Текст книги "Комплект книг: Мозг и бизнес / Факт-карты для бизнеса. Эффективный инструмент решения задач / Стратегическое мышление в бизнесе. Технология «Векторное кольцо»"

Начиналось всё достаточно буднично: на стенах Стэнфордского университета появились объявления, приглашающие студентов принять участие в психологическом эксперименте.

Добровольцам было обещано по 210 долларов за две недели работы (достаточно весомая сумма по тем временам). Задача – сыграть роль «заключенного» или «надзирателя» в воображаемой «тюрьме», а кто кем будет, должен был решить жребий.

В назначенный день «надзиратели» оделись в полицейскую форму, приняли «заключенных» в «участке», а затем спустили их в бутафорскую «тюрьму», устроенную в подвале кафедры психологии.

Заключённых заставили раздеться догола и встать лицом к стене: «Руки на стену! Ноги в стороны!» Запах власти и унижения, как потом вспоминали участники этой драмы, сразу и до отказа заполнил всё пространство воображаемой тюрьмы.

Надзиратели придумывали унизительные правила, будили заключенных посреди ночи, устраивали досмотры, допросы и переклички. В качестве наказания за малейшее неповиновение они отбирали у заключенных матрасы и одеяла, сажали их в «карцер», лишали еды, заковывали в цепи и надевали на головы мешки.

Новым и новым унижениям не было числа, а изворотливости ума надзирателей можно было только позавидовать. На третий день эксперимента они требовали, чтобы заключенные обращались к надзирателю не иначе как «господин надзиратель». И заключенные это делали.

Заключенные страдали, испытывали приступы паники, плакали, просили о снисхождении и параллельно продумывали возможность побега. Незаметно для всех эта пустячная, по сути, игра стала самой настоящей реальностью – жестокой и бесчеловечной.

Напомню, что речь не идет о каких-то маньяках, извращенцах, отбросах общества. В эксперименте участвовали обычные студенты престижного вуза, которых просто поставили в определенные обстоятельства! И одного этого оказалось вполне достаточно, чтобы они превратились в те самые отбросы.

Стали бы вы вести себя таким образом? Думаю, вряд ли кто-то из читателей этой книги может представить себе подобную личностную трансформацию. Но в эксперименте Зимбардо случилось именно так.

Возможно, вы слышали, что этот эксперимент был позже подвергнут критике – мол, экспериментаторы слишком давили на испытуемых своими инструкциями. Критики не поняли главного – сам Зимбардо, игравший роль начальника своей «тюрьмы», настолько вжился в этот образ, что перестал отличать игру от реальности.

Спустя 36 лет, уже имея за плечами выдающуюся карьеру и экспертный опыт работы в тюрьме Абу-Грейб (после известных на весь мир пыток заключенных), Филип Зимбардо написал книгу «Эффект Люцифера. Почему хорошие люди превращаются в злодеев». Книгу, полную раскаяния.

«Негативная власть, которой я обладал, – пишет Зимбардо, вспоминая свое поведение в “стэнфордской тюрьме”, – ослепила меня, она не позволила мне увидеть разрушительное влияние Системы, которую я создал и поддерживал.

Участники эксперимента были совсем зелеными юношами почти без жизненного опыта. А я был опытным исследователем, зрелым взрослым человеком. Но я постепенно превращался в символ тюремной власти. Я ходил и говорил как он.

Окружающие относились ко мне так, будто бы я был им. И я им стал. Я стал именно таким символом власти, к которым я питал отвращение всю свою жизнь, – надменным авторитарным “боссом”. Я стал его воплощением.

Я мог успокоить свою совесть – ведь в качестве хорошего и доброго суперинтенданта я старался удерживать слишком рьяных охранников от физического насилия. Но это лишь содействовало тому, что охранники изобретали все новые и новые методы изощренного психологического насилия над бедными заключенными».

Многие слышали об этом чудовищном эксперименте, но немногие знают, что не позволило ему продлиться две запланированные недели. В дело опять-таки вмешался случай и ещё одно обстоятельство.

Зимбардо обратился к своей невесте – психологу Кристине Маслак – за помощью, попросил её провести дополнительное анкетирование участников эксперимента. Оказавшись в «тюрьме», возглавляемой возлюбленным, Кристина пришла в такой ужас, что разорвала с Филипом помолвку.

