Текст книги "Комплект книг: Мозг и бизнес / Факт-карты для бизнеса. Эффективный инструмент решения задач / Стратегическое мышление в бизнесе. Технология «Векторное кольцо»"

Очевидно, что мы с вами не можем выжить поодиночке, но и жизнь в стае на самом деле не сахар. Прежде всего из-за феномена, который получил название «внутривидовая агрессия» и был открыт выдающимся этологом, лауреатом Нобелевской премии Конрадом Лоренцем.

Внутривидовая агрессия является важным эволюционным приобретением. Подумайте, каковы были бы шансы у биологического вида, если бы его представители жили в вечном мире и братской любви?

Этот вид не расселялся бы по планете, а потому рисковал бы кануть в небытие – замерзнуть во время оледенения, утонуть от какого-нибудь цунами или сгореть в лесных пожарах.

Ссориться нам буквально необходимо, чтобы разъезжаться, осваивая таким образом новые территории, новые ареалы обитания. Соответственно, чем выше скученность – тем больше в нас этой внутривидовой агрессии.

Убедиться в этом несложно – присмотритесь к чувству юмора у японцев, палочной системе в Китае или, например, порядкам, которые неизменно устанавливаются в армейских частях или тюрьмах. Всё это следствия высокой плотности «населения».

Однако же, несмотря на наличие внутривидовой агрессии, многие биологические виды не нашли другого способа для выживания особи, кроме как в составе группы – стада, стаи, своры, племени.

Хоть львы, хоть шимпанзе предпочитают держаться группами. Так легче охотиться и обороняться, а это важно для выживания отдельной особи.

Но что делать стайным животным, если в них живёт эта внутривидовая агрессия – брат на брата, христианин на христианина и повсеместные «гражданские войны»? Как им организовать свой совместный быт?

Сразу должен огорчить: никаких встроенных ограничителей для нашей взаимной ненависти в мозге нет. Она просто у нас друг на друга вырабатывается, ничего с этим не поделать.

Чем ближе, плотнее люди оказываются друг к другу, чем больше времени они проводят друг с другом – тем больше их взаимное раздражение, тем больше между ними конфликтов.

Однако эволюция придумала своеобразную уловку, которую Конрад Лоренц назвал «переориентацией агрессии».

Суть этого механизма в следующем: мы раздражаемся друг на друга, но, не успев довести своё раздражение до греха, переориентируем свою агрессию на кого-то другого или даже на что-то другое.

В своей книге «Агрессия. Так называемое зло» Конрад Лоренц красочно рассказывает, как журавли, встречаясь друг с другом в процессе ухаживания, сначала переживают приступ агрессии, связанный с необходимостью этого сближения.

Затем, уже во втором акте, вдруг разворачиваются друг к другу спинами, открывая партнёру уязвимый для вражеских ударов затылок, и тут же «нападают» на какую-нибудь палочку или камушек, лежащий на земле.

По сути, это нападение на бездушный предмет – не что иное, как «переориентация» возникшей по отношению друг к другу внутривидовой агрессии.

Показанный партнёру затылок – это доверие, агрессия, направленная на предмет, – это демонстрация готовности защищать уже не только себя, но и партнера – нас двоих.

Мы активно пользуемся этим механизмом «переориентации»: начальник накапливает агрессию и отправляет её своему заму, зам – начальнику управления, начальник управления – начальнику отдела, начальник отдела – сотруднику, а там уж как кому повезёт.

В конце цикла переориентации начальственной агрессии может не повезти собутыльнику, второй половинке, собаке, ребёнку, который, получив свой подзатыльник, агрессивно сломает какую-нибудь игрушку.

В конце концов, мы и сами можем переориентировать свою агрессию на неживые предметы – ударить по столу, бросить в стену телефоном или хлопнуть дверью. На худой конец – попинать грушу в спортзале.

Думаю, вполне очевидно, что в рамках этой переориентации агрессии огромное значение имеет иерархический инстинкт, который и является, если быть точным, нашим социальным инстинктом.

