Текст книги "Комплект книг: Мозг и бизнес / Факт-карты для бизнеса. Эффективный инструмент решения задач / Стратегическое мышление в бизнесе. Технология «Векторное кольцо»"

Бизнес по самой своей природе – это война. Война за ресурсы, влияние, людей. Война, предполагающая коалиции, соперников, наёмников, разведывательную деятельность, боевые операции, контроль над завоёванными территориями и так далее, далее, далее.

Если представить себе этот дивный мир бизнеса, то он:

• с одной стороны, пространство ценностей – потребительского спроса, финансов и финансовых инструментов, материальных и административных ресурсов, инфраструктур, профессиональных кадров, силы брендов, технологий и т. д.;

• а с другой, он – это те люди, группы людей, которые, обладая каким-то объемом подобных ценностей, пытаются увеличить их долю в своём владении, и другого пути, кроме как подвинуть конкурента, у них часто нет.

Хотя сейчас чуть ли не каждый второй хочет заниматься бизнесом, фактических бойцов в нашей популяции не так много. И это в значительной степени объясняется, как ни странно, нейрофизиологией стресса.

В научный обиход понятие стресса ввёл выдающийся американский психофизиолог Уолтер Кеннон. В начале 20-х годов прошлого века он описал реакцию «бей или беги», которая характеризуется активацией симпатического отдела вегетативной нервной системы.

Мозг способен влиять на состояние нашего организма. Делает он это через выработку гормонов, изменяющих интенсивность обмена веществ, а также через специальный отдел нервной системы – вегетативную нервную систему.

При этом вегетативная нервная система делится на две подсистемы, которые работают как антагонисты:

• симпатический отдел отвечает за мобилизацию – увеличение сердечных сокращений, повышение артериального давления, усилие потоотделения, учащение дыхания и т. д.

• парасимпатический отдел вегетативной нервной системы, наоборот, обеспечивает покой, расслабление и, что вполне оправданно, работу желудочно-кишечного тракта.

Логика проста и понятна: в ситуации стресса надо нападать или убегать (симпатоадреналовая реакция), а когда стресс миновал, можно расслабиться и попереваривать пищу, включив в работу уже парасимпатическую вегетативную нервную систему.

Однако всё хорошо, когда всё хорошо. Стресс, если у вас есть стратегия и решение, – это даже в каком-то смысле неплохо – тонизирует. Проблема, если нам приходится «бить или бежать» лишь в ментальном пространстве, то есть без внешних проявлений. В этом случае подсистемы внутренней регуляции дают сбой.

Стресс нуждается в том, чтобы мы его отреагировали, то есть в своём, как говорят учёные, «внешнем компоненте». Если же мы лишь переживаем негативные эмоции – гнева или тревоги, а внешне это никак не проявляем, то наша симпатика, можно сказать, передавливает парасимпатику, что приводит в итоге к развитию психосоматических заболеваний.

Поэтому затяжные профессиональные конфликты, проблемы с финансами и прочие неприятности, известные всем, кто работает в бизнесе, к сожалению, могут приводить к язвенной болезни, синдрому раздражённой толстой кишки, нейродермитам, гипертонической болезни и другим заболеваниям.

Наконец, длительные стрессы достаточно часто приводят к психическим расстройствам пограничного уровня – паническим атакам, депрессии, алкоголизму и т. д. Так что наша плата за блага цивилизации значительно выше, чем мы привыкли об этом думать.

Спустя несколько лет после того, как Кеннон ввёл в научный обиход понятие «стресса», другой знаменитый исследователь, канадский эндокринолог Ганс Селье, изучая реакцию организма на инфекцию, температурные влияния и другие факторы среды, описал стресс как общий адаптационный синдром.

Именно он разделил стресс на два подвида:

• эустресс – положительный стресс, который позволяет нам мобилизоваться и решать проблемы, с которыми мы столкнулись;

• дистресс – стрессовая реакция, которая характеризуется сбоем в работе внутренних органов и систем, приводит к истощению защитных функций и даже гибели организма.

Положительный стресс мы испытываем, когда занимаемся в спортивном зале или, например, во время банных процедур. Это стимулирует работу вегетативной нервной системы, улучшает её тонус. Однако если вы находитесь в состоянии хронического стресса, то сильные физические нагрузки, напротив, могут ухудшить ваше состояние.

Стресс в бизнесе. Как избежать выгорания на работе?