Это и заставило Зимбардо вернуться в реальность, чтобы уже на седьмой день эксперимента завершить его. Впрочем, когда участникам сообщили о досрочном завершении проекта, никто из них не мог в это поверить.

За неделю мир настолько переменился в их сознании, что даже эта правда казалась им всем каким-то пугающим розыгрышем.

«Тюремный эксперимент» Филипа Зимбардо, а также тысячи и тысячи других исследований дали нам совершенно четкое и однозначное понимание истинных причин человеческого поведения.

И ответ этот таков: неважно, что человек о себе думает, неважно, каковы его личностные установки и мировоззрение, поведение человека определяется ситуацией, в которой он оказался.

Вот почему «хорошие» и «порядочные» люди могут совершать поступки, за которые им самим потом бывает стыдно. Этим механизмом объясняется и дедовщина в армии, и пытки в тюрьмах, и готовность людей присягать в верности фашистскому режиму.

Да, в других обстоятельствах те же самые люди повели бы себя иначе, но в том-то всё и дело – в других обстоятельствах.

Всю жизнь мы создаем определенное представление о себе – как бы сказали учёные, «личностный нарратив».

Мы можем бесконечно рассуждать о том, какие мы, кто мы, какой у нас характер, что для нас важно, на что мы готовы пойти, а на что нет. Но это лишь красивая история, своего рода фантазм.

Мы можем клясться любимому человеку в верности на все времена, а затем оказаться у разбитого семейного корыта, которое треснуло не без нашего, так скажем, участия. Просто что-то в какой-то момент пошло не так, ситуация стала восприниматься иначе, и казавшееся невозможным стало явью.

Мы можем быть полностью уверены в своём друге, с которым начинаем совместное предприятие. Но дальше ситуация меняется: вокруг появляются другие люди, которые влияют на наше восприятие происходящего, появляются деньги, новые риски – и вот уже от прежней дружбы не осталось и следа.

Наконец, мы сами можем думать о том, как было бы хорошо открыть собственный бизнес, зарабатывать большие деньги. Но одно дело думать об этом, когда тебе не хватает денег, чтобы свести концы с концами, и другое – когда у тебя крупные суммы лежат на счетах, а радости в жизни нет, да и твоя жизнь словно бы уходит сквозь пальцы. Тут и задумаешься – а стоит ли оно того?

Социальные эксперименты, в которых была показана работа этого принципа – «не установки, а обстоятельства», – могут, как в случае «стэнфордской тюрьмы», выглядеть весьма драматично. Но он работает всегда, и на бытовом уровне тоже.

Возьмём для примера вопрос мотивации персонала – то, как может быть выстроена система мотивации в компании.

Представьте, что вы платите своему менеджеру по продажам большую зарплату, или этому же специалисту те же деньги, но они для него рассчитываются в процентном отношении от результата продаж, которые он осуществил. Очевидно, что продуктивность будет разной.

То есть вроде бы те же деньги, но вот обстоятельства принципиально разные, и вуаля – поведение человека меняется. Причём и в том и в другом случае сотрудник, скорее всего, будет уверен, что работает на отлично. Ничего удивительного, ведь это его внутренний нарратив – кто из нас думает, что он плохой работник?

Подобных примеров в бизнесе не счесть: начните игнорировать опоздания, и скоро начнут опаздывать даже те, кто никогда прежде этого не делал; перестаньте контролировать использование служебного транспорта – и его начнут использовать не по назначению и т. д., и т. п.

Красивой иллюстрацией данного принципа – «обстоятельства, а не ценности» – стала потрясающе успешная кампания по борьбе с преступностью в Нью-Йорке, проведенная в 90-х годах его харизматичным мэром Рудольфом Джулиани.

Авторы этой кампании использовали «теорию разбитых окон», разработанную социологами Джеймсом Уилсоном и Джорджем Келлингом в 1982 году.

Её суть предельно проста: если власти игнорируют мелкие правонарушения, это ведёт к ухудшению общей криминогенной обстановки, причём тяжесть правонарушений только возрастает.

Ну и в самом деле, если где-то стоит дом с разбитым окном и никого это не беспокоит – ни жильцов, ни правоохранительные органы, – то почему вообще нужно соблюдать в этом доме какие-то правила приличия?

