Текст книги "Комплект книг: Мозг и бизнес / Факт-карты для бизнеса. Эффективный инструмент решения задач / Стратегическое мышление в бизнесе. Технология «Векторное кольцо»"

Базовые биологические потребности в каком-то смысле абсолютны. Проще говоря, от них никуда не деться – они в нас есть и определяют наше поведение.

Но многое, конечно, зависит от того, в каких обстоятельствах мы испытываем эти потребности, а кроме того, от условий, в которых данная биологическая потребность в нас формировалась в процессе взросления.

Вполне естественно, что люди, воспитанные в авторитарном обществе, где действовали идеологический контроль и жесткие иерархии, сильно отличаются от молодых людей, чья психика формировалась уже в современных реалиях.

Современный молодой человек не испытывал на себе того психологического давления, которое было характерно для советского времени. Родители перестали восприниматься новым поколением как авторитетные фигуры, а за ними утратили свой авторитет и воспитатели, учителя, преподаватели вузов.

Замыкают этот скорбный список низвергнутых авторитетов, как нетрудно догадаться, работодатели. Если посмотреть на данные Международной рекрутинговой компании HAYS за 2020 год, то результаты поражают.

Лишь 17 % молодых людей готовы признавать авторитет руководителя на том основании, что у него есть соответствующий статус – руководителя. Дальше разбивка выглядит следующим образом:

• 36 % хотят видеть в своём руководителе наставника, который помогает профессиональному и личному развитию;

• 29 % доверятся руководителю, который будет выполнять роль лидера, идейного вдохновителя;

• 18 % считают, что руководитель должен быть другом, с которым можно обсудить не только рабочие, но и личные моменты.

Это новая реальность – начальник больше не «начальник». Он просто человек с дополнительными обязанностями: коуча, ментора, наставника, того самого мотивационного спикера, а ещё – друга, товарища и сотрудника службы спасения, если что-то пошло не так.

Именно это изменение в иерархическом инстинкте приводит к необходимости создания новых форм управления без жесткой вертикали. Можно с уверенностью сказать, что agile и бирюзовые организации – это не что иное, как попытка бизнеса адаптироваться к новой социальности.

Трудно сказать, как будет развиваться ситуация дальше – к добру оно или к худу. Но очевидно, что в обозримом будущем мы вряд ли вернёмся к прежним системам вертикального управления, а поэтому нам нужно создавать новые формы горизонтальной организации бизнес-процессов.

Впрочем, одна проблема во всём этом точно есть, и она требует отдельного внимания. Дело в том, что иерархия – это не просто система подчинения, это ещё и механизм конкуренции.

Работает это так: есть какой-то иерархический «верх», чья позиция манит меня, побуждает к действию, а ещё заставляет толкаться локтями с теми, кто так же, как и я, хочет на этот «верх» забраться.

Если этот «верх» у меня есть, то я, конечно, вступлю в игру за его место. Но если я его таковым не ощущаю, то зачем мне стараться? Зачем мне тратить силы, развиваться, совершенствоваться, добиваться результатов? Зачем за него биться?

Иерархический инстинкт и в самом деле является самым настоящим «двигателем прогресса» у стайных животных, начиная от шимпанзе и заканчивая обычными крысами. Но только если он работает…

Как показали исследования нашего соотечественника, биолога, члена-корреспондента АН СССР Леонида Викторовича Крушинского, большей способностью к экстраполяции знаний (то есть перенесению знаний и навыков с одной задачи на другую) обладают вовсе не лидеры, а субдоминанты (рис. 6).

Рисунок 6

Крайний слева столбец демонстрирует распределение способности к экстраполяции у доминантных самцов, в центре – у субдоминантов и справа – у субординантов (нижний уровень в социальной иерархии)

Это значит буквально следующее: если вы находитесь на уровне «минус один», вы становитесь более предприимчивыми, находчивыми, можно даже сказать, интеллектуально изворотливыми. И не только в сравнении с другими сотрудниками, но даже по сравнению со своим руководителем.

Но для того, чтобы этот внутренний интеллектуальный задор, так сказать, обрести, необходимо внутренне ощущать в себе этот самый «верх», чувствовать его «авторитет», хотеть быть как он, рядом с ним и даже лучше него.