Понятно, что у каждого из нас своя чувствительность к стрессовым факторам и свой уровень сопротивляемости им.

Кто-то хорошо справляется с неопределённостью и риском, а кто-то хуже или совсем плохо. Кто-то обладает от природы хорошим здоровьем, а для кого-то чуть ли не любое заболевание заканчивается госпитализацией.

Кто-то использует свою тревогу для мобилизации и решения проблем, а кого-то она загоняет в угол и буквально парализует.

Как мы реагируем на стресс, такую жизнь мы в итоге и ведём.

Если человек старается минимизировать риск и неопределённость, избегает повышенной ответственности или конфронтации, то он вряд ли добьётся в этой жизни многого, поскольку всегда найдутся те, кто его опередит.

С другой стороны, чем больше у человека толерантность к стрессу, а таковы практически все успешные представители бизнеса, тем больше стрессовой нагрузки он на себя берёт. Так что в конечном счёте тем большим испытаниям он подвергает свою адаптационную систему.

Одно дело – просто взять на себя ответственность и риск, потом ведь всё это безобразие ещё надо как-то на себе вывезти, а тут уже могут возникнуть неприятные нюансы.

Поэтому, даже несмотря на хорошую стрессоустойчивость, такой человек рискует пробить защитный барьер и перейти в фазу, как её называл Ганс Селье, «истощения и срыва».

В конце концов, никто из нас не железный, поэтому если стрессовая нагрузка очень велика, то любой, даже самый сильный – физически и психически – человек может оказаться в ситуации хронического дистресса.

Разумеется, люди, которые идут в бизнес, которые владеют бизнесом или управляют им, постоянно находятся под психологическим давлением:

• это прежде всего давление ответственности, обязательств, необходимость удержания клиентов и контрагентов – то есть это тоническая (хроническая) нагрузка на психику и опосредованно на организм человека;

• кроме того, это и просто конфликтные ситуации – внутри коллектива, с партнёрами, во взаимодействии с подрядчиками, недовольными клиентами, кредиторами и так далее, а также финансовые разрывы, проверки и т. д.

Крайне важно осознавать эти различия между тоническими и периодическими (эпизодическими, ситуативными) стрессовыми влияниями.

Бывает так, что бизнесмен в каком-то смысле привык к своим тоническим, то есть постоянным, стрессовым нагрузкам и уже не ощущает, что находится на самом деле на пределе адаптационных возможностей.

В такой ситуации даже самого, казалось бы, незначительного дополнительного стрессового фактора может оказаться достаточно, чтобы вызвать у него срыв адаптации со всеми вытекающими отсюда последствиями – госпитализация, долгая реабилитация, проблемы с восстановлением прежней работоспособности.

Вот почему, когда мы говорим о так называемых soft skills, мы делим их на три большие группы:

• когнитивные навыки – системное мышление, умение преодоления когнитивных искажений, навыки принятия решений и т. д.;

• социальные навыки – умение выстраивать эффективную коммуникацию, работать в команде, вести переговоры, делегировать ответственность и т. д.;

• и те самые навыки «управления собой» – умение бороться со стрессом, работать в ситуации неопределённости и под большим психологическим давлением.

Главный акцент в этом «управлении собой», как вы уже, наверное, поняли, должен быть сделан на умении сбрасывать нейропсихическое напряжение. Оно формируется в нас прежде всего при невозможности отреагировать негативные эмоции естественным для них образом. Здесь подойдут и специальные техники на расслабление, и дыхательные практики.

С другой стороны, многое зависит не только от навыков работы с внешним компонентом отрицательных эмоций, но и от нашего внутреннего настроя – умения правильно и здраво воспринимать проблемные ситуации, с которыми все мы неизбежно сталкиваемся.

Каждая эмоция имеет не только мышечный и вегетативный компоненты, о которых уже было сказано, но и когнитивную составляющую. Последняя – по сути, те мысли, которые возникают в нас при переживании тех или иных эмоций.

Кора головного мозга, где эти мысли и создаются, может выступить:

• как в качестве катализатора возникшего у нас эмоционального состояния (неслучайно нам часто говорят: «Перестань себя накручивать!», «Прекрати об этом думать!»);

• так и нейтрализующим образом, когда мы и в самом деле находим возможность перестать себя «накручивать» и «думать об этом».