Когда Джулиани стал мэром Нью-Йорка, на улицах города и в самом деле с «правилами приличия» было не очень – мелкая преступность, воровство, граффити, уродующие стены, безбилетники в метро и т. д. Вот, собственно, с граффити в метро Джулиани и начал.

Было принято решение привести внешний вид вагонов в порядок и удерживать это состояние любой ценой: как только на вагоне появится новое граффити, вагон тут же надлежит отправить на перекраску.

Стритартерам это, конечно, не понравилось, и они приняли вызов. Но создатели кампании не отступили от своих принципов ни на дюйм: даже небольшое граффити – и вагон отправлялся под пульверизаторы. В конце концов художникам пришлось сдаться.

Но интересно другое: эта и подобные ей меры привели к тому, что в Нью-Йорке было отмечено невиданное до той поры падение уровня преступности – на 56 % за каких-то пять лет. Горожане получили не только город без «разбитых окон», но и в самом деле безопасный город.

Итак, обстоятельства, обстоятельства и ещё раз обстоятельства.

Мы ещё вернёмся к разговору о том, почему наше сознание, создающее на уровне коры головного мозга те самые «истории», «нарративы», не способно управлять нашим поведением так же хорошо, как это делают обстоятельства.

Сейчас же нам важно зафиксировать сам факт – обстоятельства действуют на нас, по сути, в обход сознания, то есть на неосознанном, можно сказать, подсознательном уровне:

• прежде всего, за счёт механизма конкуренции между разными доминантами, то есть актуализированными потребностями, когда одна из них склоняет нас в сторону одного решения, а другая – другого;

• а также за счёт эмоционального восприятия ситуации, когда мы на рациональном уровне оцениваем ситуацию одним образом, а эмоционально, на уровне подкорковых структур нашего мозга, – иначе.

Возможно, вы слышали об этом по-своему комичном эксперименте: специалисты по нейромаркетингу установили в общественных туалетах белые пластмассовые банки, на которых чёрным фломастером были нарисованы две точки – примерно на таком же расстоянии друг от друга, на котором находятся зрачки человеческих глаз.

После этого учёные оценили, как изменилось поведение посетителей туалета. Удивительным образом фокус с банкой подействовал весьма позитивно: люди стали более аккуратны, меньше мусорили, экономнее использовали салфетки и т. д. Почему так?

Всё на самом деле просто: на уровне подкорки их мозг считывал смотрящие на них глаза. Когда же мы знаем, пусть и не вполне отдавая себе в этом отчёт, что за нами следят, мы ведём себя лучше, более «правильно». Как результат – в туалете стало чище.

Вот что значит иметь три мозга в одном: благодаря такому устройству мы в каком-то смысле проживаем сразу несколько параллельных жизней.

Одна характеризуется запалом нашей психической энергии

(«первый этаж мозга» – ствол мозга):

• мы можем быть деятельны, полны жизненных планов, хотя, казалось бы, уже пора угомониться, но мы не можем, если наша ретикулярная формация бьёт ключом;

• и напротив, мы можем быть подавлены, лишены сил, смиряемся с ситуацией, хотя нужно взять себя в руки и действовать, но это крайне сложно, если активность той же ретикулярной формации снижена.

Вторая наша «жизнь» – подсознательная – воспринимает мир на уровне эмоций, инстинктов и подсознательных сигналов («второй этаж мозга» – лимбическая система):

• зачастую мы переживаем эмоции, которые не хотели бы испытывать, например, гнев или просто неприязнь по отношению к какому-то человеку – понимаем, что это негативно сказывается на нашем с ним деловом сотрудничестве, но ничего не можем с собой поделать;

• а ещё движимы потребностями, суть которых мы даже не всегда можем понять, просто что-то толкает нас на те или иные шаги, а что именно – непонятно (например, чувствуем ревность там, где необходимо сотрудничество, или очень хотим чьего-то признания, хотя это, объективно говоря, никак не повлияет на нашу жизнь).

