Читать книгу "Миллион на чаевых. Как стать супербогатым официантом"

Глава 71

– В одном из мест, где работал в Казани, у директора было то ли хобби, то ли призвание, то ли болезнь – он любил фотографировать. К нам ходила казанская художница, и, будучи знакомой с директором на почве некой схожести фото и изобразительного искусства, рассказывала, что он может часами выжидать и ловить нужный кадр. Может быть, мы видели его в амплуа фотографа четыре раза в год в конце двадцатых чисел февраля, мая, августа и ноября – в это время мы готовили очередные сезонные новинки, а фото для меню директор делал сам.

Это я к чему. В старой кофейне на стенах висели прекрасные картины, изображающие Венецию, канал, гондолы, старинный дом, мост. А в некурящей зоне во всю стену, метра четыре-пять, было панорамное панно какой-то красоты с базиликами, архитектурой, как иллюстрации в детских книгах со сказками про бременских музыкантов и прочих гамельнских крысоловов. А потом я узнал, это панно – фото нашего директора. Во Флоренции он сделал фото с какого-то очень известного холма, куда все поднимаются и шастают, глазея на крыши.

Однажды стол заняла компания мужчин, вполне респектабельных, вежливых, заказ сделали скромный – значит, пришли поговорить, по опыту понимаешь сразу, это гости особой категории, ты им особо не нужен, кухня и бар по фигу, сидеть могут часами, ничего не требуют. И вот к ним подлетает четвертый, бодрый, улыбается, энергично жмет руки, я подхожу, когда он подлетел к панно, ткнул пальцем и заорал радостно:

– Вот тут лучший горячий шоколад подают! Чуть проходишь, и на углу кофейня! А вот тут у моего директора заводик!

Когда успокоился, заказал ризотто с белыми грибами и прошутто. Попробовал и стал проповедовать:

– Без капли воды готовится, понимаете? Сливочное масло и белое вино – все! Рис в этом варится, томится, поэтому полностью не проваривается и получается альденте, а консистенция такая, соплевидная.

Наш ризотто был неплохой рисовой кашей, залитой сливками, ни о каком масле и речи не было, а когда мы пробовали готовить на белом вине, гости поголовно сообщали, что у нас рис того… протух.

В каждом зале висели настоящие венецианские маски, которые директор лично привез. В меню был особый пункт, запрещающий гостям их трогать. Никто не трогал, зато фоткали с удовольствием.

Спустя два-три года я сделаю предложение своей девушке именно в Венеции, стоя на мосту, точь-в-точь как на тех фото, глядя на канал после дождя, тихий мостик без свидетелей, кроме местной итальянки на балконе. Помолвочное кольцо, серебро с изумрудом, ручной работы я вез из России.

Мы поедем во Флоренцию и прогуляемся по той самой набережной, которая составляла некий условный центр в композиции на панно, мимо которого я пять лет разносил заказы. Выпьем самый невкусный кофе во всей, наверное, Италии и увидим собор Санта-Мария дель Фьоре, баптистерий Сан-Джованни упомянутый в «Божественной комедии», и прочее.

А потом все это пропало. Решили провести рестайлинг: наняли дизайнеров, все сняли, панно куда-то увезли, маски забрал директор, а фото Венеции разрешил взять, кому хочется. Я выбрал фото с безлюдным мостиком через канал, теперь оно висит у меня дома.

После ремонта гостей стало меньше. Едва ли это связано, после не означает вследствие, дизайн сделали хороший, модный, молодежный. Дерево, яркие краски и так далее. Но гостей стало меньше.

Спустя почти два года после ремонта администратор нашла в телефоне и показала мне фото старой кофейни. Я буквально с трудом узнал зал и мебель. Ностальгия и прочее. Если пофантазировать на тему эзотерики, старая мебель была свидетелем, как мы учились, варились в рабочем котле, у нас еще был энтузиазм и желание привносить в работу что-то от себя, мы делали максимум денег, подавали вино кошмарного качества, из-под потолка, из-под лампы, я не мог выучить ни одного названия и не понимал разницу, мы впервые узнали слова альденте и бонджорно, и прочее. Тогда я думал, сколько денег потеряю из-за этого рестайлинга. Мы закрыли кофейню, распечатали и повесили объявление, что откроемся через месяц, собрались всем персоналом, выпили кофе и принялись за работу. Предстояло вычистить все, что вычищается, выбросить все лишнее и ненужное, мебель скинуть в кузов, посуду в коробках отнести в офис.

