Текст книги "Как сделать, чтобы государство работало для граждан. Практическое руководство по решению общественных проблем и изменению мира"

Описывайте проблему «выше по течению»

Процесс определения проблемы также требует задать вопрос: не лежит ли причина проблемы где-то «выше по течению». Другими словами, спрашивайте не о том, как решить проблему, а как предотвратить ее возникновение[247]247
  The GovLab, “Alan Kantrow.”


[Закрыть]. Проще не дать кому-то упасть в реку, чем пытаться выудить из воды утопающего. Дешевле предотвратить возникновение заболевание сердца, чем впоследствии лечить его.

Уэделл-Уэделлсборг приводит в качестве примера работу Л. Вайс над проблемой пристройства собак. Вайс, основательница организации «Спасение городских собак» (Downtown Dog Resque) в Лос-Анджелесе, применяет новаторский подход, который заключается в том, чтобы животные оставались в семьях своих первоначальных владельцев и, в итоге, не попадали в приюты. Когда она осознала, что примерно треть собак, которые попадают в приюты, оказываются там из-за того, что владельцы от них отказываются, ей стало ясно, что работа именно над этой проблемой может быть более эффективной, чем поиск для собак новых хозяев. Проведя дальнейшие исследования, она поняла, что те, кто отказывался от собак, вовсе не были бессердечными – часто эти люди были попросту бедны. «Мы говорим о людях, которые иногда не уверены, что смогут прокормить своих детей в ближайший месяц. Так что, когда новый арендодатель, у которого они снимают квартиру, внезапно требует выплатить депозит, чтобы можно было держать собаку, им просто неоткуда взять эти деньги. В других случаях собаке нужен укол от бешенства за $10, но у семьи, с которой она живет, нет доступа к услугам ветеринара, а может, они боятся обращаться к каким-либо официальным лицам. Часто они считают, что отдать собаку в приют – единственное, что они могут сделать»[248]248
  Thomas Wedell-Wedellsborg, “Are You Solving the Right Problems?” Harvard Business Review, January-February 2017, https://hbr.org/2017/01/are-you-solving-the-right-problems.


[Закрыть].

По той же причине, пытаясь решить, например, проблему того, что в дисциплинах STEM мало женщин, в дополнение к попыткам изменить практику приема в магистратуру и аспирантуру, нужно создавать контент для детей дошкольного возраста, в котором будут представлены позитивные образы женщин-ученых. Проблему загрязнения воздуха можно решать, не изменяя конструкцию машин, а развивая общественный транспорт, чтобы людям не приходилось покупать личный автомобиль. Глубоко укоренившаяся проблема расизма начинается с рассказа детям о рабстве на уроках в начальной школе. Лучше изменить источник, из которого жителям города Флинт в Мичигане поступает питьевая вода, чем пытаться развозить им бутилированную.

Используйте рефрейминг и позитивные отклонения

В дополнение к определению проблемы и поиску исходной причины «выше по течению», важно применять принципы рефрейминга и позитивного мышления, а именно – задаваться вопросом о том, в каких случаях проблема не проявляется. В Чикаго температура воздуха в 1995 году поднималась до 41° С; но город проигнорировал опасность, и погибли более 700 человек. Изучив аномальную жару, социолог Эрик Клиненберг обнаружил, что, вопреки распространенному предположению, расовая принадлежность и уровень дохода не повлияли на то, кто погиб. Вопросом жизни и смерти оказалось наличие или отсутствие местного сообщества и социальных связей. Там, где соседи знали друг друга (как и в некоторых районах Нового Орлеана после урагана «Катрина» или в Фукусиме после цунами), выжило больше людей, потому что они могли позаботиться друг о друге[249]249
  Harvard Business School, “Karim R. Lakhani,” Faculty and Research, accessed October 12, 2020, https://www.hbs.edu/faculty/Pages/profile.aspx?facId=240491&click=bestbet.