В любой группе людей, какую ни возьми, – будь то школьный класс или государство —всегда происходит расслоение. Кто-то оказывается сверху, кто-то снизу, ну и те, кто затесался посерединке. В человеческом обществе «наверху», например, президент, а «внизу» – бюджетник, бомж или зэк.

Эта большая социальная пирамида состоит, в свою очередь, из множества пирамид поменьше. Наверху этих малых пирамид может быть лидер партии, собственник компании, глава мафиозного клана или чиновник в районной администрации, глава семьи, учительница в классе. Таким образом, все мы встроены во множество пирамид сложной социальной иерархии.

И это не наша рациональная выдумка, так работает иерархический инстинкт, сбивающий нас в пирамиды и пирамидки. Любая общность людей инстинктивно образует иерархическую пирамиду. Это не прихоть, не «социальная политика», это, если угодно, биологический автоматизм.

Даже если вы практикуете agile или какие-то другие формы «горизонтального управления», люди, оказавшись в группе, всё равно выберут вожака и поведут себя согласно своей социально-иерархической природе.

Социальная иерархия – это своего рода громоотвод для внутривидовой агрессии. Тут идея вовсе не в том, чтобы всем было хорошо и всем было «по справедливости». Задача данных механизмов – отреагировать накапливающуюся в субъектах агрессию так, чтобы в этом процессе качественные гены пострадали в наименьшей степени.

Иерархия же для этого идеальна: внутривидовая агрессия отправляется от более сильного к более слабому, который не решится ответить и не вступит в кровавый конфликт. Он просто спустит её дальше – вниз по иерархии, а что случится с этим «низом» – инстинкту всё равно.

Если «низ» переломается и выживет – хорошо, значит не всё потеряно, отправятся осваивать новые ареалы обитания, строить новые пирамиды. Ну а если сломаются – вкатятся в депрессию, сопьются или повесятся – это, с точки зрения инстинкта, тоже не беда, а просто выбраковка слабых звеньев.

Впрочем, с «низом» не всё так однозначно. Он тоже учится адаптироваться и ищет обходные пути, чтобы минимизировать падающую на него агрессию.

Рисунок 3

Отношения между руководителями разных подразделений в вымышленной компании

Настало время, когда мы должны вспомнить Никколо Макиавелли, а точнее – феномен макиавеллизма, который выдающийся приматолог Франс де Вааль описал в своей знаменитой, ставшей культовой книге «Политика у шимпанзе».

Читая лекции по бизнес-мышлению, я частенько показываю такой слайд (рис. 3) и подробно рассказываю об отношениях генерального директора с председателем совета директоров, финансовым директором…

Ну и в тот момент, когда аудитория уже полностью поверила в эту игру и стала в красках представлять себе соответствующую бизнес-драму, я предлагаю моим слушателям посмотреть на то, как выглядят герои моего рассказа.

И тут на экране появляется вот этот слайд (рис. 4).

Рисунок 4

Структура группы шимпанзе, которую изучал

Де Вааль и в самом деле изучал не людей и, конечно, не бизнес, а группу шимпанзе в зоопарке Арнема в Нидерландах.

Но законы социального взаимодействия и способы борьбы за власть, которые он обнаружил у братьев наших меньших, идеальным образом описывают то, что происходит практически в любой мало-мальски солидной компании.

У шимпанзе, конечно, свой специфический способ структурной организации социальной группы. Если же мы говорим о топ-менеджменте, то объединение в подгруппы, как правило, следующее:

• или, так скажем, идеологическое – например, одни за экспансию, и трава не расти, другие за умеренный рост и красивые показатели;

• и/или стилистически-культурные – например, одни «крепкие хозяйственники», другие – классические «белые воротнички» и менеджеры «западного образца».

Как я уже рассказывал, первый слой Данбара – это пять человек, а следующий – второй – пятнадцать. Поэтому если у вас в топ-менеджменте, допустим, десять человек, то они просто не могут не разбиться на пару лагерей по 3–4 человека, составляющих ядро соответствующей группы.