онлайн-курс «Шаг за шагом»

Впрочем, не мне вам рассказывать, как трудно не думать о «розовом слоне» из буддийской притчи, особенно если он только что ворвался в твой бизнес и крушит его, как ту посудную лавку. Вот почему бывает, что без специальных психотерапевтических техник в таких ситуациях не обойтись.

Наконец, для того чтобы все эти техники работали, чтобы применять их правильно, необходимо уметь корректно идентифицировать собственные эмоции – то есть понимать те чувства, которые мы испытываем. Что это – гнев, презрение, вина, стыд, печаль?

Раскрученное в бизнес-среде понятие «эмоционального интеллекта» – в основе своей именно об этом: о способности осознавать собственные чувства и управлять своим эмоциональным состоянием.

Данным вопросам я посвятил не одну свою книгу по психотерапии и специальный онлайн-курс «Шаг за шагом». И в самом деле, «управление собой» – это тот скилл, без которого нам наша работа, сколь бы успешной она ни была в финансовом выражении, радости не принесёт.

«Управление собой» – одна из трёх базовых составляющих soft skills наряду с когнитивными и социальными навыками. И сами по себе эти навыки «управления собой» имеют свою иерархию.

В основе данной компетенции – развитый «эмоциональный интеллект».

Впрочем, данное понятие нельзя назвать в полной мере научным, но оно получило широкое распространение в бизнес-среде, поэтому в данном контексте его использование вполне оправданно.

В узком смысле под «эмоциональным интеллектом» следует понимать способность человека осознавать собственные эмоциональные состояния (навык психологической рефлексии), а также умение правильно считывать эмоциональные состояния других людей.

К сожалению, современный человек, испытывая зачастую достаточно широкую гамму эмоций, не отдаёт себе в этом отчёт. Он может понимать, что он «переживает», «чувствует напряжение», «ощущает стресс», но это слишком общие формулировки, которые не слишком помогают делу.

Шаг первый

Хорошо развитый эмоциональный интеллект предполагает, что человек способен осознать и высказать свои действительные переживания. Палитра тут широкая – страх, беспокойство, тревога, сниженное настроение, печаль, душевная боль, горе, скорбь, обида, разочарование, злость, раздражение, вина, стыд, неловкость, удивление, интерес, радость, симпатия, скука, отвращение, презрение и т. д.

Кроме того, о хорошем эмоциональном интеллекте можно говорить, если человек способен осознать и сформулировать:

• с одной стороны, те действительные внешние обстоятельства, которые повлияли на возникновение у него данного эмоционального состояния;

• с другой стороны, те внутренние причины – свои иррациональные установки, предубеждения, неоправданные ожидания, требования и т. д., – которые вызвали у него конкретные негативные эмоции.

Понимать наши собственные внутренние настройки, которые заставляют нас испытывать те или иные эмоции, уже в каком-то смысле половина дела в «управлении собой».

Но это не всё. Необходимо научиться понимать те психологические механизмы, которые приводят к возникновению у нас соответствующих эмоциональных состояний. Без этих знаний справиться с этими демонами будет ох как непросто.

Плюс нам, конечно, важно научиться осознавать, как наше поведение – наши реакции, настроение, конкретные слова, обратная связь, которую мы даём своим сотрудникам и коллегам, – влияет на их эмоциональное и, в более широком смысле, психологическое состояние.

Шаг второй

Следующий уровень «управления собой» – знание конкретных техник, которые позволяют справляться с состоянием стресса, негативными эмоциональными состояниями, и, конечно, умение их применять.

Любое эмоциональное состояние имеет три компонента – мышечный, вегетативный и когнитивный. Проще говоря, любая наша эмоция:

• проявляется на уровне тела – напряжением определённых групп мышц, реакцией сердца, сосудов, функции дыхания, терморегуляции и т. д.;

• а также имеет определённые психические составляющие – направленность внимания, иррациональные установки (долженствование, катастрофизация, негативное предсказание будущего и т. д.).

Соответственно, психотерапевтические техники, которые следует использовать для коррекции негативных эмоциональных состояний:

• с одной стороны, должны быть направлены на работу с телом – упражнения для мышечной релаксации, дыхательные упражнения;

• с другой стороны, призваны приводить в порядок собственно наше психическое состояние – медитативные техники, техники переключения внимания, а также широкий спектр способов борьбы с иррациональными установками[4]4
  Комплекс необходимых для совладания со стрессом техник вы можете освоить в рамках нашего онлайн-курса «Шаг за шагом».


