Текст книги "Комплект книг: Мозг и бизнес / Факт-карты для бизнеса. Эффективный инструмент решения задач / Стратегическое мышление в бизнесе. Технология «Векторное кольцо»"

Тенденциозность, или, как её ещё называют, «когнитивное искажение „предвзятость подтверждения“» – это психологический механизм, позволяющий нам игнорировать (скрывать от самих себя) факты и аргументы, которые противоречат нашим взглядам, представлениям, принятым решениям.

В 2009 году Вильям Харт и его команда опубликовали работу, в которой были анализированы данные 91 научного исследования, посвящённого «тенденциозности» нашего мышления. Суммарно в этих исследованиях изучалось поведение 8000 человек, что, как вы понимаете, достаточно большая выборка.

Итог этого анализа таков: мы склонны в среднем в два раза чаще признавать существенными те аргументы, которые подтверждают наш взгляд на ситуацию, наш подход, наше видение и решение. Те же аргументы, которые противоречат нашему представлению о прекрасном, мы, напротив, склонны игнорировать.

Наша тенденциозность приобретает иногда совершенно диковинные и опасные формы. Одним из примеров является другое когнитивное искажение, которое получило название «иллюзия альтернативы».

Возьмем пример из области политики. Представим себе, что некий человек захватил власть в стране и объявил себя главой государства. Понятно, что эта его «декларация» безальтернативна, он просто объявил себя главным, и он, по сути, диктатор.

Но ведь можно провести и такие выборы, которые будут безальтернативными: на выборах заявляется один кандидат (как это было на выборах во времена СССР), и гражданам предлагается проголосовать за этого кандидата или против него.

То есть альтернативы этому человеку нет, но ситуация выглядит так, словно бы та существует: вы же можете его и не выбрать. Вроде бы да. На самом деле это просто уловка, на которую часто попадаются и бизнесмены.

Допустим, у вас есть «альтернатива»: например, войти в какую-то новую нишу или не входить, открыть дополнительное производство или не открывать, купить какую-то, например конкурирующую, компанию или не покупать и т. д.

И всякий раз есть ощущение, что альтернатива есть – «ведь можно и не выбирать», но на самом деле это решение является безальтернативным.

Альтернатива – это ещё одно, какое-то другое решение, которое можно принять в сложившейся ситуации: например, не покупать конкурирующую компанию, а перекупить её ключевых сотрудников, не открывать дополнительное производство, а увеличить количество подрядчиков и т. д.

В таком случае у вас уже есть как минимум два варианта решения, анализ которых позволит вам точнее просчитать последствия своих действий.

В результате исследований Пауля Натта, которые он проводил в течение двух десятилетий, анализируя множество компаний и сотни решений, принятых соответствующими командами топ-менеджмента, выяснилось, что по-настоящему альтернативный выбор решения совершался только в 29 % случаев.

Иронично в этой связи взглянуть на результаты исследований Баруха Свичхоффа, который выяснил, что даже подростки, не обладающие, как известно, широтой мышления, принимают решение на основе альтернативы в 30 % случаев. То есть формально даже чаще, чем высокооплачиваемый топ-менеджмент.

И наличие альтернативы, как мы знаем благодаря работе того же Пауля Натта, существенно влияет на результат в отдалённой перспективе:

♦ долгосрочные последствия «да/нет»-решений неудачны в 52 % случаев, то есть, подкидывая монетку, мы бы действовали точнее;

♦ при наличии же двух и более альтернатив решение оказывается неудачным только в 32 % случаев, то есть такие решения на 20 % эффективнее.

Трудно найти более очевидное доказательство опасности нашей тенденциозности в принятии решений. Нам лишь кажется, что мы воспринимаем реальность абсолютно объективно, а в большинстве случаев мы лишь слепо следуем инстинкту доказывать свою правоту с пеной у рта!

Итак, что нам делать с этой нашей «предвзятостью подтверждения», чтобы, как говорят, разуть глаза?