Наконец, третья наша «жизнь» – это наше представление о том, кто мы такие, каковы наши цели и задачи, принципы и ценности («третий этаж мозга» – кора головного мозга):

• с одной стороны, у нас есть рациональное представление о себе, то есть некий «личностный нарратив», «концепция себя», и мы хотим ему соответствовать, но у нас почему-то не получается, и это вызывает чувство разочарования;

• с другой стороны, у нас есть некое представление о мире – каким он должен быть: что люди, например, должны испытывать благодарность за то, что мы для них делаем, что справедливо, если все получают по заслугам и т. д., но реальность оказывается не такой, какой мы её мыслим, и это, конечно, тоже травмирует.

Почему так происходит? Потому что «картина мира», которую нам привила культура со своими сказками, этикой и моралью, к сожалению, лишь слова. Да, звучит красиво, но мир, как выясняется, живёт не по инструкции, а по своим законам – и по законам мозга в том числе.

Мы сейчас пробежались по его «этажам», не вдаваясь особенно в детали, но этого поверхностного анализа, мне кажется, вполне достаточно, чтобы понять, почему всё так непросто и так неоднозначно в нашей жизни.

Да, спроси нас в лоб: «Как дела?», и мы, возможно, скажем, что «всё супер», «просто блестяще!». Однако правда в том, что у нас с вами множество сложностей, разрешить которые можно лишь детально разобравшись в том, что с нами происходит на самом деле.

Как обстоятельства влияют на производительность сотрудников?

Знание принципов работы мозга – это не причуда, это инструмент управления собой и своей жизнью.

Только разобравшись с устройством мозга, мы можем понять, что нами движет, почему у нас что-то получается, а что-то нет, чего мы на самом деле хотим, где мы попадаем в ловушки мышления и ошибаемся из-за когнитивных искажений.

Топ-менеджмент ломает голову и копья, создавая «миссии», «ценности» и «корпоративную культуру» своей компании. И сказать, что эти усилия совершенно бессмысленны, наверное, нельзя, но и преувеличивать значение данных практик я бы тоже не стал. В нашем «новом дивном мире» это становится всё очевиднее.

«Миссия», «ценности», «корпоративная культура» компании выполняют роль «личностного нарратива».

Как человеку нужны некие общие представления о себе, так и компания, наверное, нуждается в каких-то установках для самоидентификации. Причём как для внутреннего использования, так и для внешних целей.

Впрочем, достаточно наивно думать, что такой инструмент сам по себе способен улучшить производственный процесс или качество продукта.

И дело даже не в том, что донести смысл всех этих «правильных слов» до каждого сотрудника компании – затея не из простых, но и в том прежде всего, что рациональные установки, сколь бы хороши они ни были, почти не сказываются на нашем поведении, для его изменения нужны обстоятельства, а не слова.

Шаг первый

Создавая «миссию», «ценности» и «корпоративную культуру», необходимо прежде подумать о широком контексте обстоятельств, в которых находятся ваши сотрудники.

Прежде всего изучите актуальную ситуацию, задавшись следующими вопросами.

• Какие обстоятельства внутри компании и как влияют на поведение ваших сотрудников (уровень оплаты труда, условия работы, система мотивации персонала, состояние управленческой системы, уровень и качество цифровизации бизнес-процессов в компании, налаженность обратной связи и т. д.)?

• Какие внешние факторы и как влияют на ваших сотрудников (экономическая ситуация, уровень социальной напряжённости в обществе, информация о конкурентах и об условиях работы у них, общие тренды – от цифровой зависимости до пропагандируемых ценностей и т. д.)?

Задача этого этапа, по сути, задать контекст, определить рамку, которая определяет то, как ваши сотрудники воспринимают вашу компанию и свою работу в ней.

Шаг второй

Продумайте о том, из каких конкретно факторов, влияющих на поведение сотрудников, складывается производственный процесс в вашей компании.

Управленческие факторы:

• система подчинения и распределения полномочий, форма и периодичность отчётности, организационная форма работы (проектная работа, командная, agile и т. д.);

• способы коммуникации сотрудников с их руководителями (регулярность встреч для контроля, прозрачности, обратной связи), наличие или отсутствие менторства в компании, система представления и питчинга проектов и т. д.;

• доступность ресурсов, необходимых сотруднику для выполнения его задач (система планирования и выделения ресурсов).

Какие трудности может испытывать сотрудник, при выполнении им своих функциональных обязанностей?

