Читать книгу "Миллион на чаевых. Как стать супербогатым официантом"

Глава 65

– Говорите, значит, бесплатное молоко – мои фантазии?

– Ясень пень! Где это видано – что-то давать гостю бесплатно? Только за большие деньги.

– Вообще-то в любом заведении много всего бесплатно.

– Например?

– По порядку: сахар, соль, перец, салфетки, зубочистки, мыло и туалетная бумага. Бесплатная вода платная, платит за нее заведение. Оливковое масло (EVO!) и бальзамический уксус – эти расходы у заведения на постоянке. Упаковка! Про платную упаковку даже упоминать не будем, это патология, которую нужно лечить живительной эвтаназией.

В приличных заведениях хлебная корзинка бесплатная, а зачастую хлеб пекут там же, это уже не редкость. Помню, в одном заведении хлеб был бесплатный, а потом владельца переклинило, и вдруг хлеб стал платным, и гости ужасно удивлялись: +10 рублей к счету, +15 рублей к счету… с чего? Что случилось? А так вот ребенку (директору) захотелось. Я думаю, если бы мы включили +10 % к счету как service – гости бы не так удивились.

В нашенских, отечественных, тутошних прогрессивных заведениях на стол подают в первую очередь ароматный свежеиспеченный хлеб или булочку, а в Европе подают хлеб двух-трех видов. В не столь уж европейской Польше мы ели в какой-то неприметной кафешке – к нашему заказу подали свежайший хлеб, свежайшие булочки, к ним – сливочное масло и зелень, все – бонусом. Нашенские отечественные, тутошние рестораторы удавились бы за 20 грамм халявного сливочного масла: «Что, каждый будет жрать хлеб с маслом?»

Для справки: когда в нашенских, отечественных, тутошних заведениях гость просит кусочек масла к хлебу – официант идет на кухню, просит масло, повар спрашивает зачем, официант говорит, гость просит, повар говорит, бесплатно не дам, у меня продукты, у меня недостача, иди разговаривай с менеджером, с управляющей, с бухгалтером, с директором… Речь идет о кусочке масла.

Когда в Италии мы заказали пасту и нам захотелось больше сыра (мы на земле нормального пармиджано или где), мы попросили дополнительный сыр, владелец заведения подошел к нам с тарелкой этого самого пармиджано, закинул в пасту дополнительные четыре ложки, спросил: «ОК?» и удалился без звука, и в счете за это было 0 рублей 0 копеек. Я бы насильно отправлял колхозмейкеров в Европу, чтоб у них там глаза выпучились на такие порядки, когда за кусочком масла не нужно бегать к менеджеру.

Оливковое масло и бальзамин были бесплатными, но соус «Табаско» платным – 150 рублей, много «Табаско» съесть невозможно, и гости платили за 2–3 капли на кусок пиццы 150 рублей. На все заведение была одна бутылочка (дорогой же: «Знаешь, сколько стоит?»), грязная и жирная. Спустя несколько лет открылась пиццерия, где этот «Табаско» стоял на каждом столе бесплатно.

Потом был скандал с гостями. Они заказали пиццу, девушка капнула две капельки на кусок, и в счете оказалось +150 рублей – соус «Табаско». Позвали администратора, повара, короче, соус убрали, позвонили управляющей, и она, не вникая в проблему, сказала, чтобы больше не брали денег за соус. Теперь мы могли зарабатывать только на платном соевом соусе:-) или дополнительной порции соуса «Цезарь».

«Табаско» сделали бесплатным; но те гости перестали ходить к нам. То есть всю дорогу до этого было платно, благодаря двум девушкам стало бесплатно – но не для них.

В это самое время – бесплатный пармезан в Италии.

– Что за сказки, – возопил тролль, – про бесплатное молоко рассказывали, теперь про бесплатный пармезан…

– Когда заказываешь пасту и тебе кажется, что сыра недостаточно, просишь дополнительный, к тебе подходят с тарелочкой уже натертого пармезана, кладут сверху три-четыре ложки, и это бесплатно. Молоко, сливки или мед к кофе бесплатно – как сахар.

– Обратно!

– Вам не кажется странным, что сахар бесплатный? Почему должно быть платным 30 мл молока?

– Розовые очки!

– В сказку попали.

– Где это вы такое видели?