Если же такого здорового «чувства иерархии» в человеке нет, то ему трудно мотивировать себя на достижения, подходить к работе креативно и душой болеть за результат.

Напротив, он найдёт для себя «верх» в блогере, который заявляет, что стал успешным, «ничего не делая». Задумайтесь, такой блогер – это и в самом деле «супермегаверх»: просто так, без всяких усилий, – и «в полном шоколаде»!

Я бы точно так не смог, так что это реально восхищает и завораживает.

Впрочем, под эту ворожбу подпадают только те, кто не понимает реального объема работы, который стоит за этим успехом, а ещё что демонстрируемая в таком блоге реальность – это фантазия, ожидание зрителя, а вовсе не действительная правда жизни.

В конце концов, продают ведь то, что продаётся. Если такой «верх» в цене, то и хорошо! Спрос создаёт предложение.

Молодые сотрудники, принадлежащие к так называемому поколению Z, росли в весьма специфической социальной обстановке. И дело не только в том, что изменилась культура, подход к воспитанию, система ценностей.

Дело в том, что пришло новое – цифровое – время, к которому молодые люди адаптировались с младых ногтей. Оно для них естественно, органично и понятно. Старшим же пришлось к нему приноравливаться, переучиваться, что, конечно, требует больших сил и времени.

В результате возникла парадоксальная ситуация: взрослые люди, имеющие большой жизненный опыт и знания, стали проигрывать молодым. Причём в самой актуальной на этот момент игре – в использовании гаджетов, технологий, интернета, мобильных приложений и социальных сетей.

Младшие стали наставниками для старших, обладая бо΄льшими навыками в цифровой среде. Пирамида компетенций перевернулась с ног на голову. Разумеется, это никак не способствовало укреплению авторитета старших поколений в глазах молодых людей.

Это привело к обесцениванию самой инстанции авторитета в представлении нового поколения: старшие, заявляя свои права на власть и знание, оказались неспособны справиться с задачами, которые молодым людям казались пустяковыми.

Трудно стать «примером для подражания», если ты не разбираешься в вопросах, которые твой «ученик» считает важными

Впрочем, взрослые и не думали тогда, что надвигающаяся цифровизация – это что-то и в самом деле серьезное. Они упустили время, которое сыграло на стороне молодых.

То, что старшему поколению придётся в какой-то момент собрать свои аналоговые манатки и со всем этим скарбом переехать в «новый дивный мир» цифры, оказалось для большинства из них настоящим сюрпризом.

«Поколение Z», напротив, даром времени не теряло. Неслучайно про них говорят, что они родились со смартфоном в руках и с Google в мыслях. А ещё их называют «цифровыми аборигенами», тогда как представители «поколения X» и даже «поколения Y» – лишь «цифровые мигранты», проигрывающие молодёжи.

Мы привыкли думать, что знания и опыт – это и есть то, за что нас можно и нужно уважать. Это всегда так работало. Однако в цифровом мире это прежде незыблемое правило дало сбой.

Благодаря развитию интернета и появлению интернет-поисковиков знания, а в некоторых случаях даже опыт, перестали быть собственностью конкретных людей – специалистов. Они стали общедоступными.

Если в прежние времена за этим знанием и опытом нужно было идти к специалистам на поклон, то теперь, как кажется, в этом нет нужды. В интернете вы можете найти даже больше знаний по конкретной теме, чем в принципе способен иметь конкретный специалист.

Доходит до того, что современные школьники и студенты, по сути, экзаменуют собственных преподавателей, перепроверяя их по статьям в «Википедии». И даже если прав преподаватель, а не «Википедия», студент поверит «Википедии», а не ему.

В 1999 году два социальных психолога, Дэвид Даннинг и Джастин Крюгер, провели эксперимент, сделавший их знаменитыми.

Они попросили людей оценить самих себя по ряду параметров – насколько они хороши в грамматике, юморе и решении логических задач. После испытуемые должны были выполнить тестовые задания, которые как раз и выявляли данные способности.

Оказалось, что те участники исследования, которые получили наименьшие оценки по результатам тестов (12 % правильных ответов), оценивали свои компетенции в данных областях существенно выше (62 %), чем те, кто объективно справился с тестами лучше них.