– В чем суть провинции – в отставании и подражании. Поскольку адекватных средств для полноценного подражания не имеется, получается бастард от связи хорошей идеи с нашенским исполнением на неблагоприятной почве.

Таким образом, провинциальный общепит обожает громкие слова и термины, за которыми ничего не стоит.

Проводят брифинги; на этих посиделках ничего не решают, через одно-два собрания бросают эту затею.

Составляют чеклист; этот to do list не имеет ничего общего с реальной жизнью, поэтому кладется в файлик, файлик в папочку, папочка на полочку, а по факту выполняется то, что успевается.

Делают рестайлинг; раньше мы все делали спустя рукава, а теперь вот ширинка расстегнута, видите, совсем другое дело.

Нанимают на работу брендшефа.

Однажды у нас наняли на работу бренд-шефа. Бренд-шефом был подросток, и как у всех подростков, у него была куча комплексов, желание поразить всех, осознание своих малых возможностей, высокие притязания и прочее, прочее, прочее. Поразить всех ему, к слову, получилось, мы вскоре убедились, что бренд-шеф – удивительное существо.

Однажды он готовил соус песто. Состав соуса песто вам может рассказать любой самый конченый идиот-стажер. Рано начавшего пить медведя-лыжника можно выдрессировать готовить песто, это – свежий базилик, кедровые орехи, пармезан, оливковое масло EVO и чеснок. Название происходит от итальянского pestare – толочь, молоть, размельчать. Сознаюсь в грехе – один из любимейших моих соусов (с незначительной модификацией).

Итак, всего пять ингредиентов. Стараниями бренд-шефа в нем оказалась сухая смесь итальянских трав, молотый черный перец и не оказалось кедровых орехов.

Дальше бренд-шеф варил соус болоньезе. Один раз сварил так, другой раз – сяк.

Когда его спросили, почему разные рецепты, он сообщил, что сегодня, вот именно сегодня, ему показалось, что нужно сделать так. Сказали, что рецепт должен быть один, потому что если они отличаются, то гости это заметят и скажут, что в прошлый раз было по-другому. Он понял, что на него наезжают, и обозлился.

Апофеозом стал тот великий день, когда бренд-шеф приготовил традиционный суп минестроне с беконом. Когда его спросили, почему с беконом, он ответил:

– Мне так захотелось.

В Праге, в ресторане La Veranda, который упомянут в гиде Michelin, я ел минестроне, и он был без бекона.

В Риме наш администратор ела минестроне, и он был без бекона.

А в Поволжье бренд-шеф придумал добавить слегонца бекону. Потому что привык, что суп – любой – должен быть с мясом, иначе какая-то фигня. Его бы воля – он и грибной крем-суп варил на говяжьем жире и с салом.

Однажды зашли на кухню, когда работал сам бренд-шеф, и попросили на завтрак скрэмбл. Бренд-шеф спросил про скрэмбл. Повару объяснили, как готовить. Он спросил, зачем мы выдумываем непонятные слова.

В меню был горячий салат, гостям ужасно нравился. Бренд-шеф засучил рукава и изменил рецепт. Гости перестали брать эту бурду.

Та же участь постигла ризотто. Постоянные гости заранее оговаривали, если приготовят по-новому, по бренд-шефски, – они сразу отказываются и платить не будут. Только если приготовят как прежде, то есть вкусно. Бренд-шеф злился и не понимал.

Однажды бренд-шеф сам придумал пиццу. Убойная вещь была, нарасхват – лично у меня взяли один раз за год.

Короче – это не был бренд-шеф, это у провинциального руководства был бренд-шеф головного мозга. Им ужасно хотелось завести экзотического питомца, и они взяли мальчика, который весь состоял из комплексов и неуверенности в себе, назначили его главным – а он поверил. И учил поваров с десятилетним стажем, как готовить песто без кедровых орехов.

В этом суть провинциального подхода к работе в заведении – не добиваться качества, а мимикрировать под взрослые заведения, где есть шеф-повар, и сушеф, и бренд-шеф, и ведущий смены (не слышали про такое, а вот есть), и все-все, как показывают в фильмах. При этом упускается из виду, из каких соображений делают это, а главное, какой у них уровень работы.