Шаг первый

Какой бы вопрос вы ни решали, вы всегда стоите перед выбором, хотя это далеко не всегда очевидно. Но, поверьте, любая ситуация предполагает несколько вариантов развития событий, о которых мы даже не думаем.

Когда речь идёт об инвестициях в некий проект, о назначении человека на ту или иную должность, о закрытии убыточного направления, о производстве нового продукта и т. д., вы автоматически подпадаете под влияние когнитивного искажения «иллюзия альтернативы» – делать или не делать, согласиться или не согласиться, решить или не решать.

Поэтому первое, что необходимо осознать, – это наличие альтернатив, которые желательно рассмотреть, прежде чем вы перейдёте к фактическому выбору.

Давайте рассмотрим инвестиции в проект:

♦ инвестиции в данный проект можно сделать сейчас, а можно чуть позже, при выполнении определённых условий;

♦ можно инвестировать в разном объёме, например с долевым участием других инвесторов;

♦ можно инвестировать в MVP (минимально жизнеспособный продукт), заранее формализовав дальнейшие шаги;

♦ можно выкупить технологию (идею) и реализовать проект с другими участниками;

♦ можно инвестировать в другой проект, а этот сделать его частью.

Возможных альтернатив всегда предостаточно, поэтому, даже если решение вам нравится, не поленитесь их обнаружить. Вопрос сейчас не в том, примете вы его или поступите как-то иначе, вопрос в осознанности вашего выбора.

Шаг второй

Выявив альтернативы, поставьте перед собой цель сформировать одинаковое число тезисов «за» и «против» соответствующего решения (табл. 1).

Таблица 1

Таблица для фиксации инсайтов при рассмотрении плюсов и минусов альтернативных решений

В зависимости от значимости вопроса и количество альтернатив, и количество аргументов может варьировать, и чем важнее вопрос, тем серьёзней должна быть его проработка (согласно нашим исследованиям, в среднем требуется до пяти пунктов «за» и «против»).

Данный анализ, впрочем, является предварительным.

Пока перед вами не стоит задачи принять какое-то решение и выбрать «правильный вариант». Нет, на этом этапе вы собираете инсайты – те идеи, которые приходят вам в голову, когда вы рассматриваете соответствующие плюсы и минусы.

По сути, эта часть упражнения заставляет вас увидеть задачку под разными углами зрения, а точнее – с разных точек обзора, что и позволяет собрать максимальное количество фактов (обстоятельств дела), которые необходимо иметь в виду для принятия наилучшего решения.

Шаг третий

После того как вами собран весь пул фактов, которые относятся к делу, переформулируйте их в вопросы и обсудите с коллегами их видение ситуации.

Они также подвержены «предвзятости подтверждения», но они обладают и другим набором фактов, а значит, вы можете обогатить свой пакет данных о ситуации, о возможном развитии событий, последствиях того или иного решения для компании, коллектива, финансовой устойчивости и т. д.

Обсуждение в рабочем коллективе, с коллегами – важная часть работы по принятию решения:

♦ во-первых, это позволяет руководителю продемонстрировать сотрудникам объём, сложность и серьёзность соответствующего решения, мотивируя их таким образом своей вовлечённостью;

♦ во-вторых, это позволяет нам получить обратную связь с их стороны, понять, в чём заключаются убеждения наших сотрудников, а возможно, и предубеждения, в чём их «предвзятость» и на чём она основывается;

♦ во-третьих, сам факт такого обсуждения снижает уровень предвзятости – поскольку все карты, так сказать, оказываются на столе, у сотрудников возникает понимание, что их услышали, что их доводы были учтены.

Впрочем, это тоже ещё не тот момент, когда нужно принимать окончательное решение. Главная задача этого этапа – предупредить возможное внутреннее сопротивление сотрудников, которые в противном случае вряд ли будут искренне вовлечены в реализацию принятого решения.

Шаг четвёртый

К этому моменту у вас уже сформировалось то или иное внутреннее убеждение, вам начинает казаться, что вы знаете, как поступить правильно.