Проще говоря, и это уже когнитивный закон: чем хуже человек разбирается в каком-то вопросе, тем выше он оценивает свою компетентность в нём. Звучит абсурдно, но и этот эксперимент, и последующие исследования подтвердили, что эффект Даннинга – Крюгера в самом деле существует.

Человек, имеющий низкий уровень квалификации, неизбежно принимает неудачные решения и делает ошибочные выводы. Однако именно по причине своей некомпетентности он и не может осознать собственные ошибки, а это приводит к возникновению у него завышенных представлений о собственных знаниях и способностях.

Напротив, высококвалифицированный специалист склонен занижать свои способности и испытывает неуверенность в своих силах. Это и понятно, ведь если ты разбираешься в каком-то вопросе достаточно хорошо, ты знаешь, насколько в нём всё непросто, а тебе самому нужно ещё расти и расти.

По сути дела, речь идёт о закономерности, которую Даннинг и Крюгер представили в виде диаграммы, складывающейся из «пика глупости», «долины отчаяния», «склона просветления» и «плато стабильности», которым могут похвастаться только настоящие профессионалы (рис. 7).

Последствия эффекта Даннинга – Крюгера вполне очевидны. Вот как думает и действует человек, обладающий низким уровнем профессионализма и недостаточной компетентностью.

• Он плохо выполняет свою работу, но при этом не в силах понять этого. Он искренне уверен, что сделал её хорошо, и считает, что высказанные в его адрес претензии – это просто придирки.

• Он не способен оценить профессионализм коллег. Часто считает, что он один работает, а остальные валяют дурака. По этой же причине он испытывает неприязнь к тем, кто достигает больших успехов, объясняя их достижения интригами, необъективностью руководства и кумовством.

• Он чаще оказывается в центре конфликтов, потому что в силу своей некомпетентности высказывается по вопросам, в которых плохо разбирается, а также даёт нелестные оценки тем, кто как раз хорошо понимает соответствующий вопрос.

К сожалению, мы вступили в эпоху тотального, прошу прощения, Даннинга– Крюгера: люди всё меньше доверяют профессионалам, полагая, что «интернет знает лучше».

Причём всё чаще они считают себя компетентными в том или ином вопросе не потому, что они что-то уже узнали из интернета, а потому что они могут это узнать, если загуглят или «спросят у Яндекса».

Рисунок 7

Кривая профессионализма Даннинга – Крюгера

Вопрос изменения отношения к знанию глубоко и всесторонне исследовал профессор Военно-морского колледжа США и Гарвардской школы расширенного образования Том Николс. Он долгие годы занимался международными отношениями в области ядерного оружия и национальной безопасности, накопив большой аналитический опыт.

Результатом его последних исследований стала весьма важная, на мой взгляд, книга «Смерть экспертизы». В этой книге Николс последовательно раскрывает суть происходящих трансформаций в обществе и знании как таковом.

Проблема, по большому счёту, не в том, что где-то глупые, а где-то просто несведущие люди считают себя профессионалами и мудрецами. Важно другое: мы оказались в мире, где почти невозможно отличить действительное знание от фейкового, специалиста от дилетанта, реальную проблему от мнимой.

Но не надо думать, что Том Николс критикует интернет как таковой. Нет, он говорит лишь о том, что доступность информации стёрла границы между экспертами и неучами, предложив им «очевидный и кратчайший путь к эрудиции».

Интернет, объясняет Николс, «позволяет людям изображать интеллект, давая иллюзию экспертных знаний, а вернее – доступ к неограниченному количеству фактов».

В этом, собственно, и состоит корень проблемы: молодое поколение, воспитанное во времена цифры, просто не может понять разницы между знанием и информацией, а она есть и является принципиальной.

Знания позволяют нам решать задачи, а информация – это просто элемент системы знаний, который не имеет никакого смысла вне более широкого контекста. Поэтому информация сама по себе ещё и нефункциональна, то есть с её помощью нельзя решить никакой проблемы.

Иными словами, наличие информации не даёт нам никакой суперсилы, пока мы не проникли в суть, так сказать, вещей. Без этой «сути» информация нас только запутает. Однако же, если человек страдает Даннингом – Крюгером, ему этого не понять.

Возвращаясь к теме поколений, не могу не сослаться на большое исследование с участием нескольких тысяч респондентов, которое мы провели в Лаборатории нейронаук и поведения человека, которую я возглавляю в Сбере.