Казаться, а не быть, короче; извините за пошлость.

Все облегченно вздыхали, когда так называемый бренд-шеф уезжал – и не потому, что при нем было строго и все внимание уделялось работе, а потому, что он мешался, путал заказы, злился, что их много, не знал, где лежат продукты на кухне.

Господи, да он себе на обед дошик заваривал, о чем тут говорить?

Потом директор где-то нашел итальянца, чтобы он пришел на кухню и учил всех готовить. Но его статус никак не был урегулирован, поэтому получалась коллизия: на кухне одновременно находятся старший повар, которая все умеет и знает; бренд-шеф, который ничего не знает, готовит мазню, и поэтому главнее; и итальянец, нелегал-гастарбайтер, и именно поэтому у него учатся и бренд-шеф, и старший повар, и вообще все.

А кроме шуток, пикантность ситуации заключалась в том, что итальянца привели для передачи знаний, но каким образом он будет передавать знания – никто не подумал; потому что итальянец не говорил ни по-русски, ни по-английски, его никто не понимал.

Зачем понадобился итальянец? Директор каждую неделю напоминал бренд-шефу, что главная его задача – ввести на всех точках стандарты и следить за их соблюдением. Бренд-шеф слал в ответ эмоджи (я говорил, что это был подросток?), готовил на всех трех точках три разных варианта болоньезе и продолжал получать зарплату за единый стандарт. Бренд-шеф слал в ответ эмоджи. А гости спрашивали меня, как так получается, что здесь готовят одно, там другое, а сям – третье? И неужели нельзя готовить одинаково везде?

Готовить одинаково везде было можно, для этого нужно было один раз провести собрание всех поваров (всех – значит всех, а не кто смог), на собрании сообщить, что любая отсебятина прекращается, и раздать всем технологические карты. Готовить строго по ним. Не нужен бренд-шеф с его минестроне с беконом. Не нужны никакие группы и чаты, в которых директор спрашивает, почему на одной точке делают так, а на другой – сяк.

Сделать это было невозможно, директор, управляющая и бренд-шеф не знали, как собрать всех в одном месте. Надо заняться этим вопросом.

На самом деле нельзя было это сделать и по другой причине – ни в коем случае нельзя доверять мартышкам такое важное дело, как технологические карты. Еще не было случая, чтобы их сделали как нужно – точно и правильно. Дело само по себе несложное, но для директора, управляющей и бренд-шефа это был бином Ньютона – как написать технологическую карту, чтобы то, что в ней написано, совпадало с тем, что написано в меню? То есть если в меню написано, что в салат «Греческий» мы добавляем красный лук, следовательно, гость ждет увидеть в тарелке, помимо прочего, заявленный красный лук.

А в технологической карте у повара красного лука нет. И он его ни за что не положит, раз это не указано в технологической карте. Его там нет, потому что бренд-шеф писал технологичку не с меню в руке, а по памяти. И забыл про лук. И отныне в меню написано одно, а у повара написано другое, и гость получает не то, что хотел.

И так – во всем.

Вот реальный случай из реальной практики. Было три точки одной сети; но не было четко прописанных стандартов приготовления блюд. А это чревато (и, соответственно, так и произошло в нашем случае), что готовить будут одинаково только примерно. Как бог на душу положит.

Пришел повар с одной точки на другую. Взялся готовить солянку, к нему подошла местная повариха с вопросом, что он делает.

– Солянку, – вот вышел чек.

– А что так странно делаешь?

– Почему странно, мы всегда так делаем, раскладка есть.

И достает распечатанную раскладку, в которой прописано все, что он, собственно, делал.

– Знаешь, нам этого тут не надо, убери, – сказала кухарка, – сейчас покажу, как надо.

И сделала солянку по собственному домашнему рецепту, как мужу нравится.

Наверное, излишне говорить, что состав был совершенно другой и, следовательно, продукты списаны совершенно иначе, не как задумывалось и как потом считала бухгалтерия.

Все это внутренние проблемы кухни и бухгалтерии, которые не должны касаться гостей, фокус внимания должен быть на госте.