С чем ему приходится сталкиваться:

• уровень бюрократии в компании – принятие решений и количество согласований, а также необходимые действия, которые нужно совершить для их получения, время согласования на каждом из этапов, круг лиц (достаточный или избыточный), вовлечённых в процесс согласований и т. д.;

• функциональность и удобство цифровых систем, в которых работает сотрудник, – в частности, насколько они отражают суть производственного процесса и соответствуют задачам повеления эффективности, не происходит ли задвоение каких-то действий, насколько эффективно выстроена система поддержки сотрудников со стороны IT-служб, как выстроена система обучения функционалу соответствующих платформ и т. д.;

• трудности, которые могут возникать у сотрудника в работе с клиентами, – имеет ли он достаточный объём адекватных его задачам soft skills и как построена система соответствующего обучения, имеет ли он достаточный объём информации для удовлетворения потребностей клиента и как построена система предоставления ему необходимой для этих целей информации и т. д.

Из каких элементов складывается выработанная в компании система мотивации:

• как начисляется и выплачивается финансовое вознаграждение (премии, процент от прибыли, регулярность выплат, действия, которые необходимо предпринять сотруднику, чтобы получить премию, как определяются KPI и т. д.);

• существуют ли символические формы поощрения (внутренние награды компании, возможность победить в соревнованиях между командами и т. д.);

• продвижение по карьерной лестнице (прозрачность назначения руководителей, очевидность для сотрудника его возможных карьерных траекторий, поощрение сотрудников за получение дополнительного образования по тем или иным компетенциям и т. д.).

Проведя данный анализ, попытайтесь поставить себя на место своего сотрудника: если бы вам надлежало выполнять его работу наилучшим образом, какие бы факторы вам помешали и почему, а какие бы, напротив, мотивировали и создавали благоприятную почву для достижения результата?

Шаг третий

Возможно, для получения более объективного представления о том, в какой на самом деле ситуации (влияние факторов) находится ваш сотрудник, выполняя свой функционал, вам имеет смысл пройти с ним совместно его «путь сотрудника». Не забывайте про когнитивные искажения «проклятие знания», «наивный реализм» и «предвзятость подтверждения».

По результатам проведённого анализа определите следующее:

• что является главной проблемой вашей компании и какие факторы, влияющие на работу ваших сотрудников, её создают;

• каким образом можно изменить ситуацию, в которой находятся ваши сотрудники, чтобы увеличить их эффективность с точки зрения конечного результата;

• что сами сотрудники считают главными трудностями в работе;

• каким образом сотрудники видят решение данных проблем (то есть что необходимо изменить, чтобы сотрудник смог лучше проявить себя и добиться большего).

Не пытайтесь решить все проблемы вашей компании сразу. Определите для начала ключевую проблему, которую бы вы хотели решить, и ответьте себе на вопрос: как создать ситуацию, способную побудить (и организационно, и психологически) сотрудников к действиям, которые решат выбранную вами проблему?

Ответив себе на этот вопрос, пропишите соответствующую программу действий – изменения «ситуации», обстоятельств, в которых существуют ваши сотрудники, – и запланируйте конкретные мероприятия (рис. 9).

• Выпишите факторы, которые влияют на поведение ваших сотрудников, и ответьте себе на вопрос, к каким результатам это приводит.

• Определите то, каким вы хотите видеть поведение сотрудников.

• Какие факторы способны стимулировать это поведение и как правильно донести до сотрудников эти новые обстоятельства (возможности)?

Рисунок 9

Пример заполнения таблицы по выбору новых обстоятельств организации бизнес-процесса под желаемое поведение сотрудников

Шаг четвёртый

Получив результаты, закрепите их подходящими языковыми конструкциями: возможно, вам для этого потребуется уточнить формулировку «миссии» вашей компании, добавить что-то в её «ценности», изменить слоган или утвердить новую практику в рамках вашей «корпоративной культуры».

При формулировке соответствующих изменений обязательно учитывайте событийный и информационный контекст, в котором находятся ваши сотрудники (вы его уже сформулировали в первом пункте, когда отвечали на вопросы по актуальной ситуации, в которой они находятся).

Убедитесь, что произведённые вами изменения в формулировках доведены до всех сотрудников, и легендируйте данные изменения таким образом, чтобы этот новый нарратив вдохновлял ваших сотрудников, увеличивал их общий позитивный настрой (это, по сути, основная задача всех подобных «нарративов»).