– Никого не раздражает, когда просишь дольку лимона в воду или к кофе – и платишь за это столько же, сколько отдал бы за целый лимон? И, главное, кому-то это кажется нормальным, естественным.

– Не, а че.

– А если сказать бухгалтеру или управляющей, они немедленно придумают, что лимон и молоко будем подавать бесплатно, хорошо, уговорили, но цены поднимем на все меню, чтоб затраты отбить. А иначе как? Бесплатно, что ли, гостям давать дольку лимона?

Глава 66

– Молодой человек, рассчитайте нас.

– Хорошо.

– Ой, так вкусно покормили нас. Особенно удалась картошка фри для ребенка.

– Я очень рад. Вы бы хотели рассчитаться наличными или картой?

– Ой, картой, наверно.

– Вас посчитать вместе или по отдельности?

– Ой, вот нас вместе, а их по отдельности.

– Хорошо. Вот ваш счет.

– Ой, а мы как будем рассчитываться? Я сказала, чтобы нас посчитали вместе, а вас по отдельности, но это же не значит, что мы будем рассчитываться вместе, а вы по отдельности.

– Тем более не означает, что будем рассчитываться картой, если мы сказали, что будем рассчитываться картой.

– Верно, ведь мы всего лишь сказали, что нас надо посчитать вместе и расплатимся картой.

– Следовательно, я рассчитаюсь за всех вместе наличными.

– И мы за себя тоже наличными. Отдельно. Вместе.

– По отдельности тогда рассчитаемся картами?

– Надо посчитать всех по отдельности. И тогда наличными.

– Давай ты картой, а я тебе отдам наличными за всех.

– Зачем, они за себя картой, а мы с тобой по отдельности наличными. И ты мне переведешь.

– Надо было заранее просить отдельные счета, чтобы сейчас удобнее было рассчитаться за всех сразу кому-то одному. Иначе что это такое будет, если мы заранее попросим разделить счет, а потом рассчитаемся каждый по своему счету.

– Верно! Ересь какая-то.

– Мракобесие.

– Это не по-нашему.

– Я как представила, что мы просим заранее отдельные счета и рассчитываемся по отдельности каждый по своему счету, у меня от страха чуть месячные не начались раньше срока, вуахххахахахахаха.

– Тогда мы рассчитываемся за вас, а вы за нас, идет?

– Вот это дело.

– Только у меня налички нет, поэтому я сказала, что буду наличными рассчитываться.

– Лучше все-таки кто-то один рассчитается за всех картой, а мы потом запутаемся, кто кому сколько за что должен, и обвиним во всем официанта.

– Блин, так классно, слушай. Давайте всегда путаться и тупить!

– Базаришь.

Глава 67

– Кстати, – оживился педагог, – моя любимая тема: почему у российских ресторанов нет звезд Michelin?

Все причины упираются в четыре основных вопроса:

1) персонал никто не обучает; выучить меню и два дня стажировки – это смешно;

2) кухня воспринимает работу только как средство заработка;

3) никто не думает всерьез о повышении качества; в повышение качества нужно вкладываться, чтобы потом окупалось; это рискованно, а рисковать у нас не любят (зачастую – близко к гибели);

Про случай с кофейком я вам уже рассказывал. Теперь другая история.

Начало то же: когда евро вырос до 100, а потом опустился до все равно высокой отметки, директор принял соломоново решение – больше не покупать свежую клубнику. Дорого. Она была нужна – шла на украшение десертов, в десерт «Мильфей», в чай с клубникой и мятой, ее нарезали в клубничный мохито, клали в соус барбекю к куриной грудке, что-то еще.

Теперь оказалось дорого (на базе было дешево, плюс там клубника была не со вкусом картошки и белая внутри, а хорошая, ароматная и с малым сроком годности, но на базу ездить закупщику неудобно, не по пути, вы понимаете). Также запретили заказывать свежую руколу, которая шла вообще в добрую половину блюд из меню. Мы перестали класть эти продукты, заменяли, чем могли. Могли мы мало чем и плохо, цены шли вверх, а на гостях мы экономили.