По специальной шкале мы оценивали уровень «цифровой грамотности» респондентов, а с помощью специального опросника – субъективное представление людей о том, насколько хороши их знания в данной области.

Представители «поколения Х» предсказуемо оценили свои цифровые навыки весьма и весьма скромно, тогда как у молодых людей с этим проблем не возникло – они в своей цифровой грамотности не сомневались.

Однако при анализе фактического понимания респондентами различных аспектов цифровизации «иксы» показали куда большую осведомлённость, нежели «зеты», уверенные, что они в цифре как рыба в воде.

Учитывая всё сказанное, можно не сомневаться: психическая функция «авторитета» находится в состоянии «идеального шторма» – против неё буквально всё. Перефразируя название культового фильма братьев Коэн, «авторитетам здесь не место».

Ещё с конца 60-х прошлого века, рассвета движения хиппи и студенческих протестов в Европе, прежняя вертикаль власти уже перестала быть абсолютной. Об этом прекрасно написал французский философ Жиль Делёз: «Мир утратил свой стержень».

Женская эмансипация и возможность «планирования семьи», обеспеченная эффективной контрацепцией, привели к тому, что детей в развитых странах стало рождаться меньше, а их психологическая ценность для родителей естественным образом выросла.

Уже начиная с 80-х годов стал происходить своеобразный «детоцентрический переворот» в самой системе воспитания ребёнка. Если раньше ребёнок был никем и звать никак, то теперь он стал всем.

Вокруг ребёнка сейчас выстроен быт и интересы семьи, сонм родственников поклоняется ему почти как божеству, он всегда на первом месте, всегда прав, а его желание – закон.

И на это наложилась системная трансформация нашего общества из-за «цифрового скачка»: взрослые перестали поспевать за своими детьми в освоении навыков, необходимых для перехода в мир цифры.

Наконец, радикальное изменение природы медиа. Прежний мир формировал лидеров, настоящих кумиров – сначала ими были политики, а затем звёзды кино и музыки, науки и искусства. Весь мир знал, кто такие Сталин, Черчилль, Кеннеди, Эйнштейн, Пикассо, Гагарин или Джон Леннон.

На чём было основано производство этих «авторитетов»? На самой структуре существовавшего тогда информационного поля: оно было единым, монолитным и контролируемым. Вещатели руководствовались «внутренней цензурой», а число каналов дистрибуции контента было мизерным.

Это не нынешние миллионы блогеров-миллионников, каждый из которых бесконечно выдаёт контент, пытаясь подрастать числом подписчиков на любом мало-мальском хайпе и постоянно вбрасывая в информационную среду новые и новые, зачастую высосанные из пальца инфоповоды.

Прежнее медиапространство создавало высокую консистентность информации и демонстрировало лишь парадный фасад «авторитетов», а нынешнее атомизировано и ориентировано на скандал.

Широкая аудитория не знала, что Сталин «сухорукий параноик», как назвал его Владимир Михайлович Бехтерев, Черчилль – патологический выпивоха, Кеннеди – бабник, а Мэрилин Монро – наркоманка, и т. д., и т. п.

Но третья волна, по Эвину Тоффлеру, разрушила прежде нерушимые границы звёздного Олимпа. Благодаря папарацци, случайным свидетелям и откровениям ближнего круга выяснилось, что, о чудо, звёзды – это такие же люди из плоти и крови, как и мы все!

Молодые люди по-прежнему хотят стать звёздами. 53 % американских подростков мечтают петь на сцене. А сколько ещё тех, кто хочет стать актёром или блогером? И не сосчитаешь.

Впрочем, слава и деньги манили молодых людей и в прежние времена. В чём же отличие нынешней ситуации от предыдущей? В том, что молодые люди совершенно не осознают того, каких усилий стоит и то и другое.

Падение авторитетов привело к обесцениванию усилий, необходимых для получения человеком заветного места под солнцем. Возникло ложное убеждение, что авторитеты, те, кто достиг успеха, – просто везунчики, и ничего больше.

Но если повезло какой-нибудь Кристине Агилере или 5 °Cent, то почему мне не должно повезти? Вполне естественный, если так думать, вопрос. Загвоздка в том, что ожидаемое счастье почему-то никак не хочет падать с неба, а это сильно разочаровывает, фрустрирует и без того хилую мотивацию.