[Закрыть].

Шаг третий

Следующий уровень «управления собой» – это методы, позволяющие нам справляться с тяжёлыми, кризисными ситуациями.

К последним относятся кризисные ситуации в бизнесе, необходимость работать в ситуации неопределённости, конфликтных отношений с партнёрами, кредиторами, заказчиками, конкурентами, регуляторами, надзорными органами, в ситуации репутационных рисков, сталкиваться с необходимостью существенного сокращения персонала и т. д.

К сожалению, бизнес по самой своей природе сопряжён с рисками, а часто оказывается по сути полем сражений. Всё это требует от предпринимателя, руководителя компании выдерживать высокий уровень стресса, а также умения сохранять работоспособность и интеллектуальную эффективность под высоким психологическим давлением.

Конечно, заранее приготовиться к такого рода кризисам практически невозможно. Каждый из них будет иметь свою специфику и свои сложности.

Впрочем, опыт прохождения через подобные кризисы сам по себе является хорошей профилактикой: понимание того, что ты способен справляться с сильным стрессом и сохранять работоспособность под давлением, уже является важным психологическим подспорьем.

Однако не следует пренебрегать возможной в таких ситуациях профессиональной помощью. Такого рода кризисы зачастую имеет смысл проходить совместно с профессиональным коучем, который специализируется на подобных кейсах.

Но здесь важно уметь принять такую помощь, осознать её необходимость, понимая, что стресс всё-таки – это внутреннее состояние, а не просто какая-то конфликтная ситуация.

Иными словами, важно учиться разотождествлять себя и свой бизнес, своё эмоциональное состояние и кризисную ситуацию как таковую.

Проблемы в бизнесе могут быть какими угодно, но если твоей жизни непосредственно ничего не угрожает, ты вполне можешь психологически дистанцироваться от происходящего и даже в критических ситуациях сохранять предельно холодный, здравый рассудок.

Это чрезвычайно важный навык для предпринимателя, руководителя, бизнесмена: даже если ты создал свой бизнес с нуля, сроднился с ним, считаешь его своим продолжением, даже если он составляет большую часть твоей жизни, ты должен уметь проводить психологическую границу между собой и своим бизнесом.

Шаг четвёртый

Высший уровень «управления собой» в бизнесе – это умение получать подлинное удовольствие от своей работы, способность находиться «в потоке» и мотивировать себя на дальнейшие свершения даже тогда, когда уже, кажется, все вершины взяты и все возможные цели достигнуты.

Можно сказать, что это обретение своего рода внутреннего стержня – способности видеть более высокий смысл и цель в том, что ты делаешь. То, что даёт тебе ощущать собственную работу как некую миссию, как средство актуализации, воплощения твоего внутреннего потенциала.

Конечно, в каждом конкретном случае эта миссия, это внутреннее ощущение может быть разным:

• для кого-то это профессиональная гордость – достижение высочайшего уровня качества;

• для кого-то первостепенным является ценность его продукта для клиентов;

• для кого-то это возможность изменить ситуацию в отрасли, в обществе и жизни людей;

• для кого-то – использование ресурса своего бизнеса для решения каких-то важных социальных и общественных задач;

• для кого-то приоритетом может быть его личная самореализация – как руководителя, профессионала, предпринимателя.

Во всех этих случаях речь идёт о том, что ты видишь в своей деятельности нечто большее, что-то, что выше и ценнее тебя самого.

Такая цель сама по себе оправдывает лишения и трудности, полную самоотдачу, вложение огромных сил и времени. Такая цель укрепляет тебя в твоей способности справляться со всеми сопутствующими потерями и издержками.

В каком-то смысле это, как сказали бы специалисты сценарного мастерства, самый настоящий «путь героя» – готовность принять вызов и решимость проявить силу, претерпев все необходимые внутренние трансформации и пройдя через все испытания, добиться результата, который делает тебя тем, кем бы ты хотел и заслуживаешь быть.

По сути, это путь личностного развития, внутренней трансформации и победы над самим собой.

И что это в таком случае, если не путь героя? Но уже без всяких кавычек.

Можно вытащить обезьяну из джунглей, но джунгли из обезьяны —никогда.