И когда по соседству открылся тот самый итальянский ресторан, который открыли четверо итальянцев, и у них была свежая клубника, и много, и свежая рукола, и креветок жареных они клали в пиццу не две штучки, а восемь-десять! Это все стали фоткать и выкладывать, мы с женой сходили туда в числе первых гостей и увидели, как работает заведение, которое на гостях не экономит. Директор посмотрел на фотки из соседнего ресторана, расспросил меня, действительно ли там все так, и принял соломоново решение – покупать свежую клубнику. И свежую руколу. Ту самую дорогую клубнику и дорогую руколу (на базе было дешево, плюс там клубника была не со вкусом картошки и белая внутри, а хорошая, ароматная и с малым сроком годности, но на базу ездить закупщику неудобно, не по пути, вы понимаете).

Как видите, решение готовить как положено никак не зависело от желания кормить гостей качественно. Лишь бы не хуже, чем у людей.

4) владелец заведения воспринимает свое детище только как средство извлечения прибыли; это нормально, любое предприятие должно приносить прибыль. Однако вектор увеличения прибыли и вектор развития на определенном этапе расходятся (чтобы потом вновь сойтись!), но, как видим, поголовно большая часть владельцев заведений предпочитают держаться первого вектора. Если придется выбирать между развитием и прибылью – выберут прибыль. Вопрос не в том, хорошо это или плохо. Вопрос в том, что такой подход лишает нас действительно высококлассных, требующих затрат ресторанов со звездами Michelin.

Кроме того – зная наших, в этих ресторанах будут такие цены, что получим не поход в ресторан, а аттракцион.

Заведение должно быть таким, чтобы за относительно небольшие деньги можно было поесть качественную, интересную и не домашнюю еду. Сейчас появляется все больше таких заведений, где держат невысокий ценник при относительно высоком качестве еды.

– Да вообще, – сказал умный мальчик, – парадигма сверхприбылей уходит в прошлое.

– Че?

– А?

– Пора, Дима?

– Пара кого?

– Пара чего?

– То есть когда продукты и алкоголь в закупке стоят 100 рублей, с работой и прочими делами – 120 рублей, а продают их за 300 рублей. Такая концепция приносит деньги владельцу, но этот подход глубоко порочен. Порочность в том, что люди с большим удовольствием подражают идеалам красивой жизни, в частности, любят проводить время в красивых заведениях, красиво выглядеть, вкусно поужинать с вином и так далее. И если за это приходится платить излишне высокую плату, какая формируется из желания владельца выкачать максимум денег из карманов гостей, такие заведения не являются дружественно настроенными по отношению к гостям. Будущее за всеобщим удешевлением услуг с одновременным повышением качества. Ходить в рестораны сможет позволить себе все большее количество людей, ценник будет снижаться. Лучше 100 человек потратит по 1 рублю, чем 10 по 10 рублей; в сумме разницы нет, но 100 довольных посетителей поделятся своим впечатлением с гораздо большей аудиторией, чем 10. А это новый цикл, новая прибыль.

Много раз в своей практике я видел, как гости после хорошо проведенного вечера, вкусно поужинав, выпив вина, которое редко себе могут позволить (из-за неоправданно высокой стоимости алкоголя в заведениях), рассчитываясь, сожалеют только об одном – что не скоро смогут позволить себе подобный вечер; и не из-за плотного графика. Все упирается в деньги. А довольные гости должны быть в заведении как можно чаще! Они приносят с собой не только деньги, не только сарафанное радио и положительные отзывы; как бы это ни звучало (я прагматик и люблю все невнятные материи измерять в деньгах) – довольные гости наполняют заведение силами, персонал – радостью (и деньгами, да, деньгами, и радостью от хороших чаевых), довольные гости дают жизнь заведению. И чем дружелюбнее, комфортнее будет ценник, тем чаще они будут приходить.

Обслуживать гостей, которым все нравится и они готовы запланировать следующий поход сюда – одно удовольствие; и деньги, да, деньги. Проповедую, а о деньгах помню. Раз пришли, два пришли, три пришли, а чаевые капают, проценты капают, время проходит незаметно и тоже оплачивается!

Необходимо пересмотреть отношение к заведению. Будущее за теми, кто уже сегодня делает минимальную наценку и при этом сохраняет (а лучше – повышает) качество еды и сервиса. Выигрывают все.

Рестораторы будущего не будут получать тех сверхприбылей, которые получали раньше, во времена нашенского, отечественного, тутошнего сервиса и салата «Цезарь». Это не повод не открывать заведения; это повод – повышать качество, открывать не одно заведение, а два, три; одним словом, развиваться и развивать вместе с собой людей, живущих в твоем городе, предпочитающих твое заведение.