Остальные члены этого второго слоя перебегают из лагеря в лагерь в зависимости от ситуации, стоящего на повестке вопроса, личной заинтересованности, ситуативной расстановки сил и т. д.

Это классическая формула поведения приматов, описанная Франсом де Ваалем. За миллион лет эволюции ничего не поменялось. Причём мы повторяем не только общее правило, но даже инструменты, которые используют приматы для формирования подобных альянсов.

Как вообще построены коммуникации у шимпанзе?

• Во-первых, они могут нападать друг на друга. И я думаю, все вы были свидетелями подобных человекообразных стычек на совещаниях.

• Во-вторых, они могут друг друга грумить…

Груминг – это, по сути, вычёсывание друг друга. Кажется, что обезьяны вычёсывают друг друга из каких-то функциональных соображений – например, поймать насекомых в шерсти, удалить из неё колтуны или застрявшие растения. Но тут всё сложнее. Фокус в том, что такое почёсывание вызывает у обезьяны, которая удостоилась соответствующей процедуры, выплеск эндорфинов. То есть ей просто приятно, она получает удовольствие и начинает ассоциировать это удовольствие с тем, кто её чесал.

Думаю, значение груминга станет понятно, если я скажу, что шимпанзе тратят на него примерно 65 % времени своего бодрствования. То есть львиную долю своей жизни они инвестируют в то, чтобы заручиться поддержкой «коллег»!

Франс де Вааль проводил любопытные эксперименты, которые доказали, что обезьяны запоминают, сколько времени их вычёсывал (грумил) каждый конкретный собрат.

Как оказалось, если предоставить шимпанзе возможность разделить арбуз между членами её группы, она сделает это в строгом соответствии с тем, сколько времени её вычёсывал тот или иной примат.

Топ-менеджеры, как и все мы, – приматы. И разумеется, они точно так же регулярно и самозабвенно «вычёсывают» друг друга, то есть грумят.

Не физически, разумеется, а словесно и множеством других способов – просто психологически поддерживая кого-то из своей «партии», одобряя и защищая его на общих встречах, а ещё даря подарки, сувениры, демонстрируя заботу о близких и т. д.

Специальные технологии ведения переговоров, которым обучаются лидеры стран, наглядно демонстрируют ценность и важность не только словесного, но и тактильного груминга.

На встречах лидеров западных стран мы часто видим в чём-то даже странное, на первый взгляд, поведение: многие из них не только жмут друг другу руки, но и обнимаются, целуются, кладут руку на плечо своему собеседнику, берут его за локоть, аккуратно похлопывают по спине.

Всё это вовсе не какая-то спонтанная активность лидеров государств, а специальные, натренированные ухищрения, которые позволяют им преодолеть границы, снизить взаимное напряжение, сформировать то, что в психологии называется «психологическим раппортом».

Груминг, как словесный, так и тактильный, приносит объекту такой заботы удовольствие и скрепляет соответствующую группу. У её членов возникает что-то вроде взаимных обязательств, в группе начинается круговорот «груминга» и, как результат, «арбузов».

Если анализировать ситуацию в управляющей верхушке компании, которая представлена более чем пятью людьми, мы неизбежно увидим в ней подгруппы, в которых интенсивность груминга выше, чем в среднем в данной системе.

Обмен грумингом между подгруппами, как правило, относительно невысок. Однако, как показывают исследования того же Франса де Вааля, всё меняется в момент, когда общий лидер утрачивает своё влияние.

В такой ситуации обмен грумингом между подгруппами резко нарастает: приматы пытаются таким образом диверсифицировать свою лояльность – можно сказать, психологически хеджироваться в другой, конкурирующей социальной группе.

В результате у группы появляется как бы два лидера – собственник и руководитель, – которых группа, едва заметив взаимное напряжение между ними, станет, разбившись на лагеря, растягивать в разные стороны.

