно к данному когнитивному искажению с точки зрения психологии пола важно иметь в виду, на мой взгляд, три существенных обстоятельства.

Во-первых, важно понимать, что мужчина и женщина, находясь в рабочих отношениях, в любом случае, пусть и на подсознательном уровне, воспринимают друг друга как представителей соответствующего пола.

Это значит, что они ждут друг от друга поведения, которое, как они предполагают, должно характеризовать представителя соответствующего пола. То есть отношения между мужчинами и женщинами на работе – это не то же самое, что отношение абстрактных коллег друг к другу.

Этим могут быть обусловлены различные негативные эмоциональные реакции:

• женщина, видя в сотруднике «мужчину», может переживать, что «он не так посмотрел» или «не то сказал», «не так понял», «не поддержал» и т. д.;

• мужчина же, реагируя на сотрудницу или руководительницу как на «женщину», может быть уязвлён тем, что она «высокомерна», «говорила не по делу», «не поняла сути», «вместо разговоров по делу у нее одни эмоции» и т. д.

То есть в отношениях разнополых сотрудников могут срабатывать специфические гендерные триггеры, которые на самом деле очень трудно не только контролировать, но и просто отследить.

Во-вторых, мужчины и женщины имеют определённые, привычные для них способы реагирования на женское и мужское поведение соответственно. И достаточно часто эти стереотипы закладываются ещё в родительской семье.

Например, мужчины, воспитанные доминантными матерями, испытывают трудности с тем, чтобы в принципе что-то обсуждать с коллегой женского пола. Впрочем, их молчание вовсе не означает согласия с высказанной женщиной позицией. Такой мужчина просто сделает то, что считает нужным.

В результате женщина-сотрудница может чувствовать себя проигнорированной, хотя на самом деле у коллег просто не состоялось полноценной коммуникации – она высказалась, он промолчал, она была уверена, что он её услышал, а он просто не озвучил свои возражения.

Есть женщины, которые воспитывались в семьях с агрессией со стороны отца, поэтому уже во взрослом возрасте, сталкиваясь пусть даже с некоторой жёсткостью в тоне мужского голоса, сразу воспринимают ситуацию как реальную угрозу и теряют способность адекватно воспринимать суть высказывания.

Есть мужчины, которые приучены матерями принимать решения, не задумываясь о том, что по этому поводу думает или чувствует женщина. Есть женщины, которые, можно сказать, выучены в своей родительской семье провоцировать мужчин на конфликт – по сути, повторяя сценарий отношений между матерью и отцом.

Таких ситуаций-паттернов множество, и если сотрудник для вас важен, имеет смысл пытаться понять их причины, чтобы нейтрализовать негативные последствия таких иррациональных, в чём-то даже болезненных поведенческих реакций.

Наконец, в‑третьих, важно понимать, что, рассматривая одни и те же, даже сугубо производственные, ситуации, мужчины и женщины обращают внимание на разные их аспекты.

Неправильно рассматривать такие ситуации как «спор двух хозяйствующих субъектов», а это, к сожалению, случается достаточно часто. На самом же деле «мужская» и «женская» точки зрения – это, по сути, два источника данных, каждый из них имеет ценность для финального решения. Так к этому и следует относиться:

• мужчины в большей степени склонны искать причинно-следственные связи, а обнаружив их, отбрасывать детали и нюансы;

• женщины, напротив, больше склонны рассматривать происходящее в общем контексте, с учётом межличностных отношений, с морально-этической точки зрения и т. д.

Учитывать взгляды, восприятие представителей обоих полов крайне важно. Представленное различие отнюдь не единственное, но оно хорошо иллюстрирует общий принцип – там, где мужчина видит одно, женщина может увидеть нечто совершенно другое.

«Мужской» и «женский» взгляды не являются взаимоисключающими. Напротив, если их совместить, то они дадут выигрыш для бизнеса в целом. Но, к сожалению, мы не всегда можем заметить, что тот или иной профессиональный конфликт – это вовсе не спор, а просто две стороны, в сущности, одной медали.