Главное в том, что в разных точках одной сети гости получали совершенно разные блюда. Это озвучивали гости лично мне, спрашивая, как такое возможно, меню одно и то же, шеф-повар один и тот же, раскладки и технологические карты одни и те же, продукты покупают одни и те же – здесь вкусно готовят, а там есть невозможно?

Ответ я знал, но всегда сомневался, посвящать ли даже самых близких гостей в тайное братство Понимающих, В Чем Дело – никто не следит за соблюдением стандартов.

Владелец заведения проблему смутно осознавал, поэтому у нас время от времени появлялись случайные люди, которых представляли как менеджера по стандарту, как бренд-шефа, еще как-то. Всем директор поручал примерно одно и то же – придумать, сделать, написать, выдумать, подсмотреть, украсть, что угодно, но создать некий стандарт работы, который можно было бы транслировать во все заведения, чтобы сделать сервис и меню унифицированными.

К сожалению ли, к счастью ли – как у нас принято в нашенской, отечественной, тутошней практике, поручали такие серьезные и многоплановые задания не то что непрофессионалам, а просто профнепригодным с л у ч а й н ы м людям.

– Знаете, – сказал тролль, зевнув во всю пасть, – не обращайте на меня внимания, я всегда зеваю, когда интересно.

Сервис-педагог умолк, в аудитории уже откровенно зевают, смотрят на часы – засиделись, почти ночь, скоро заведение закрывается.

– Да, будем заканчивать.

– Давайте делать выводы?

– Никаких выводов, все уже сказано. Дальше дело за вами.

– Не будем делать выводы? – ахнула красивая девочка. – А как мы будем без выводов? Или пусть каждый сделает свои выводы?

Собрались быстро, по одному выходили из банкетного зала, тролль и мальчик в очках немного задержались пожать руку и сказать несколько приятных слов, после чего отправились за остальными из банкетного зала, тяжело и устало спускаясь по ступеням.

Красивая девочка осталась один на один в комнате с сервис-педагогом.

ОСНОВНОЙ ЗАЛ ПОПУЛЯРНОЙ КАФЕШКИ

Двери открылись, вошли санитары, прямо как в кино показывают – в халатах, не слишком чистых, но почти белых; покрутили головами.

Менеджер бросил считать кассу и поспешил к ним, чтобы лично уладить невыносимо ужасную ситуацию, оставшиеся гости отвлеклись от ужина, смотрят с интересом, это что-то новое, что-то интересное, кого вязать будут?

– За директором пришли, – выразили мнение.

– За шеф-поваром. Перегорел на работе.

– Успокойтесь, они за посудомойщицей. Всем известно, их набирают специально слегка того, это обязательное требование, чтоб веселее было.

– Добрый вечер, я менеджер заведения, чем могу?

– А где?

– А кто?

– А этот.

– А который?

– Ну.

– Да?

– Сбежал сумасшедший. Утром. Говорит всем, что он сервис-педагог.

– И типа учит всех, как работать официантом.

– Да, двенадцать лет отпахал в Казани официантом, вот крыша-то и поехала у парня.

– А сегодня утром сбежал. Поступила информация, что может быть здесь.

Открылись двери, вошел импозантный молодой мужчина, с бородой, что сразу вызывает уважение, доверие, наверняка большой специалист в своей области, с такой-то бородой, как не быть.

– Добрый вечер. Я – сервис-менеджер. Ваша управляющая перепутала дни, у нас занятия начинаются не сегодня, а завтра, сейчас я зашел уточнить – договоренность в силе?

Менеджер повернулся к санитарам.

– А как, говорите, выглядит тот псих?

Запрещенный прием

Красивая девочка встала с колен.

– Теперь вы… или ты… мне расскажете, как официанты воруют?

– Тысяча и одна ночь. Способов масса. Самый простой, очевидный и интуитивно понятный – гость подходит к бармену, заказывает, к примеру, кофе с собой. Официант не забивает этот заказ, бармен готовит кофе, гость отдает деньги; и поскольку заказ не был забит, деньги идут в карман бармену и официанту, чаще всего – пополам. Средняя стоимость капучино или латте – что чаще всего берут to go – около 150 рублей. 6–7 таких кофейков за день – и вот около тысячи рублей в смену готовы.

В среднем в месяце у каждого около 15 смен, выходит 15 000 рублей на двоих – не напрягаясь вообще, а это как минимум очень хорошая премия. А так как на приготовление заказа уходит некоторое количество кофе, его можно списывать: на утренний помол, на проверку кофе; кое-где кофеек и вовсе не включают в недостачу. Это самый простой способ.