Но помните, что вы и сейчас находитесь под воздействием «предвзятости подтверждения», которая является, по сути, вшитым в нас психическим механизмом – мы хотим быть правыми, а потому аргументы в пользу нашего решения кажутся нам более убедительными, чем те, которые говорят против.

Вот почему на последнем этапе вам предстоит ещё раз подвергнуть своё решение критическому анализу:

♦ воспользуйтесь всеми фактами (обстоятельствами дела), которые были вами выявлены в процессе предыдущего анализа, и задайте самому себе компрометирующие ваше решение вопросы;

♦ а затем впишите, так сказать, внутрь вашего решения контрмеры, которые помогут вам соответствующие минусы или трудности вашего решения обойти, нивелировать или даже обратить в плюс.

Помните, что «предвзятость подтверждения» – лукавая вещь, которая может легко нас одурачить. Вот почему лучше всю эту работу проводить или на специальной «доске принятия решений» (о чём мы будем говорить дальше, приступив к механике факт-карт), или заполняя соответствующие таблицы (табл. 2).

Таблица 2

Таблица для фиксации инсайтов при рассмотрении плюсов и минусов альтернативных решений

Когда вы примете окончательное решение и будете озвучивать его своей команде, начните с его минусов, которые вы обнаружили, затем укажите, каким образом вы сможете их нивелировать, а затем уже используйте весь потенциал вашей «предвзятости подтверждения», чтобы на фактах продемонстрировать своим сотрудникам, что решение верное.

Сомневаться в своих решениях – это хорошо и правильно. Но, оглашая решение, помните, что вашу команду мотивирует в значительной степени ваша собственная убеждённость. Решение, которое вы принимаете, должно рисовать вашей команде такой образ будущего, в котором вы побеждаете и делаете это, что называется, с запасом.

Карта – это не территория, которую она представляет, но она имеет аналогичную структуру с территорией, что объясняет её полезность.

Альфред Коржибски

«Карта и территория» – название культового романа французского писателя Мишеля Уэльбека, удостоенного Гонкуровской премии в 2010 году.

Впрочем, восходит эта метафора, символизирующая отношение между реальностью и её моделью, к 1931 году.

Дело было в Новом Орлеане, на заседании Американского математического общества. Автором доклада на эту тему стал основатель общей семантики Альфред Коржибски.

Однако ещё до Уэльбека аналогичный образ использовал Габриэль Гарсия Маркес, а до Коржибски эта идея с предельной ясностью была сформулирована одним из величайших философов XX века Людвигом Витгенштейном.

На глаза Витгенштейну попалась небольшая заметка из одной венской газеты. В ней рассказывалось, как судья принимал решение по поводу первой серьёзной автодорожной аварии в Вене.

Это начало XX века – машины на улицах города, а тем более автомобильные аварии были тогда в диковинку. Поэтому судья никак не мог взять в толк, что же там случилось и кто из водителей виноват.

Чтобы облегчить судье задачу, адвокаты одного из участников процесса создали игрушечную модель улицы, на которой произошло столкновение автомобилей, модели самих автомобилей и продемонстрировали на этой бутафорской конструкции, как и что там произошло.

Эта несущественная, на первый взгляд, заметка произвела на Витгенштейна тот же эффект, что и падение яблока на голову Ньютона. «Отсюда должна сама собой (если только я не слеп) получаться сущность истины», – записал Витгенштейн в своём дневнике.

И в самом деле, мы с вами мыслим моделями (картами). Когда вы думаете о человеке, вы думаете об образе этого человека, который создан вашим собственным мозгом. То есть вы никогда не думаете о реальном человеке, вы думаете собственное представление о нём.

Когда вы рисуете схему вашего бизнеса на листе бумаги – это только модель вашего бизнеса, рисунок, карта, но не сам бизнес. На самом деле он куда сложнее, да и его схема была бы совсем иной, нарисуй её любой другой сотрудник вашей компании.

То есть наши представления о реальности – это всегда некая иллюзия. И они не только ограниченны, они ещё и субъективны.