[Закрыть]. Найдите случаи с позитивным отклонением, а затем переформулируйте проблему: теперь ее суть будет в создании социальных связей, а не в бедности. Из этого будут вытекать и рекомендованные решения, а именно создание парков, библиотек и общественных центров, которые в противном случае были бы сочтены неважными.

Сотрудничайте с разнообразными людьми

Чтобы находить новую точку зрения, идентифицировать проблемы «выше по течению», формулировать исходные причины и выбирать те из них, с которыми можно работать на практике, нужно рассматривать процесс определения проблемы как совместную деятельность, в которой принимают участие люди, выполняющие разные задачи, имеющие разный бэкграунд и разный взгляд на вещи. Сотрудничество привносит в процесс разнообразие мнений, опыта и знаний[250]250
  Hot Mess (PBS), “How to Survive a Climate Disaster,” YouTube, June 7, 2018, https://www.youtube.com/watch?v=-C6UQiUt-eg.


[Закрыть].

Вот почему власти города Филадельфия попросили представителей различных государственных органов принять участие в открытом процессе определения проблемы. Сотрудничая с Citymart, коммерческой компанией, которая специализируется на инновациях в сфере муниципальных закупок, город собрал 30 участников из десяти различных учреждений, чтобы обозначить самые приоритетные проблемы. Их попросили выдвинуть предложения о том, как лучше использовать те элементы городской инфраструктуры, которые недостаточно задействованы, например, сотовые вышки или телекоммуникационные кабели[251]251
  Citymart, “How Philadelphia Developed a Comprehensive Smart City Strategy.”


[Закрыть]. Используя этот проблемно-ориентированный подход, они смогли обратиться к различным поставщикам и заинтересованным группам, получив от них более 100 предложений. Скопировав эту модель, Детройт получил в десять раз больше творческих предложений.

В государственном секторе жизненно важно консультироваться с общественностью и с другими учреждениями, которых затронет процесс. Их вклад важен, потому что часто проблема, с которой работают государственные органы, – это не та проблема, которая сильнее всего волнует горожан. В наши дни чиновники нередко решают проблемы, которые сами же изобрели, или действуют в ответ на запросы заинтересованных групп, политических партий, или реагируют на поощрения лоббистов[252]252
  Molly Jackman, “ALEC’s Influence over Lawmaking in State Legislatures,” Brookings Institution, December 6, 2013, http://www.brookings.edu/articles/alecs-influence-over-lawmaking-in-state-legislatures/.


[Закрыть]. Согласно официальным данным, в Нью-Йорке, как и повсюду, члены городского совета выдвигают законодательные предложения, основываясь на том, что они слышали в новостях, от избирателей или от заинтересованных групп. У 51 члена городского совета нет никакого систематического способа различить проблемы, которые наиболее важны для их избирателей или для разных групп населения в районах, за которые они отвечают. В результате, несмотря на благие намерения, нужды людей, которые страдают сильнее всего, игнорируются, потому что они никогда не попадают ни в чье поле зрения, а те, кто производят больше шума, получают наибольший приоритет[253]253
  Public Entrepreneurship: Class Project with New York City Council, https://www.publicentrepreneur.org/copy-of-tcs-governing-the-city.


[Закрыть].

Таким образом, чтобы достичь согласия в понимании проблемы, особенно важно привлекать людей, которых она непосредственно касается, контактируя с ними на личных встречах или онлайн[254]254
  Citymart, “How Philadelphia Developed a Comprehensive Smart City Strategy.”


[Закрыть]. С 2016 года в мексиканском городе Сан-Педро-Гарса-де-Гарсия чиновники выявляют проблемы, работая над этим совместно с местными жителями. Процесс продуман так, чтобы определение проблемы соответствовало реальному опыту людей и в то же время окажется четкой формулировкой, а не просто жалобой[255]255
  The GovLab, “City Challenge Project,” accessed October 10, 2020, https://www.thegovlab.org/project-city-challenges.html.