Инструменты просты и всем хорошо известны: поводы-провокации для сталкивания групп и, конечно, самих руководителей, разный информационный фон для того и другого и, конечно, бесконечные упражнения во всех возможных формах груминга.

И плох тот примат, который не включится в такую увлекательнейшую социальную игру!

Как следствие, собственник и руководитель очень скоро оказываются лидерами двух противостоящих друг другу групп влияния, которые стоят насмерть, забыв о производстве, и начинается самая настоящая «обезьянья война».

Кстати, шимпанзе способны на войны – это не шутка: с палками, камнями, засадами и набегами[6]6
  Одна из трёх базовых эволюционных теорий относительно быстрого развития мозга приматов до человеческого уровня – это как раз «теория войн». Считается, мощные мозги потребовались нашим крайне агрессивным предкам для побед в этих войнах, в результате чего естественный отбор получил мощный импульс.


[Закрыть]. Впрочем, зафиксированные случаи боевых действий на территориях приматов не идут ни в какое сравнение с нашей – человеческой – способностью миллионами убивать себе подобных.

Оба «лидера», которых назначили себе конфликтующие подгруппы, оказываются, по сути, заложниками своего положения:

• каждый считает, что он прав, потому что питается информацией только одной стороны;

• каждый вынужден защищать «своих», потому что они его поддерживают и немилосердно грумят;

• каждый оказывается заложником своей позиции – он не может проиграть, иначе он опозорится перед «своими» и тем самым подведёт их.

К сожалению, подобные «корпоративные войны», как правило, ни к чему хорошему не приводят. А вот к плохому приводят с завидным постоянством.

Собственник и управленец его бизнеса должны понимать, что они не имеют никакого права на противостояние и ни при каких обстоятельствах не могут демонстрировать своим сотрудникам разность позиций и взглядов.

Поскольку добиться этого единомыслия крайне сложно, то избежать «феодальных войн» зачастую удаётся лишь одним-единственным способом – собственник полностью отказывается от управленческих функций, по сути, расстаётся с собственной компанией, но благодаря этому сохраняет бизнес за собой.

Это очень непросто, особенно если собственник прежде руководил этой компанией, принимал решения, создавал команду…

Но как бы там ни было, переходя из статуса «управленца» в статус «собственника», он должен создать для себя другие цели и преследовать именно их, используя свои отношения с человеком, вставшим у руля его компании, на её благо.

Впрочем, согласно тому же Франсу де Ваалю, самой эффективной моделью управления группой шимпанзе является тандем самцов. Два даже не самых физически сильных самца всегда сильнее одного, так что победа, объясняет де Вааль, неизменно оказывается за теми, у кого достаточно социального интеллекта, чтобы найти себе напарника.

Странно, на первый взгляд, что у людей это так не работает. Да, в классической Спарте вроде как была та самая диархия, то есть одновременно правили два царя – один из рода Агиадов, другой – Еврипонтидов.

Эта модель позволяла предотвращать междоусобные войны между двумя родами, образовавшими Спарту. Плюс спартанские цари почти не встречались друг с другом: один – с войны, другой – на войну, и так по очереди.

Видимо, перманентная переориентация внутренней агрессии на внешнего врага помогала спартанцам держать хрупкий баланс их диархии. Да и для культуры, цивилизации Спарта почти ничего не оставила, всё провоевали.

В Древнем Риме тоже практиковалась тандемократия, но, судя по всему, тоже без особого успеха. Рано или поздно баланс сил смещался в сторону кого-то одного из двух лидеров, и система, не без сопутствующих жертв, переживала очередной политический кризис.

Видимо, в нашем же мире, где силой уже мало что можно решить, это «обезьянье правило» диархии не работает. Да, часто бывает важно найти младшего партнёра или «второго пилота», так сказать. Но это уже не тандем, а тандем с внутренней иерархией – верхушка пирамиды.