Франс де Валль

Ещё Аристотель называл человека «социальным животным», и в том, что у нас с вами есть социальный инстинкт, думаю, нет ничего удивительного. Но сам он не кажется нам удивительным ровно до той поры, пока мы не начнём в него вглядываться.

Прежде всего, выясняется, что наш мозг стал таким большим именно потому, что мы с вами социальные животные. Оксфордский профессор Робин Данбар, директор Института когнитивной и эволюционной антропологии, провёл в девяностых годах прошлого века нехитрое, на первый взгляд, исследование.

Он изучал 38 видов обезьян, сравнивая объём их неокортекса (новой коры) с численностью групп, которые они образуют. Получилась чёткая математическая закономерность с совершенно очевидной корреляцией между указанными параметрами (рис. 1).

Рисунок 1

Соотношение размера группы приматов различных видов и объёмов их неокортекса

Проще говоря, чем больше у приматов конкретного вида новой коры, тем большие по численности группы они образуют. И, судя по всему, избыточные объемы неокортекса потребовались более социальным видам именно для того, чтобы те самые группы создавать.

Точнее же, для того, чтобы у них в голове было «место», где они могут «поселить» образы сородичей, которых они воспринимают как «своих».

Согласно полученной Данбаром закономерности, то есть учитывая размер нашего с вами – человеческого – неокортекса, численность естественных для нас, то есть нашего мозга, социальных групп должна составлять порядка 150 человек[5]5
  Сразу оговорюсь, что это среднее значение и в зависимости от психотипа количество людей во «внутренней стае» человека может сильно отличаться. Так, у «конструкторов», например, это число может быть порядка 80–100 человек, а у «рефлекторов», наоборот, 200–220.


[Закрыть].

Удивительно, но эта цифра находит подтверждение, если проанализировать наши относительно регулярные социальные контакты, переписки, биллинг мобильных телефонов, общение в социальных сетях и т. д.

Да, у разных людей число Данбара может колебаться – от 80 до 220 человек в их «внутренней стае».

• в первом случае это, как правило, связано с наличием у человека проблем с социальной коммуникацией – ему сложнее понять других людей на интуитивном уровне, и он вынужден больше ресурсов мозга затрачивать на осознанный просчёт их поведения;

• во втором случае – где такая «внутренняя стая» состоит из 220 людей с некоторой, так скажем, поверхностностью социальных связей (в самом деле, чем хуже вы знаете человека, тем меньшее количество интеллектуальных ресурсов вам требуется, чтобы о нём помнить).

В среднем же в поле нашего, так скажем, личного внимания находится порядка 150 человек. Это, конечно, не одни и те же люди на протяжении всей нашей жизни. Когда мы меняем место жительства или работу, вступаем в брак или разводимся, мы забываем одних людей, и их место занимают другие.

Ещё один очень интересный факт, на сей раз из области антропологии: первобытные племена, то есть, по сути, естественные социальные общины, которые создавали наши предки на самых разных континентах, также, как правило, не превышали 150 человек.

Наконец, то, что лично меня поражает (меня ведь учили, что «воинский устав написан кровью»): основным военным подразделением с прямым командованием является рота, численность которой – как раз те самые 150 человек. Причём это правило практически железно работает во всех национальных армиях.

По сути, наш мозг эволюционно и, можно сказать, буквально физически рассчитан на это число Данбара (оно так и называется). Образ другого человека – всё, что мы о нём знаем и понимаем, – это на физическом уровне специфический нейронный ансамбль в нашем мозге.

И хотя нейронов в нашем мозге достаточно много, понятно, что далеко не все они заняты социальными отношениями. Так что мы просто физически не можем сформировать и удерживать в себе образ каждого человека, с которым мы сталкиваемся в жизни.

Мы бы, наверное, и рады впихнуть в себя побольше социальных связей, чем это предусмотрено природой, но мы ограничены расчётными мощностями своего мозга. И дальше начинаются обобщения, когда мы думаем уже не о конкретных людях, а о группах людей.

У нас есть собирательный образ «чиновника», «пенсионера», «матери-одиночки», «стартапера», «банкира», «менеджера по продажам» и т. д., а ещё мы в рамках своего бизнеса думаем о многих людях не как о конкретных персонажах, а как о функциональных единицах, относящихся к тому или иному направлению, управлению, отделу и т. д.

Наши бизнесы, преодолевая критический порог в 150 сотрудников, соответствующий численности классической воинской роты, складываются затем в «батальоны» и «полки», а некоторые компании уже давно можно считать полноценными «армиями».