С другой стороны, чем лучше ваша модель реальности, тем точнее ваши действия. Выберите, какой картой вы будете пользоваться, отправляясь в Индию, – той, что нарисована в XIII веке стараниями Марко Поло, или Google Maps?

Думаю, выбор очевиден. Вот почему отношение «карты к территории», «модели к реальности» определяет не только истинность наших суждений, но и нашу эффективность.

Картирование (моделирование) реальности – универсальный принцип нашей с вами психической деятельности. По сути, это то, как работает наш с вами мозг. Вот вам простой пример…

Вам может казаться, что сейчас вы видите перед собой книгу. Но это не так или, по крайней мере, не совсем так.

В действительности вы видите свет, который падает от источника света на некий объект, отражается от него и попадает на сетчатку ваших глаз.

Сетчатка глаза состоит из специальных рецепторов – «палочек» и «колбочек», которые реагируют на фотоны света. Одни фиксируют наличие фотонов (палочки), другие – длину волны (колбочки).

Реакция этих рецепторов – создание электрохимического сигнала, который затем несколькими путями, проскальзывая буквально через весь ваш мозг спереди назад, поступает в вашу зрительную кору.

Последняя состоит из так называемых «кортикальных колонок» – совокупностей нервных клеток, обученных в вашем раннем детстве видеть линии разного наклона и цвета.

Нервный сигнал, поступивший от клеток сетчатки, потенцирует активность только тех кортикальных колонок, которые отвечают за соответствующие ему линии и цвета.

Активизация данных расчётных модулей коры приводит к возникновению зрительного образа, информация о котором поступает в левую височную долю, и вы начинаете осознавать то, что видите, и можете соответствующий предмет назвать – «книга», «страницы», «слова» и т. д.

Для человека, который никогда особо не интересовался тем, как работает мозг, всё это звучит, возможно, несколько странно, объяснения кажутся абстрактными. Но это те знания, которые лежат в основе понимания человека, его поведения, причин его поступков, без чего успех в современном бизнесе просто невозможен.

Именно поэтому я начал эту серию книг с книги «Мозг и бизнес», где рассказал о ключевых, самых практически важных аспектах знаний о мозге: о том, как человек создаёт своё представление о реальности, и о тех базовых потребностях, которые им движут, определяют его эмоциональную жизнь и принимаемые им решения. QR-код.

Книги «Мозг и бизнес»

Впрочем, зрение – это только один поток сигналов, а их достаточно много: звуковые сигналы, сопровождающие вас повсюду, тактильная сигнализация от кожи (вы же ощущаете книгу руками), мышечно-суставное чувство (вы ощущаете, как держите книгу и перелистываете страницы) и т. д.

Сигналы, поступающие к нам от внешнего мира, превращаются в ощущения, мозг их интегрирует, возникают образы, которые мы способны обозначить.

К этим выводам в своё время пришёл ещё великий философ Дэвид Юм. В его схеме есть события и явления окружающего нас мира, которые сначала превращаются в восприятия, а уже к ним добавляется область умозаключений, которая оперирует этими восприятиями (рис. 2).

Рисунок 2

Схематичное представление взаимодействия психики человека с объективным миром – все события, по сути, происходят в нашей голове

Общий принцип универсален: по ту сторону мозга находятся некие объекты, а он, обученный соответствующим образом, активизирует кортикальные колонки, которые способны воссоздать то, что вы воспринимаете.

Каким мы увидим объект или как мы поймём, что он собой представляет, зависит от того, каковы наши биологические настройки и на что уже натренирован наш мозг.

Впрочем, речь пока идёт лишь о физических объектах, а как мы воспринимаем произведения искусства, тексты, конкретных людей, как мы можем мыслить, например, химию, математику или тот же бизнес?

Всё это в высшей степени абстрактные вещи – это уже модели моделей и карты карт.

Все наши представления о мире основываются на физической реальности, но любое производное от неё – уже полностью наш фантазм, чрезвычайно далёкий от реального положения дел.