Вы спросите, почему самцы шимпанзе внутри своей диархии не подерутся? У де Вааля на это очень простой ответ – дело в количестве груминга: эти два самца грумят друг друга, как остальным и не снилось. Хотите убедиться – посмотрите на схему из «Политики у шимпанзе» (рис. 5).

Рисунок 5

В верхнем прямоугольнике самцы, в нижнем – самки. Только два самца – Никки и Йерун – тратят на взаимный груминг более 10 % времени

Да, это та самая схема, которую я показываю на своих лекциях, подменив в ней имена шимпанзе из группы, которую исследовал Франс де Вааль, на аббревиатуры, обозначающие топ-менеджеров.

Вот почему, когда мы говорим о социальном (иерархическом) инстинкте, нужно помнить, о том, что он, так же как и в случае индивидуального инстинкта самосохранения, порождается противонаправленными силами.

Только там речь шла о «борьбе или бегстве», а здесь:

• с одной стороны, это желание получить власть, оказаться правым, добиться уважения к себе;

• а с другой стороны, это и готовность к подчинению – в обмен, разумеется, на защиту, поддержку и лидерство.

Руководитель – это не только тот, кто требует или имеет право отчитывать, но ещё и тот, кто даёт возможность своим подчинённым чувствовать себя, что называется, под сенью своей ответственности. Проще говоря, под своей защитой.

Передать кому-то ответственность за принятие решений, определение целей и перспектив – это тоже часть иерархического инстинкта, но как бы снизу. Это психологически освобождает, даёт возможность сконцентрироваться на работе, а не на конкурентной борьбе и других возможных рисках.

Этим в значительной степени и объясняется потребность в лидере, в организующем начале, в мотивирующем примере. Он уверенно говорит, куда и зачем мы идём, мы, со своей стороны, ему верим, и лишние тревоги уходят, можно заняться делом.

Социальные игры и работа. Как повысить эффективность сотрудников?

В 2012 году американская компания в сфере консультирования и управления человеческими ресурсами Towers Watson опубликовала результаты большого и очень интересного исследования, которое было сделано на выборке в 32 тысячи человек.

И вот что у них получилось:

• сотрудники чувствуют себя на 30 % более вовлечёнными в работу, если у них есть возможность делать перерыв каждые 90 минут;

• на 60 % больше удовлетворены своей работой те сотрудники, которые могут концентрироваться на одной задаче, и им не нужно постоянно на что-то отвлекаться;

• но вот что самое интересное в контексте нашего обсуждения: на 67 % больше вовлечены в работу те сотрудники, кто чувствует, что его работа важна для руководителя и он делает всё, чтобы обеспечить команде чувство безопасности и высокий уровень доверия между коллегами.

Ну и добавим к этому четвёртый пункт из этого списка. Тем более что он тоже говорит о нашей с вами природной социальности:

70 % прибавки к чувству удовлетворённости работой дают сотрудникам понимание, что их труд нужен клиентам, осознание, что они кому-то приносят реальную пользу.

Да, наша социальность – это не какое-то праздное желание общения или совместного времяпрепровождения. Нет, эта штука посильнее, как говорится, «Фауста» Гёте! Это своего рода биологический императив, ведь ощущение принадлежности к группе даёт нам чувство защищённости.

С другими людьми, может быть, и непросто, но без них – это уж точно сущий ад. Потому, осознаём мы это или нет, мы хотим, чтобы другие люди не просто нас принимали, не просто хорошо к нам относились, но ещё и видели в нас необходимость, испытывали в нас нужду.

Если мы нужны другим людям, важны им, мы автоматически чувствуем себе увереннее. Каков механизм? Просто их лояльность даёт нам ощущение нашей собственной безопасности, защищённости.

Вот почему многие специалисты готовы оставаться в профессии врача или учителя, несмотря на мизерные зарплаты, которые, как правило, совершенно не соответствуют ни трудозатратам, ни инвестициям в образование, ни реальному социальному статусу, ни общественной ценности их труда.

Да, деньги тоже дают нам чувство защищённости, но, как оказывается, не только они могут выполнить эту функцию.