[Закрыть]. По этой модели в 2020 году пять городов в северной части Мексики начали копировать эту схему, организуя процесс выявления проблем с участием местных жителей, чтобы фокусировать внимание на самых срочных и важных задачах[256]256
  The GovLab, “Multi-City Challenge Mexico 2020,” accessed September 27, 2020, http://multicitychallenge.org/.


[Закрыть].

Наконец, процесс определения проблемы позволяет сформулировать критерии успеха. Правильно определенная проблема включает в себя индикаторы, которые позволяют заметить, если она станет проявляться реже или в меньшей степени[257]257
  Matthew Scheider, “Problem, Definition of,” in Encyclopedia of Community Policing and Problem Solving, ed. Kenneth Peak (Los Angeles: Sage, 2013).


[Закрыть]. Четко объяснив, в чем заключается проблема, мы создаем метрику, которая покажет, что мы достигли победы, если наш проект увенчается успехом.

Практические задания

Шесть упражнений, описанных в этом разделе, помогут вам осуществить итеративный и коллаборативный процесс определения проблемы. Чистые бланки для выполнения упражнений вы можете найти онлайн (http://solvingpublicproblems.org). Развлекайтесь! Самое лучшее определение проблемы – то, которое вызывает у вас восторг и искреннее стремление найти решение.

Упражнение 1

Проговорите проблему

Первый шаг заключается в том, чтобы создать понятное исходное описание – не обобщенное утверждение, а конкретное, с которым можно работать. Правильно сформулированная задача уже наполовину решена. Таким образом, если вы уделите достаточно времени тому, чтобы в явной форме проработать определение проблемы, это может начать приносить вам творческие плоды.

Запишите определение проблемы, уместив его в один абзац. В нем должны упоминаться основные сведения, а именно:

● В чем заключается проблема?

● Когда и где она проявляется?

● На кого она влияет?[258]258
  TEDx Talks, “Everyone Has a Problem.”


[Закрыть]

Прежде всего убедитесь, что проблема не является замаскированным решением. Например, отсутствие качественного созданного сайта проблемой не является.

Во-вторых, избегайте туманных обобщений. На вопрос о том, кого затрагивает проблема, ответ «людей» не подойдет. Старайтесь быть конкретнее, где это возможно, когда упоминаете географическое местоположение, время, группы населения или отрасли промышленности.

В-третьих, избегайте сложного профессионального жаргона и технических терминов, потому что дальнейшее определение проблемы и разработка решений потребует сотрудничества с неспециалистами, у которых нет узкоспециальных знаний. Язык, на котором сформулирована проблема, может быть конкретным, подробным и даже техническим, но там не должно быть терминов, которые затруднят понимание для тех, кто не является специалистами в вашей области.

Упражнение 2

Сформулируйте проблему вместе

Обсудите эту проблему с другими и получите от них отклик. Снова проработайте список вопросов из упражнения 1 – теперь в команде, проговаривая и сравнивая ответы каждого, чтобы понять, какие идеи в итоге возникнут. Обсуждение может привести к тому, что будут выявлены другие проблемы, изучением и решением которых должны будут заняться участники команды.

В качестве одного из элементов групповой работы попытайтесь пересказать проблему как историю с персонажами, сюжетом и временной линией. Как объясняет Карен Шриер, если поместить проблему в контекст жизненной истории, то возможно появление целого спектра решений. Истории дают возможность посмотреть с новой точки зрения[259]259
  Karen Schrier, Knowledge Games: How Playing Games Can Solve Problems, Create Insight, and Make Change (Baltimore: Johns Hopkins University Press, 2016), 66.


[Закрыть].