Даже физический мир дан нам в узком коридоре – «видимого спектра», «диапазона воспринимаемого звука» и т. д., и т. п. Какие-нибудь летучие мыши воспринимают мир совсем иначе, потому что пользуются ультразвуковыми сигналами.

Другие животные используют электрорецепторы, обладают инфракрасным зрением – они видят тот же мир, что и мы, но у них другие модели этого мира, и тоже, судя по всему, не такие уж плохие.

Мы же пытаемся мыслить то, что и вовсе оторвано от действительной реальности, от её «физики». Всё наше с вами мышление по сути своей метафизично[10]10
  Само это понятие – метафизика, – несмотря на его художественность, рождено как следствие периодизации работ Аристотеля: «мета» использовалось здесь в значении «идущий после», после «Физики» – одной из написанных им работ.


[Закрыть].

Понятия дружбы, ответственности, любви, а ещё таймменеджмент, НДС, бизнес-план кажутся нам куда более осмысленными и даже понятными, чем «физика» мира.

Но как?.. Как человеческий мозг смог подняться до такого уровня абстракции, чтобы мы могли мыслить невидимое?

Вы не можете видеть ни дружбы, ни любви, ни бизнес-плана. Вы видите людей, которые что-то делают или не делают, видите лист бумаги, исписанный столбцами цифр, но это ещё не дружба, не любовь и не бизнес-план.

Последние, как и все прочие абстракции, – это некие отношения между воспринимаемыми (или представляемыми) объектами, которые вы наделяете некими сущностями и смыслами.

Проще говоря, вы видите взаимодействие двух людей и предполагаете, что их связывают определённые отношения, которые можно было бы, на ваш взгляд, назвать «любовью», «дружбой» и т. д.

Вы наделяете эти отношения между двумя людьми неким их собственным существованием, как будто бы это «отношение» физически есть, но это не так.

На самом деле есть два человека, каждый из них что-то испытывает, как-то действует, что-то чувствует в отношении другого, но между ними непосредственно ничего нет. То, что между ними, – это то, что мы придумываем.

То есть правда в том, что нет ни дружбы, ни любви. Вы лишь усматриваете их и можете ошибаться. Хотя заметить подобные ошибки крайне трудно, потому что вы, как вам кажется, и самом деле «видите» то, что вам думается.

То же самое касается и НДС, и бизнес-плана. Их на самом деле нет. По крайней мере физически. Задумайтесь – это ведь просто некие договорённости между людьми о том, как к чему относиться, как действовать и т. д.

Слова, названия – они просто означивают эти невидимые и в каком-то смысле даже воображаемые сущности.

Но как нам удаётся усматривать эти отношения, прежде чем назвать их? Названия понятно откуда берутся – мы у кого-то им обучились. Но сами эти отношения мы как понимаем и воспринимаем?

Это очень интересный вопрос… И ответ был получен неожиданно.

Оксфордский антрополог, профессор Робин Данбар, которого мы с вами уже знаем благодаря «числу» и «слоям Данбара», обнаружил математическую корреляцию между размерами мозга приматов и количеством животных соответствующего вида, живущих совместно в стае – в социальной группе.

Чем больше социальная группа, которую приматы того или иного вида создают, тем больше должен быть их мозг. Или, грубо говоря, тем больше в этом мозге должно быть места, чтобы располагать в нём образы сородичей, составляющих ту самую группу.

Человеческий мозг уникален, мы запрограммированы эволюцией образовывать стаи по 150 особей. Если в стае нас оказывается больше, мы уже сами по себе не справляемся, и нам приходится придумывать законы, нравственность, государственность и т. д.

Другие приматы не справляются даже с этим – их стаи куда меньше наших, но меньше, соответственно, и их мозг. Меньше группы – меньше координации усилий, а поэтому эволюции было выгодно делать нас более социальными и, соответственно, более мозговитыми.

Впрочем, прежде чем двигаться дальше, нам нужно знать про мозг ещё кое-что.

Наш мозг не хранит целостных воспоминаний. Он хранит обрывки разных воспоминаний, и когда нам нужно что-то вспомнить, он берёт эти фрагменты разных воспоминаний и складывает из них одно конкретное воспоминание.