Второй способ похож на первый, но сопряжен с некоторым неудобством. Гость подходит к бару и заказывает, например, не кофе, а бутылку воды или что-то еще в стекле – тоник, колу, что угодно. В заведениях такая вода традиционно стоит около 100 рублей. Официант не забивает заказ, бармен подает воду, гость отдает деньги; и поскольку заказ не был забит, деньги идут в карман бармену и официанту, чаще всего – пополам. Затем идут в магазин, покупают точно такую же бутылку воды рублей за 25–30 и ставят ее в бар на место отданной за 100. Прибыль существенно меньше, но и риск минимален, тем более это можно совмещать с первой схемой.

Вода с собой – это детский лепет. До недавнего времени можно было по этой канве продавать мимо кассы втридорога алкоголь. То есть если бутылка вина или коньяка стоит 5000 рублей, а в магазине 1,5 тысячи – сами понимаете. Но сейчас, с повсеместным введением ЕГАИС, это усложнилось. Не знаю, продолжают ли хоть где-то сейчас так делать. Если да – маржа в этом случае высока.

Третий способ, который лично мне кажется довольно грязным, приносил мне в свое время немало прибыли. Когда гости заказывают чай, его не включают в счет. И дописывают в чек от руки, естественно, прибавив стоимость к «итого». Это уже немного рискованно, так как здесь надо хорошо сыграть:

– Прошу прощения, забыл включить в стоимость, вас устроит такой чек или подождете, пока перепечатаю?

Как правило, люди платят, тем более – стоимость чая указана в меню, а сумма не такая большая, а время дорого. Если же кто-то действительно захочет «нормальный» чек, нужно просто убрать со стола гостей книжечку, выбросить чек с приписанной суммой и после этого найти администратора, попросить сделать отмену предчека, сказав, что забыл забить напиток; здесь также надо сыграть хорошо, администраторы, как правило, прекрасно знают, что никто ни о чем не забыл. Лично мне помогало то, что на работе я всегда изображал рассеянность, играл тормоза в общении с начальством и теми коллегами, с коими у меня еще не завязались бизнес-отношения. Тогда у администратора не возникало сомнений, когда я говорил им, что что-то забыл включить в счет. При этом с гостями и всегда был предельно собран, внимателен, работал быстро; разницы коллеги не замечали.

Вообще, есть несколько золотых правил:

1) чем меньше людей об этом знают, тем лучше; идеально – двое: бармен и официант. В одном заведении администратор все знала, но закрывала глаза на это; а в другом администратор все знала и брала процент. Если же бармен расскажет о «рабочей схеме», как выражаются дегенераты, другому бармену, то это уже риск намного более высокий – невозможно контролировать аппетиты третьих лиц, а нужно ведь и сводить концы с концами с недостачей, а нужно ведь и

2) не увлекаться! Это очень важно – не увлекаться, а то мы однажды сделали в баре недостачу на двадцать тысяч, а в то время это были очень существенные деньги.

Способ четвертый: скидочная карта, вариант – карточка администратора. Суть в том, что на любой чек можно провести скидку. Но – чтобы сумма скидки не была просто вычтена из «итого, а пошла вам в карман, следует рассчитать гостя по полной стоимости, а затем провести скидку и закрыть счет уже со скидкой, разница – ваша. Сделать это можно очень разными способами. Иногда, что удобнее всего, демократично настроенные гости подходят к кассе сами, рассчитываясь с глазу на глаз, особенно – если это было свидание; к слову, этикет если и не прямо указывает поступать именно так, то, по крайней мере, это один из наиболее предпочтительных вариантов, когда барышня удаляется «попудрить носик», мужчина рассчитывается с официантом. Тогда – carpe diem! – гостю отдают всю сдачу полностью, но не закрывают стол; и только когда гости уже точно ушли, проводят скидку, а разницу забирают себе. К примеру, счет был на 3000 рублей, скидка хотя бы в 10 % даст тут же 300 рублей в карман. А бывают скидки в 15 %, в 20 %… а счет может быть и на 15 тысяч, если это, к примеру, банкет.