Совместное создание истории помогает людям достичь общего и согласованного понимания поставленной задачи, в особенности если участники имеют разные специализации, работают в разных областях и обладают опытом и знаниями на разном уровне. Также это может поколебать устоявшиеся суждения, дав возможность участникам создавать и лучше понимать мир, с которым они имеют дело, а не просто рассматривать проблему как нечто абстрактное. В конце концов, те, на кого влияют определенные социальные условия, имеют больше возможностей понять, действительно ли то, что кажется проблемой, ей является[260]260
  Dery, Problem Definition in Policy Analysis, 29.


[Закрыть]. Таким образом, будет особенно полезно «оживить» проблему, создав историю о реальных людях, выявив, как и почему они сталкиваются с проблемой.

Упражнение 3

Выявляйте исходные причины: пять «почему»

Следующий шаг – разделить проблему на небольшие части, выявляя ее исходные причины[261]261
  The GovLab, “Problem Definition by Alph Bingham,” YouTube, June 27, 2016, http://www.youtube.com/watch?v=3tYj_6Pbf04.


[Закрыть]. С каждой большой проблемой связаны мелкие задачи, а с ними работать куда проще.

Анализ исходных причин – это структурированный подход к выявлению и формулированию исконных причинных факторов, стимулирующих обсуждение реальных причин, а не кажущихся причин или эффектов[262]262
  Dalgobind Mahto and Anjani Kumar, “Application of Root Cause Analysis in Improvement of Product Quality and Productivity,” Journal of Industrial Engineering and Management 1, no. 2 (2008): 16-53, http://dx.doi.org/10.3926/jiem..v1n2.p16-53.


[Закрыть]. Хотя большинство из нас интуитивно применяют анализ исходных причин в повседневной жизни, в инженерной науке он сформировался как отдельная отрасль в середине ХХ века – как способ диагностики дефектов, направленный на поиск и устранение исходной причины выхода механизма из строя[263]263
  Travis Wagner, “Using Root Cause Analysis in Public Policy Pedagogy,” Journal of Public Affairs Education 20, no. 3 (2014): 429-440, http://www.jstor.org/stable/24369813. See also Mahto and Kumar, “Application of Root Cause Analysis.”


[Закрыть]. Эту задачу полезно поставить и в отношении социальных и политических проблем с их множественными, взаимосвязанными и сложными причинами. Для этого действуйте следующим образом.

Составьте список «почему», который описывает истоки возникновения проблемы. Еще один способ задать себе этот вопрос – спросить, почему эта проблема еще не решена? Постарайтесь записать по меньшей мере пять причин. Это ваш исходный список.

А теперь спросите: почему эти проблемы происходят? Вы поймете, получится ли у вас выстраивать цепочку исходных причин еще дальше.

Повторите это упражнение до тех пор, пока вы не «застрянете». Если в какой-то момент у вас возникнут затруднения с описанием исходных причин, спросите себя: «У меня не получилось идентифицировать причину, или мне просто нужно полнее изучить вопрос, чтобы с этим справиться?»

Полезно будет хотя бы пять раз спросить, почему проблема происходит, чтобы убедиться в том, что вы нашли то зерно, которое ее порождает[264]264
  Bjorn Andersen and Tom Fagerhaug, Root Cause Analysis: Simplified Tools and Techniques (Milwaukee: ASQ Quality Press, 2000).


[Закрыть]. Это упражнение позволит понять, на каком уровне детализации нужно бороться с проблемой. Также оно может указать на множественные проблемы, каждая из которых заслуживает отдельной проработки определения. В зависимости от того, какими ресурсами вы располагаете и какова ваша команда, можно приступать к решению более конкретных проблем.

Упражнение 4

Накиньте на проблему ЛАССО (адаптировано на основе идеи Альфеуса Бингхема)

Теперь нужно установить, являются ли описание проблемы и ее исходных причин достаточно точными, проверив их по пяти критериям, которые можно описать, используя аббревиатуру ЛАССО: Лимитированные, допускающие Активные действия, Специфичные, Существенные, имеющие Ответственного. Пройдитесь по следующему списку вопросов и используйте эти пять критериев, чтобы при необходимости скорректировать определение проблемы:

Л: Удалось ли мне установить Лимиты, границы поля зрения? Другими словами, удалось ли «разобрать» проблему на небольшие составляющие, с определениями которых легче работать?