Сверхприбыли отвергают развитие, зачем развивать и улучшать то, что и так хорошо работает, не тронь – не развалится.

Заведения со сверхприбылями, с высокой наценкой, как правило, не развиваются, пока не настанет кризисный момент.

Глава 68

– Очередной случай из практики. Управляющая придумала акцию! При покупке двух бокалов вина – третий в подарок. Предложение щедрое, оригинальное. А на тейбл-тенте (настольная конструкция для рекламы и меню) была указана стоимость одного бокала. Поскольку никто никого не предупредил, мы логично решили: если гость хочет только один бокал вина – мы подадим ему один бокал и возьмем деньги за один бокал этого вина. Кто захочет два – получит три по цене двух. Так и поступили, и все были довольны.

Пока не вмешалось начальство. Новый администратор, бестолочь, без опыта и ума, увидела, что мы подаем один бокал вина тем, кто хочет только один бокал. Она чуть не разоралась. Так делать нельзя. Это акционное предложение. Продавать только по условиям акции. И так далее.

К этому времени я стал уже совсем плохим официантом и работал не так, как предписывало начальство, а как было нужно. К тому же такой кайф ткнуть начальство носом, как котят, в некомпетентность (впрочем, получить кайф от этого не получалось, у начальства не хватало мозгов осознать свою безмозглость).

Я был ужасно умный и сказал, что если на тейбл-тенте указана цена за один бокал – то прежде всего по закону РФ мы не имеем права обуславливать приобретение одного товара обязательным приобретением другого товара. Мы обязаны подавать один бокал наравне с полными условиями акции. Это – во-первых, а во-вторых, если гость не хочет больше одного бокала вина – ему отказать и упустить прибыль, не говоря о лояльности и хорошем настроении гостя? Да, сказали нам, надо отказать и упустить.

Если они изначально хотели продавать вино только по условиям акции, то есть минимум три по цене двух, зачем указывать стоимость одного бокала? Ведь можно указать стоимость всего предложения? Ответ прост и очевиден любому, кто работал в общепите в провинции, – предложение составляла управляющая, а она не подумала.

Глава 69

– Мы курить.

– Когда только начинал работать, к гостям относился, как к Высшим Существам – у меня никогда не было столько свободных денег, чтобы оставить в заведении полторы, две и больше тысячи за обед. Потом деньги появились, но по инерции отношение сохранилось.

– И че?

– Я стал чаще замечать (освоился, работа требовала меньше внимания, больше информации входило), даже наши обеспеченные гости говорят банальности, не умеют общаться с женами и детьми, а главное – даже самые успешные из них говорят грейпфрукт, экспрессо, соусаˊ, супаˊ и многое другое.

– И че?

– Дома набросал анкету, распечатал и назавтра раздал гостям. Я пел песни, что учусь, мне нужна выборка для диплома, анкеты я прогоню через некий особый тест, который покажет… Короче, гости заполнили анкету, и я получил удовольствие.

Примерный перечень вопросов:

• В какой стране находится космодром «Байконур»?

• В какой стране находится самое большое в мире пресноводное озеро?

• Что такое Биг-Бен?

• Назовите хотя бы одного нобелевского лауреата по литературе из России.

• Самая большая планета Солнечной системы?

• Кто застрелил Лермонтова?

• Возможно ли построить треугольник, в котором все углы равны?

• Как вы считаете, выгодно ли России продать Японии Курильские острова?

• Согласны ли вы с тем, что каждый образованный человек должен знать стихи Чехова?

И такие:

• Чем знаменита Ким Кардашьян?

• Какое шоу вела Ксения Собчак?

• Как называется первая книга из трилогии Э.Л. Джеймс?

• Как вы думаете, на каком канале самые смешные сериалы?

– И че?

– Результаты опроса были следующие:

Кто застрелил Лермонтова – мало кто смог ответить, большинство не помнили.

Кое-кто считает, что продавать Камчатские острова невыгодно, а один написал, что Камчатка – это полуостров, а стихи Чехова знать нужно и построить равносторонний треугольник невозможно. Я честно не знаю, серьезно он отвечал или нет.

Чебурашку у некоторых придумал Эдвард Радзинский.