Нюансы: лично я всегда, какая бы сумма ни стояла на кону, всегда спрашивал у гостя, понадобится ли ему чек. И если да – без звука отдавал чек и всю сдачу и забывал про всякие скидки и карточки; это было дело чести. Следующие поколения официантов перестанут спрашивать. То есть если гостю не нужен чек – я волен делать со счетом что захочу; если гостю нужен чек – никаких вопросов, никакой недовольной физиономии, гость не должен никогда ни о чем догадываться, более того – спрашивать о чеке я считаю хорошим тоном, а на первом месте – именно хороший тон, качественный сервис, и всякие скидки и прочее – только как вариант бонуса.

Еще нюансы: банкет; как правило, рассчитывается кто-то один и, опять-таки, чаще всего – тет-а-тет, чтобы не унижать праздник до уровня товарно-денежных отношений. Плюс к концу застолья. То есть тут уже не до чеков, как правило. И если счет за банкет более или менее внушительный, его можно показать гостю прямо на экране R-keeper’а, гость все сам увидит, увидит сумму, даст денег, получит сдачу и вернется к друзьям; пока гости не покинут заведение – никаких скидок проводить не надо! Сколько раз было у меня такое, что гости неожиданно требовали чек, а там проведена ваша скидка – сами понимаете. Только если гости точно покинули заведение (лучше даже проследить, чтобы уехали), и только тогда на счет около 20 тысяч проводить скидку в 15 %, забирая себе 3000 рублей. Главное – не суетиться, не торопиться и не жадничать. Не получилось в этот раз – если вы сделали классный сервис, таких компаний, банкетов и больших чеков будет много.

Обычно администратор в курсе происходящего; иногда нет, тогда прибыль выше. Но если администратор, что называется, в деле – он может оформить и отмену чека. Тогда можно отдать гостю предварительный чек (предчек), а когда гости уйдут – администратор делает отмену предчека, далее проводят скидку и закрывают счет.

Что нужно знать – все эти операции (отмены предчеков, скидки и так далее) – все это можно отследить, они фиксируются во всех отчетах, поэтому если руководство захочет, оно вам с точностью до секунды сообщит время отмененного предчека и спросит, в чем дело. Нужно быть готовым отвечать на вопросы; нужно крайне дозированно пользоваться скидками. Штучные случаи простят, закроют глаза, сделают вид, что поверили; мне еще не попадался руководитель в общепите, который был бы наивен в отношении честности персонала, если в отчетах то и дело попадаются скидки и отмены чеков. Заранее продумайте варианты – забыли сказать про день рождения, а чек уже был выбит, пришлось отменять (а, как правило, скидки на день рождения есть; это надо узнавать заранее, этим тоже надо уметь пользоваться); скидку провели в качестве извинения за долгое ожидание, было много заказов (хотя кое-где это запрещено); скидку провели маме администратора или официанта, тут у руководства, как правило, не находится смелости наложить запрет на подобное; что угодно.

Способ наибесстыднейший. Кроме карточек скидочных бывают карточки бонусные. Наверное, пояснять суть их работы излишне, но для истории: гость собирается оплатить счет, перед этим протягивает официанту свою бонусную карту. У каждой есть свой процент, для удобства возьмем 10 %. С каждого оплаченного счета на эту карту возвращается 10 % от чека; оплатил 1000 рублей – в кошельке минус 1000 рублей, а на бонусной карте появилось 100 бонусов (баллов, как правило 1 балл = 1 рубль). Этими бонусами можно потом оплачивать заказы, как правило – до 100 %, то бишь полностью. И когда у гостя, скажем, мало денег с собой или просто под настроение он просит списать бонусы, то есть фактически ест бесплатно. Кто контролирует списание бонусов? – Официант. Тут моментов несколько. Во-первых, можно списать бонусы, когда гость рассчитывается деньгами, наличными или карточкой – непринципиально. То есть гость дает вам 1000 рублей, уходит, а вы берете его карту и списываете с нее, сколько совесть позволит. Разница – ваша. Карточку гости очень любят оставлять прямо в заведении, чтобы не таскать все время с собой, а если в заведении низкая текучесть кадров, если все работают давно (месяцами, годами; десять лет не предел и не вымысел), то естественным порядком при виде гостя сразу же достают из кассы его карточку и начисляют бонусы без напоминаний.