А: Удалось ли мне описать проблему, в отношении которой можно предпринять Активные действия? Удалось ли мне прояснить проблему яснее, поставив задачу, с которой можно что-то сделать?

С: Удалось ли мне описать что-то Специфичное, конкретное? Удалось ли сформулировать конкретное и детальное описание проблемы, благодаря которому с ней стало проще работать?

С: Удалось ли описать достаточно Существенную проблему, работа над которой получит поддержку? Другими словами, будет ли проблема достаточно значима для моей организации, чтобы предпринимать конкретные действия и вкладывать ресурсы в процесс оценки, выясняя, какие решения сработают?

О: Удалось ли мне узнать, кто Отвечает за решение проблемы? Кто-то должен организовывать процесс решения проблемы и коммуникацию с другими участниками команды. В хорошо проработанном определении проблемы будет фигурировать управляющий процессом принятия и реализации решения[265]265
  The GovLab, “Problem Definition by Alph Bingham.”


[Закрыть].

В этом упражнении особенно важно, что оно помогает вам установить, действительно ли вы можете что-то сделать с этой описанной вами проблемой. Конечно, плохо сформулированные причины (такие как жестокое отношение человека к человеку) могут вносить свой вклад в проблему, но ни вы, ни ваша организация ничего не сможете с ними сделать[266]266
  Wagner, “Using Root Cause Analysis.” See also Shri Ashok Sarkar, Arup Ranjan Mukhopadhyay, and Sadhan Kumar Ghosh, “Root Cause Analysis, Lean Six Sigma and Test of Hypothesis,” TQM Journal 25, no. 2 (2013): 170-185, https://doi.org/10.1108/17542731311299609.


[Закрыть]. Какая из проблем и исходных причин, определенных вами, может быть решена вашими усилиями или усилиями организации, которую вы представляете?

Следовательно, вам нужно не только избегать расплывчатых обобщений. Важно концентрироваться на тех причинах, которые находятся в рамках ваших полномочий и компетенции. Некоторые проблемы просто окажутся слишком большими или слишком далекими от сферы ваших полномочий, чтобы вы могли на них как-то повлиять. Вычеркните их. Чтобы конкретное определение проблемы получило поддержку, вам надо убедиться, что у вас есть авторитет, одобрение и способность предпринять в отношении этой проблемы конкретные действия.

Нехватка ресурсов, политические и культурные ограничения, а также другие трудности могут стать препятствиями на вашем пути. Именно поэтому важно идентифицировать и отдавать приоритет тем проблемам, для работы с которыми у вас есть ресурсы и полномочия – но также и убежденность[267]267
  Center for International Development at Harvard University, “PDIA Toolkit,” Building State Capability, accessed October 10, 2020, https://bsc.cid.harvard.edu/PDIAtoolkit.


[Закрыть].

Упражнение 5

Определите вашу гипотезу

После того, как вы определите проблему, попытайтесь улучшить ваше определение, сформулировав ее как гипотезу, которая объясняла бы, почему проблема возникает. Для начала проделайте следующее:

● Проведите предварительное исследование, чтобы у вас появилась возможность сформулировать гипотезу;

● Выполните первоначальное определение проблемы, установив исходные причины;

● Сформулируйте определение проблемы в форме утверждения «если … то». Вот как выглядит часто используемый формат: «Если (причина), то (эффект), потому что (обоснование)»;

● Проведите более узконаправленное предварительное исследование различных фактов и практик, чтобы уточнить гипотезу (в главе 8 вы найдете больше информации о том, как проводить подобный быстрый обзор фактов);

● Используйте анализ данных и человекоориентированный подход, чтобы проверить вашу гипотезу (см. главы 5 и 6).