Это важно понимать: иерархический инстинкт в молодых людях жив и даже живее всех живых. Однако иерархический инстинкт без «верха» – это всё равно что пистолет без патронов или удочка без крючка.

Молодые люди пытаются удовлетворить свою иерархическую потребность виртуальными суррогатами – количеством подписчиков, лайков, множеством селфи и «личным мнением», которое может быть высказано кому угодно, когда угодно и в какой угодно форме.

Понятно, что для бизнеса такая ситуация грозит если не катастрофой, то по крайней мере серьёзными проблемами в самом ближайшем будущем: это дефицит профессионалов, отсутствие внутренней мотивации у сотрудников, постоянная текучка кадров.

Решается этот вопрос геймификацией. То есть созданием условий, при которых сотрудники конкурируют друг с другом, но не вдолгую, не за далекое место под солнцем, а здесь и сейчас – в рамках отдельных «квестов» (проектов, каких-то программ или продуктов).

Негусто, но, по крайней мере пока, геймификация – это единственный известный нам способ потенцирования конкуренции и, соответственно, достижения результатов, а также развития «мягких» и «жестких» навыков у новой генерации сотрудников.

Насколько мы готовы к такой трансформации своего бизнеса? Это вопрос, и он не из лёгких. При этом очевидно, что проблемы с социальными навыками (так называемый цифровой аутизм) – это только верхушка айсберга.

Мы наблюдаем ни больше, ни меньше процесс становления принципиально новой социальности. Её природу, формы её воплощения нам ещё только предстоит увидеть и прочувствовать.

«Теория поколений», «цифровой аутизм», «новая социальность» – это отдельные темы, требующие достаточно подробного разговора, к которому, я надеюсь, мы ещё вернёмся.

Сейчас же нам следует сделать акцент на социальных, если так можно выразиться, soft skills.

Как управлять сотрудниками «поколения Z»?

Термину «социальный интеллект» уже больше ста лет. В научный обиход его ввёл выдающийся американский психолог Эдвард Ли Торндайк. Он же дал ему прекрасное, на мой взгляд, объяснение, идеально подходящее этой книге: «Лучший механик завода может потерпеть неудачу как бригадир из-за недостатка социального интеллекта».

И в самом деле, человек может быть невероятно талантлив, но совершенно не способен к конструктивному сотрудничеству. А иногда даже к элементарному взаимодействию с другими людьми. Всем хорошо известен Григорий Перельман – выдающийся учёный, который большую часть своей жизни общается только с собственной матерью.

Уже в наши дни после моды на «эмоциональный интеллект» пришло наконец время и «социального интеллекта». Сначала, правда, оба феномена были свалены в одну кучу, но вскоре автор этой, извините, «свалки» – Дэниел Гоулман, написавший бестселлер «Эмоциональный интеллект», – признал свою ошибку и отсепарировал «социальный интеллект» от «эмоционального».

В своей книге под названием уже «Социальный интеллект» он определил его как умение «соображать что к чему в отношениях». Речь прежде всего идёт об эмпатии – то есть об умении реконструировать мир другого человека.

Другой человек для нас – это в конечном итоге просто его образ в нашей голове, то, что мы о нём думаем. И этот образ должен включать в себя понимание его способа думать, умение принять его внутренние установки, мотивы и желания, даже если они кажутся нам странными.

Нас можно смело назвать эмпатичными, если мы умеем почувствовать, что испытывает другой человек, способны понять и его самого, и его точку зрения. Впрочем, это как раз часть «социального интеллекта», пересекающаяся с «эмоциональным», а дальше начинаются различия.

«Социальный интеллект» – это способность человека корректно интерпретировать информацию от других людей и формировать свой ответ, учитывая их намерение, мнения и поведение.

Человек, обладающий хорошим «социальным интеллектом»:

• способен легко и непринуждённо вести эффективную коммуникацию;

• умеет поддержать разговор с самыми разными людьми;

• обладает навыком конструктивного диалога, когда нужно найти компромиссное решение, которое устроит обе стороны;

• понимает, какое впечатление он производит на окружающих и что они о нём думают.

Последний пункт, на мой взгляд, один из самых важных. И вообще это хороший критерий оценки «социального интеллекта» в полевых, так сказать, условиях, а также неплохой рецепт его развития.