«Капитал» написал Э. Маркс.

Самое большое пресноводное озеро в мире – на Алтае.

Но больше всего проблем возникло с вопросом о самой большой планете Солнечной системы.

– А че. Шерлок Холмс, к примеру, тоже не знал таких вещей.

– Ни один из наших гостей на Холмса не тянет даже приблизительно. Самая большая планета, варианты гостей: а) Марс, б) Солнце, в) Сатурн, г) Плутон.

– И че?

– После этого работать стало совсем комфортно и без нервов; я увидел, что 99,99 % гостей могут нормально жить только в наше излишне гуманное время. После этого теста я резко поднял качество работы, ушло внутреннее напряжение. И, главное, ни у кого не возникло проблем с вопросами о Кардашьян, шоу Собчак и книжках Э.Л. Джеймс. Только одна гостья сразу поняла, что я сочиняю и для чего нужны эти вопросы.

Глава 70

– Почему из этой, как вы утверждаете, прекрасной профессии, из этой сферы уходят?

– Бывает по-разному. Чаще всего – из-за денег. Банально: платят мало, а предложений сейчас по работе очень много. Но есть варианты.

Администратор, которая работала в кофейне чуть не десять лет подряд, решила родить второго ребенка, ушла в декрет; на ее место пришла другая.

Нельзя не сказать пару слов о ротации кадров. По сей день никто не занимается персоналом. Уходит бармен – мы не будем искать, обучать, стажировать нового человека, а предложим кому-нибудь из официантов. Напитки он знает, в запару иногда помогает делать, руку набьет быстро, плюс свой человек, привыкать не надо. А что официантов стало минус один – или так поработаем, или переведем с другой точки, в самом крайнем случае – приведем нового, но это самый-пресамый крайний-прекрайний случай. То же с администраторами: ушел менеджер – на его место поставим кого-то из официантов или барменов, пусть зарабатывают меньше.

Так называемое мифическое продвижение по карьерной лестнице не зависит от твоих заслуг и профессиональных качеств, а зависит от того, уходит кто-то из коллектива или нет. Кошмар управляющей – когда уходит официант или сразу два, на их место некого ставить, поломойку не отправишь в зал работать… Почему не отправишь? Однажды к нам пришла женщина мыть посуду и полы. Работала хорошо, старательно. Наверное, кормила мужа со своей зарплаты. Уходит повар, и ей предлагают вымыть руки и начать готовить. По сей день она работает поваром.

Привели к нам нового администратора. Девочка на десять лет младше нас, проработала один год (мы – по 5–6 лет), без образования (мы – все с дипломами). И начала учить нас работать. Девушка очень серьезно относилась к себе и думала, мы серьезно воспринимаем ее; ведь к человеку нужно относиться одинаково хорошо без предрассудков относительно пола, возраста и опыта. Мы ее вежливо игнорировали, она злилась и материлась. Это первый момент.

Второй момент интереснее. Однажды директор решил, что у нас грязная мягкая мебель, подушки и прочее. И вызвал клининговую компанию.

Они приехали за час до закрытия, засучили рукава и до 4 утра чистили мебель. Все это время в кофейне находился бармен, которому на следующее утро нужно было выходить в смену; посмотреть предварительно в расписание, естественно, ни директор, ни управляющая не додумались. Таким образом, бармен уехал, когда уже рассвело, а через два часа вышел на работу.

Когда мы приехали на работу, оказалось вдруг неожиданно, что подушки-то не высохли! Мы ужасно удивились. И позвонили директору с вопросом, что делать.

Он принял соломоново решение:

– Сушите феном.

Бармен, услышав такое распоряжение, немедленно поехал к директору начистить физиономию. Шучу. Он взял фен, которым наши девочки сушили волосы после душа, включил и стал сушить подушки. На середине первой подушки фен сгорел. Мы позвонили Соломону еще раз. Соломон распорядился кофейню не открывать, отнести всю мебель на парковку во двор, на солнце сушиться. Мы стали носить мебель на улицу. Они была мокрая, тяжелая, плюс проходы в подсобке слишком узкие, но справились, сели отдыхать. Тут приехал лично директор и разорался, что мы бездельничаем, а у нас такая грязь за холодильником!! Мы посмеялись и принялись за имитацию бурной деятельности, чтобы ребенок успокоился. Действительно, увидев движение тел, пришел в благодушие и удалился.