Собранные по сусекам памяти, эти воссозданные нами воспоминания выглядят весьма правдоподобно, а главное – они все таковы, поэтому мы не замечаем подвоха.

Вам совершенно незачем запоминать, что происходит каждый раз, когда вы возвращаетесь домой. Согласитесь, было бы весьма расточительно хранить столько однообразной информации…

Поэтому мозг помнит повторяющиеся моменты как бы «в общем виде», без деталей. Когда же вам нужно будет вспомнить какой-то конкретный случай, он достанет с дальней полки эту «общую» пыльную декорацию и добавит в неё особенные черты, связанные с этим случаем.

Впрочем, и эти особенные черты, как правило, не такие уж особенные. Если окажется, что в том случае в прихожей, например, перегорела лампочка – она, согласитесь, не первая и не последняя перегоревшая лампочка в вашей жизни, так что и это воспоминание хранится у вас в обобщённом виде.

Ваш мозг содержит кучу обрывков разных воспоминаний, которые складываютс я в конкретные воспоминания, так же как из элементов конструктора Lego можно создать ту или иную фигуру.

Точно тот же принцип используется нашим мозгом и при взаимодействии с другими людьми.

Мы не запоминаем конкретного человека как некую особенную индивидуальность. Мы запоминаем его как набор характеристик: женщина, тридцать лет, блондинка, голубые глаза, полные губы, среднего роста, тонкая талия, приятный смех, томный голос и т. д.

Но запомнить таким образом других людей нетрудно – берешь набор признаков (которых на самом деле не так уж и много), раскладываешь по разным закоулкам мозга, а когда встретишь конкретного человека, соберёшь его образ из этих элементов. Правильно?

Но зачем тогда эволюции понадобилось увеличивать мозг с параллельным увеличением численности социальных групп? Всё дело в том, что в случае людей мы помним не столько их самих, сколько те отношения, в которых они состоят с нами и с другими людьми.

Представьте любого сотрудника вашей компании – да, это человек определённого пола, возраста, внешности, должности и т. д.

Но ещё у вас с ним было несколько разных ситуаций, в которых он повёл себя так-то и так-то, а ещё вы знаете тех, с кем он приятельствует, в каких отношениях он находится со своим руководителем, что про него говорят его подчинённые и т. д., и т. п.

Иными словами, вы вспоминаете не просто человека, а множество его социальных связей с вами и с другими людьми.

Но связи эти, как мы с вами уже знаем, являются воображаемыми: мы их усматриваем, предполагаем, чувствуем, но не можем увидеть, потому что физически их нет, они нами в каком-то смысле выдуманы.

Да, все люди как-то относятся друг к другу, а многие даже любят «выяснять отношения». Но всё, что находится в нашем мозге, в нём и остаётся. Ничего не покидает его пределов, всё прочее – это домысливание, требующее огромных расчётных мощностей.

Наш мозг, тренируясь на социальных отношениях, научился «видеть» невидимое, а возможно, и несуществующее – удобные абстракции, например. Он нашёл путь обойти рецепторы и усложнить свою модель реальности.

Мы научились высшим степеням абстракции – предполагаем, что существуют цифры, хотя это просто символы на бумаге, или физические силы, хотя это просто результат математических расчётов.

И всё это «выдуманное» нами – есть отношения чего-то к чему-то и отношения этих отношений. Причём мы не слишком в этом оригинальны: как показал тот же Франс де Вааль[11]11
  Франс де Вааль – выдающийся исследователь поведения и интеллектуальных способностей животных. Подробнее об исследованиях де Вааля см. в книге «Мозг и бизнес».


[Закрыть], с этим справляются даже шимпанзе.

Но мы пошли куда дальше милых сородичей…

Мы воспользовались нейронной сетью, созданной эволюцией для целей отладки нашей социальности. Мы посадили на неё не только других людей с их отношениями, но и все наши прочие свои знания – ведь они также «невидимы» и в этом смысле воображаемы.