Шаг первый

Возьмите себе за правило собирать обратную связь о своих ключевых сотрудниках от их коллег. Да, у вас есть и собственное представление о каждом вашем сотруднике, но это лишь только один срез информации.

Причём он, этот срез, сделан вами, из вашей, как мы её называем, «точки обзора» – то есть с учётом вашего личного жизненного опыта, исходя из ваших знаний и представлений, наконец, на основе имеющейся у вас информации.

Если же вы в непринуждённой беседе расспросите об этом человеке его коллег, то узнаете о нём много нового. Это вполне объяснимо, ведь другие люди рассматривают данного человека исходя уже из своей «точки обзора».

И не ограничивайтесь только вопросами о работе: зачастую, чтобы понять человека в работе, нужно знать о том, каков он в жизни, как он себя ведёт в отношениях с другими людьми, как эти люди к нему относятся и почему.

Чем больше таких «взглядов» (информационных срезов) вы получите, тем точнее будет ваш собственный образ данного человека. Чем объемнее и содержательнее будет ваш образ сотрудника, тем точнее будет и ваша коммуникация с ним, то есть вам легче будет донести до него свои идеи, понять, почему он принимает те или иные решения.

Шаг второй

В практике многих крупных компаний используется хорошо зарекомендовавший себя метод «Оценка 360». Он был создан Питером Уордом в 1987 году и описан в книге «Метод 360 градусов». Суть методики – получение информации о действиях и компетенциях сотрудника с помощью стандартизированной обратной связи от его коллег, от членов его команды.

При правильном проведении данной методики и профессиональной фасилитации её результатов с помощью опытного коуча вы существенно расширяете представление каждого члена команды о том, где его так называемые точки роста. И, что важно, эта оценка перестаёт быть «личной» оценкой руководителя, она приобретает черты объективности, а значит, имеет для человека большее психологическое значение.

Но хорошо ли работает эта методика, если речь идёт о руководителе компании? Насколько объективны и честны будут в своих ответах его подчинённые? К сожалению, в реальной жизни руководителю трудно рассчитывать на откровенность подчинённых, даже если она декларируется.

Поэтому руководителю не следует слишком доверять таким формализованным отчётам. Попытайтесь понять, что о вас думают сотрудники, задействовав свой «социальный интеллект» и опросив ближний круг в неформальной обстановке.

• Как вас воспринимают в вашем коллективе?

• Как сотрудники называют вас между собой и почему?

• Что больше всего интересует ваших сотрудников в вашей персоне?

• Кто из них вас боится, кто уважает, а кто любит – и почему?

• Что ваши сотрудники знают о вашей прошлой работе или достижениях?

• Что они думают о вас, когда вы проводите совещания, принимаете решения, присутствуете на каких-то совместных мероприятиях или активностях?

• Как они воспринимают ту форму, в которой вы сообщаете новости, даёте указания, выслушиваете отчёты?

• Что сотрудники считают вашими слабыми и сильными сторонами?

• Что они хотели бы в вас изменить и почему?

Эти и подобные вопросы можно задавать сотрудникам и напрямую, но не уверен, что это даст нужный результат. Поэтому воспользуйтесь кругом доверенных лиц, которые расскажут вам по крайней мере часть вашей «истории». От каких-то других сотрудников вы услышите другие её части, и так с миру по нитке вы соберёте достаточно полное представление о себе.

Не удивляйтесь, если сначала оно покажется вам слишком противоречивым и нелогичным. Правда в том, что мы вовсе не так целостны, насколько себе таковыми кажемся, и плохо представляем себе, что на самом деле думают о нас люди, с которыми мы работаем.

Важно понимать, что сам факт рабочих отношений создаёт специфический контекст нашего взаимодействия с другими людьми, а также что наши психологические реакции друг на друга этим – только служебным – контекстом не ограничиваются.

Если вы руководитель – вы важная часть жизни ваших сотрудников: от вашего настроения, от вашего отношения к ним и их коллегам, от вашего мировоззрения и даже личной жизни зависит их собственная жизнь.

Вы можете этого не осознавать, но если так, то «социальный интеллект», очевидно, является вашей «точкой роста» и вам есть куда его развивать.

Шаг третий

Производственные совещания – это значительная часть нашего с коллегами социального взаимодействия по работе. При этом больше 62 % сотрудников западных компаний считают совещания непродуктивной тратой времени (думаю, в России ситуация схожая).