Понимание того, что ты нужен другим людям, что им без тебя не обойтись, часто является ключевой мотивацией многих наших сотрудников, тем внутренним стимулом, который побуждает в них желание выполнять свою работу с полной самоотдачей.

Это важно учитывать руководителям – и не забывать обеспечивать механизмы обратной связи, которые позволяют сотрудникам компании получать положительную обратную связь от клиентов.

Впрочем, хотя я и пишу об этом с большим сожалением, я бы не стал на это, как говорят, закладываться. Мы уже не можем рассчитывать на социальное чувство, когда речь идёт о представителях более молодого поколения, для которого сама ценность социального теряет всякую значимость.

Прежние поколения – так называемые «беби-бумеры» и представители «поколения Х» – формировались в культуре, которая была предельно и при этом естественно социальна.

Ты не мог решить ни одного вопроса, не построив в том или ином виде – хотя бы и накоротке – отношения с другим человеком.

• Другие люди были для нас носителями знаний, опыта, обладали привилегированным доступом к информации – специалисты, эксперты, профессионалы, даже библиотекари.

Сейчас же буквально все знания находятся в свободном доступе, а информированность повсеместно заменяет профессионализм.

Если же нам всё-таки нужен специалист, то мы уже не будем искать «цепочку рукопожатий», чтобы к нему обратиться, – есть уберы всех видов и мастей, рейтинги, комментарии пользователей и т. д.

• Товары и услуги мы также раньше получали от других людей и через других людей. Где-то нужны были связи, где-то – долгие обсуждения, где-то – специальные договорённости.

Сейчас же в дело вступила автоматизация: продавцы исчезают из-за прилавков, кассиры – с касс, сами продажи переходят в онлайн, нарождающаяся армия голосовых помощников скоро сможет почти полностью заменить операторов, продавцов, консультантов и т. д.

• Наконец, общение между людьми в прежние времена строилось прежде всего на взаимодействии лицом к лицу: знакомились, заводили дружбу, обсуждали работу и дела – всё лично, в живом, реальном общении.

И самое главное, у нас не было нынешней роскоши – возможности отказаться от общения с человеком просто потому, что он нам не понравился или что-то в нём нам не понравилось. В реальном мире не так просто заменить одного на другого, в нём его не свайпнешь, новым профилем не заменишь.

Поэтому каждый раз при общении мы не просто что-то обсуждали друг с другом, мы тренировали свои социальные навыки, мы учились быть тактичными, гибкими, понимать мотивы человека, учитывать чужие интересы, относиться людям с уважением и т. д.

Но время неумолимо. Кто-то продолжает думать, что речь идёт об извечной проблеме «отцов и детей», об обычном «конфликте поколений». Это наивная и ошибочная точка зрения.

Мы присутствуем при радикальном изменении среды, которая отчасти трансформирует и наш собственный мозг, а чей-то мозг в этой среде и вовсе полностью формируется. Так что нам ещё только предстоит узнать, насколько драматичны будут последствия этой «смены поколений».

Уже сейчас руководители не знают, как управлять сотрудниками, которые движимы лишь собственным интересом, а вовсе не тем «социальным давлением», которое было основной, хотя и скрытой мотивацией сотрудников предыдущей исторической генерации.

Одно дело, когда человек ощущает на себе психологическое давление коллектива, команды, когда ему страшно подвести товарища или просто сослуживца, неловко сделать что-то, за что будет стыдно. А ведь это «социальное давление» ощущалось прежде буквально кожей!

И другое дело, когда ты думаешь только о своих интересах, когда чувства других людей тебе не только откровенно скучны и безразличны, но ещё и просто непонятны, потому что нет у тебя такого навыка – понимать и принимать в расчёт чувства другого человека.

Прежнее «социальное давление» больше не работает. Оно не давит, а проходит сквозь тебя, как Гарри Поттер через стену на платформе девять и три четверти. А это и в самом деле новая реальность.