Мы по четвертому разу протирали тряпочками столы. Приехала управляющая, до сих пор не знаем, для чего. Мебель на улице высохла, мы стали заносить ее обратно, и тут выяснилось, что подушки разного размера, когда выносили, мы не запоминали, где какие и по какому принципу разложены. Чтобы все понять и сделать, как было, ушло еще время. Короче, открылись мы в час дня.

Директор вернулся с другом и заказал пиццу. Они доели, друг удалился, я подошел к директору и спросил, будет ли какая-то компенсация за утро. Ведь мы открылись поздно не по нашей вине, носили эту мебель туда и обратно, хотя могли бы забить и ждать, пока само высохнет; провели внеочередную генеральную уборку, и все это время не было ни чаевых, ни выручки с нашими процентами, ничего. Это кухня могла быть рада, что работы нет, у них зарплата никак не зависит от количества гостей, у нас может 24/7 быть 0 человек.

Я спросил про компенсацию, директор разорался.

В следующую смену я приношу заявление об уходе, он спрашивает, из-за чего я так решил, из-за него или из-за нового администратора. Я сказал все как есть, добавив, что готов работать дальше, если новый администратор хотя бы не будет лезть в наш график, потому что ее куриные мозги не в состоянии составить нормальный график. Всегда мы составляли график, как нам удобно, а сейчас она делает, как неудобно никому. И если директор примет соломоново решение и распорядится, чтобы новый администратор не лезла составлять график, я могу продолжать работать, но не с ней в одной смене. Он пожевал губами, буркнул, что у управляющей ребенок болеет, и уехал.

Через час написал администратору, с которой я работал последний месяц, что график будет составлять новый менеджер.

Отработав по лет шесть, мы просили только об одном – составлять график сами, как и делали раньше, с остальным можно было смириться и проигнорировать. Директор, очевидно, посчитал, что мы диктуем условия и ему западло под нас прогнуться. И тогда из четырнадцати человек, работающих в кофейне, семь написали заявления об уходе. Директор их подписал.

Не могу представить ни одной другой компании, в которой 50 % персонала ушли бы в течение двух недель по одной и той же причине, а руководство не потрудилось эту причину устранить.

Не могу представить, чтобы составление графика одним человеком за шестерых хоть кому-то показалось более здравым решением, чем составление графика сообща, чтобы удобно было всем, с учетом, что такая система на протяжении многих лет показала свою эффективность.

К тому времени я уже насмотрелся на проклятую Европу, брат жены работал в Берлине, я знал, как дорожат персоналом в нормальных странах. Тем более – персоналом, столько лет подряд лояльным компании. Я бы не хотел пафосных формулировок, но это именно мы несли на себе кофейню все шесть лет. Это мы делали так, что гости становились постоянными, мы учились готовить лучше и вкуснее, общаться позитивно, обслуживать быстрее, с нами гости здоровались за руку и на работе, и на улице, гости интересовались, когда нас не было на работе. Был и такой формат, как наши дела, как мы давно не виделись (никто не спросил, как дела у директора и как жалко, что мы давно не виделись с вашей управляющей), это про Свету гости спрашивали, работает она сегодня или нет, потому что если Света на кухне – значит, будет гарантированно вкусно. Иногда спрашивали, на месте ли шеф-повар, но при этом люди не знали, как его зовут. И это все мы написали заявления по одной причине – руководители предпочли сделать работу комфортной для нового человека, который ничего не сделал для кофейни.

Причины могут быть разные – стучала она ему, нам все равно. Если персонал работает у тебя годами, все с высшим образованием, заинтересованы, чтобы выручки росли, потому что всем нужно платить ипотеку, заводить семью, путешествовать, вкусно есть и носить классную одежду, – надо слушать персонал. Именно персонал видит и знает, что лучше для гостей. В смену нового администратора какие-то гости попросили книгу отзывов и крупными буквами на всю страницу написали нецензурное слово, добавив, что обслуживают очень долго, не забирают грязную посуду, а бариста не умеет варить кофе (кстати, это был ее протеже, которого она привела на работу стучать на нас, слушать наши разговоры). Когда мы показали этот отзыв управляющей, она убежала с книгой в офис, спрятать от глаз директора. Короче, вы поняли.