Посмотрим на производственные совещания с точки зрения «социального интеллекта», который, как мы говорили, есть способность человека усваивать информацию, корректно её интерпретировать, а также формировать свой ответ, учитывая намерение, мнения и поведение других людей.

Производственное совещание, если задуматься, это не что иное, как тест для компании на уровень «социального интеллекта». Во время совещаний кто-то представляет информацию, которую остальные должны усвоить, корректно интерпретировать и сформировать ответ (решение), учитывая интересы других участников процесса.

• Во-первых, представление информации.

Работайте над тем, чтобы и вы сами, и ваши сотрудники представляли информацию на совещаниях так, чтобы она была понятна другим участникам, а также была функциональной, то есть чтобы они могли её примерить на свою деятельность. Поверьте, это отдельный квест, и пока вы его не пройдёте, толку от ваших совещаний будет мало.

Формы представления информации на совещаниях могут быть разными. Например, не так давно Джефф Безос, ещё будучи главой Amazon, запретил своим сотрудникам использовать на совещаниях презентации в PowerPoint, чем увеличил эффективность управленческого состава на 25 %.

Какую форму он предложил? Перед совещанием каждый участник получает лист бумаги с краткой справкой по вопросу, быстро знакомится с этой информацией, и всё – можно приступать к решению вопроса, не тратя драгоценное время на заслушивание докладчика.

• Во-вторых, корректная интерпретация данных.

«Социальный интеллект» предполагает не просто получение данных от другого человека в рамках социального взаимодействия, но и корректную интерпретацию этой информации. Что это значит?

В рамках общения мы обмениваемся не просто какими-то абстрактными «данными», мы пытаемся сообщить друг другу некие «смыслы», то, что называется иногда «посылом» или «месседжем». Мол, каков твой месседж? Что именно ты хотел сказать нам своим докладом?

Для того чтобы корректно считать «смысл» информации, этот «месседж», мы должны учитывать не только ту информацию, которую нам сообщают, но и тот «фон», на котором эту же информацию рассматривает докладчик.

Это известное гештальтистское правило в своё время было гениально сформулировано художником-авангардистом Василием Кандинским: «Красный цвет на синем – это не то же самое, что красный цвет на жёлтом». И в самом деле, любая информация обретает смысл лишь на фоне каких-то других данных.

Если мы говорим: «Температура равна 36,6 градуса», мы на самом деле не сообщаем никакого действительного смысла. Важна шкала, по которой эти градусы отмеряются – по Кельвину, Цельсию или Фаренгейту, важно, чья это температура – человеческого тела, жидкости в чайнике, воздуха и т. д.

Зачастую, общаясь с другим человеком, мы не понимаем тот фон, на котором он сам видит своё сообщение. Например, он просит о повышении зарплаты.

Но каков фон его просьбы? Он оскорблён тем, что ему заплатили меньше, чем коллеге, а он про это узнал? Или у него возник конфликт с супругой на финансовой почве? Или он получил встречное предложение от вашего конкурента?

В зависимости от этого фона и следует читать его сообщение, в противном случае можно ошибиться в интерпретации данных и в своём финальном решении.

Вот почему важно обучить сотрудников не только сообщать информацию коллегам, но и объяснять контекст, с учётом которого данную информацию необходимо интерпретировать.

• В-третьих, учёт интересов других участников.

Понятно, что любая информация, которую нам предстоит интерпретировать, имеет фон (контекст), созданный её автором. Однако эта информация, оказавшись у нас, воспринимается нами уже на нашем собственном фоне, в контексте тех знаний, намерений и проблематизаций, которые актуальны для нас.

Иными словами, любая информация в рамках коммуникации исходно обладает двумя смыслами – тем, что вкладывает в неё докладчик, и тем, что усматривает в ней слушатель. По сути, сами эти два человека являются разным фоном для одних и тех же данных.

Когда руководитель склада говорит, что у него не хватает места для размещения продукции, финансист думает о том, что ему придётся списывать остатки, руководитель отдела продаж – что сейчас с него три шкуры спустят, а маркетолог – мол, эх, надо было вам всё-таки, друзья, решиться на скандальную рекламу, которую я предлагал в прошлом месяце.