Самый жирный вариант – у гостя на карте много бонусов, гость закрывает счет в условные 1000 рублей, вы тут же берете эту тысячу себе, а счет закрываете его бонусами. Главное – меньше свидетелей и не попадаться на камеру во избежание вопросов.

Вариант не менее жирный, но замороченный – карточкой гостя проводить не только на его заказы, то есть накапливать бонусы не только с его счетов, но и на другие столы с большими чеками; тогда бонусы на карте растут и растут, а потом их можно безболезненно списать. Повторю, что все эти операции отражаются в отчетах, и нужно быть готовым к вопросам. Удобно, что гости иногда сами предупреждают, что на столы их жен, друзей, братьев, любовниц, родителей и прочих всех – тоже проводить бонусной картой.

Во-вторых, можно сделать так, как очень любили делать мы – заполнять разными почерками анкеты на получение бонусной карты, получать из бухгалтерии оформленные на вымышленные имена карты, а дальше проводить ими на все более или менее большие столы; и копить себе на выходные или премию, вторые отпускные.

Способ наиболее жирный. Чтобы под конец смены за один час заработать с барменом на двоих больше, чем за две смены по 16 часов, – нужно посадить гостей за непросматриваемый столик (или просматриваемый плохо, везде есть так называемые слепые зоны), принять у них заказы на кухню и бар, а затем в R-keeper оформить только заказы по кухне, чтобы повара уже готовили и отдавали.

С заказами по бару следует поступить так:

• в R-keeper оформить только минимальные и самые простые базовые заказы типа чай-кофе;

• все остальные заказы по бару передать устно, чтобы бармен их готовил и отдавал;

• а чтобы получить за них деньги, нужно взять голубенький бланк так называемого «ресторанного счета» и от руки вписать в него полностью весь заказ, по мере необходимости дописывая, если гости будут заказывать что-то еще.

Когда гости будут рассчитываться, официант подает этот от руки исписанный бланк, гости платят, в кассу идет та сумма, что оформлена в R-keeper (мы помним, кухня и минимум по бару), а все остальное идет в карман. Если у гостей возникнут вопросы – нужно убедительно сыграть мордой и интонацией, что, допустим, мы уже закрыли кассу, обычно вечерами гостей мало, и вот поэтому приходится подавать такой чек. Можно подать меню, чтобы они могли сравнить цены, но обычно до этого не доходит, только в виде исключения у меня пару раз бывало. Чаще всего я говорил, что чековая лента закончилась; это, кстати, более всего походит на правду, ибо когда лента действительно кончается, приходится доставать эти ресторанные счета и пользоваться ими, относить их на кухню и так далее.

Главное – четко прописать «итого» и никогда не обманывать, то есть не пытаться срубить еще немного, надеясь на то, что гостям после вкусного ужина будет просто лень считать на калькуляторе. Вообще, гостей обманывать нельзя никогда и ни при каких обстоятельствах, доверие гостей – это жирнейший кусок хлеба, который зарабатывается временем, а теряется в минуту.

Случай из практики: работала у нас официантом девочка, которая состояла в преступном сговоре с администратором, и они втайне от коллег обналичивали бонусы постоянных гостей, с которыми здоровались как с приятелями и так далее. Обналичивали – это значит, как мы разобрали ранее, гости платили живыми деньгами, а официантка закрывала стол так, словно гость попросил списать бонусы, и тогда сумма бонусов шла им по карманам с администратором. Однажды случилось так, что гость попросил закрыть довольно приличный счет на бонусы; а так как эти курицы не додумывались накапливать потраченные бонусы обратно, естественно, на карте этого гостя бонусов не хватило. Он удивился, так как не тратил бонусы ни разу, а бывал у нас несколько раз в день на протяжении недель и месяцев.

Попросил другого администратора разобраться.

Когда преступная сущность официантки и администратора вскрылась (повторю еще раз для идиотов – все эти операции отображаются во всех отчетах мгновенно, и нужно быть готовым к вопросам всегда, иметь правдивую легенду всегда, нужно уметь играть убедительно, если хотите продолжать работать в этом месте), короче, их обеих уволили. Прошло какое-то время, на другую точку понадобился срочно администратор, и директор наш принял соломоново решение – попросить уволенную за воровство официантку вернуться к ним работать менеджером.

– И что?

– Вернулась.