Рота, то есть 150 человек, – это предел нашей естественной социальности. И мы не можем построить функциональную общность из большего числа людей, опираясь лишь на межличностные взаимодействия.

Для социальных групп, больших по численности, нужны уже другие форматы взаимодействия: законы, уставы, порядки и нормы, а также специально созданные органы управления и общее информационное поле с определённой идеологией.

Конечно, мы с вами лично знаем значительно больше полутора сотен людей. Но о многих из них мы не думаем, пока того не потребуют обстоятельства. Робин Данбар и его коллеги определяют таких людей как «тех, с кем мы помним, как познакомились» – на какой встрече, в каком месте, в чьём присутствии.

То есть этих людей, а их у нас в среднем порядка пятисот, мы знаем, но как бы не самих по себе, но через кого-то или через что-то. То есть они для нас не какие-то самостоятельные сущности с характерным набором атрибутов, а собственно атрибуты – или даже атрибуты чего-то.

Например, мои однокурсники, включая тех из них, с кем я когда-то дружил, мне, конечно, известны. Но с нашего выпуска прошла уже четверть века, так что совместная учёба с ними перестала быть для меня их атрибутом.

Их в моей «внутренней стае» за давностью лет вытеснили другие люди, тогда как они сами стали для меня атрибутом моей давнишней учёбы в Военном-медицинской академии или Нахимовском училище.

Так же и дворник, работающий в моём доме, является для моего мозга не какой-то самостоятельной личностью, а атрибутом моего дома. При всём уважении, для меня важен мой дом, и именно в этой связи меня интересуют его люди-атрибуты – соседи, руководство управляющей компании, тот самый дворник, наконец. И я не думаю о них, если не думаю о своём доме.

Ещё есть порядка полутора тысяч человек, которых вы помните по имени или знаете в лицо. В их число входят известные вам актёры, музыканты, артисты, политики и спортсмены.

Но это всё-таки уже не ваш круг. Ваш круг, ваша «внутренняя стая» – это те самые полторы сотни человек, о которых говорит Робин Данбар. И это чрезвычайно важно понимать, если мы говорим об организации бизнес-структур. Дело в том, что кроме числа Данбара, им были также выведены ещё и слои нашей «внутренней стаи» (рис. 2).

Рисунок 2

Схема «слоёв Данбара»

«Слои Данбара» включают в себя:

• самых близких вам людей – этот слой называют «группа реальной помощи», то есть это те люди, на помощь которых вы рассчитываете, скажем так, по умолчанию (их может быть до пяти человек);

• «большую семью», или «группу психологической поддержки», составляют друзья, с которыми вам комфортно, за которых вы сами переживаете (тут до пятнадцати человек);

• «клан», или «приятели», – это следующий социальный слой, тут вы людей в целом хорошо знаете, но уже не знаете или почти не знаете их ближайшее окружение (до пятидесяти человек);

• «трайб», или «знакомые», – слой, в который входят оставшиеся до числа Данбара люди, которых вы знаете, но всё-таки весьма поверхностно.

Итак, о какой бы социальной общности мы не говорили, нам необходимо всегда учитывать эту «социальную логику»:

• во‑первых, команды (боевые, так сказать, расчёты) лучше ограничивать числом в пять человек – меньше можно, а больше нельзя;

• во‑вторых, если численность компании превышает пятнадцать человек, бизнес-процесс необходимо начинать регламентировать, чтобы зона ответственности каждого сотрудника была предельно понятна и формализована, в противном случае вы утонете в социальных играх, интригах и распрях;

• в‑третьих, если численность в вашей компании переваливает за пятьдесят человек, значит, вам пора менять систему управления, начинать системно делегировать функционал и принятие решений руководителям соответствующих направлений;

• в‑четвёртых, если количество сотрудников компании стало превышать число Данбара (150 человек), вам необходимо создавать уже, по сути, самостоятельные бизнес-юниты со своей собственной внутренней логикой работы, а также обеспечивать сквозную цифровизацию бизнес-процессов, создавать когнитивные надстройки в виде «миссии», «ценностей» и «корпоративной культуры».

Не зная этих правил и не следуя им, собственники бизнеса часто пропускают критические моменты органического роста компании, что приводит или к серьёзным кризисам, или, при хорошем раскладе, просто к снижению темпов роста.