Упражнение 6

Переформулируйте проблему

Прежде чем завершить работу над определением проблемы, проверьте, можно ли ее переформулировать, а не просто диагностировать. Можно ли посмотреть на задачу с разных точек зрения? Порождает ли это новые идеи? Проблема действительно в том, что лифт медленно едет, или в том, что ждать его скучно?[268]268
  Seelig, “Shift Your Lens.”


[Закрыть] Можно ли посмотреть на проблему под другим углом?

Такое упражнение по рефреймингу проблемы позволяет, например, взглянуть на проблему преступности более узко – как проблему восприятия преступности и страха перед ней или как на проблему нехватки вакансий и возможностей досуга для молодежи[269]269
  Dery, Problem Definition in Policy Analysis, xi.


[Закрыть].

В упражнении по определению проблемы, которое я выполняла с государственными служащими из Кампалы (Уганда) в 2020 году, участники сначала определили проблему так: государство теряет прибыль из-за того, что многие компании не регистрируются и работают «в тени». Но, переформулировав ее, они выяснили, что низкий уровень грамотности – исходная причина, из-за которой людям не удается следовать установленным правилам; и с этой причиной можно работать на практике. Смена точки зрения также позволила найти более привлекательное и доброжелательное определение проблемы, позволяющее привлечь предложения граждан. Иной взгляд необходим для расширения пространства поиска решений. Если причина автоаварий – ошибки водителей, решение в том, чтобы их обучать. Но если проблема в небезопасных машинах – именно такую точку зрения предложил сенатор Патрик Мойнихен во время одной дискуссии в 1970-х, то решение – ремни безопасности.

В Стэнфордской школе дизайн-мышления студентов учат менять точку зрения, представляя ее через призму зрения другого человека[270]270
  Seelig, “Shift Your Lens.”


[Закрыть]. Вместо того, чтоб рассматривать ее с вашей собственной точки зрения, оцените ее глазами представителя общественности или с точки зрения какого-то социального класса или страты. В частности, как мы увидим в главе 5, обращение к точке зрения тех людей, которые непосредственно сталкиваются с проблемой, может привести к неожиданным озарениям и существенно улучшить ее понимание.

Глава 5
Человекоориентированный дизайн, или как понимать проблемы с помощью других людей

Одно дело – понимать принципы, и совсем другое – понимать формы управления. Первое просто, последнее сложно и затруднительно… Кто понимал принципы механики и оптики лучше Ньютона? И все же за всю жизнь сэр Исаак Ньютон не изготовил ни часов, ни микроскопа.

Бенджамин Раш. Замечания о нынешнем правительстве Пенсильвании

Церковь Святого Леопольда, построенная Отто Вагнером в Вене в первом десятилетии ХХ века – шедевр стиля ар-нуво[271]271
  Ар-нуво – стиль в искусстве конца XIX – начала XX века. Для него характерен ярко выраженный растительный орнамент, плавные, закругленные линии.


[Закрыть]. Известный архитектор из Венского сецессиона включил в свой проект элементы, которые должны были отвечать конкретным потребностям тех, кто пользовался церковью. Другими словами, он не просто стремился построить нечто красивое: он применял дизайн-мышление, создавая место, которое будет отвечать потребностям паствы с ментальными нарушениями. Рассчитанная на 800 человек церковь Святого Леопольда, также известная как церковь Ам-Штайнхоф, принадлежит к комплексу зданий психиатрической лечебницы Штайнхоф.

Чтобы приспособить здание к потребностям пациентов, в нем были убраны почти все острые края. Церковные скамьи имеют скругленные углы, чтобы посетители не поранились. Алтарь приподнят и размещен так, что посетители не могут в него зайти (в него можно попасть только через ризницу, размещенную в задней части здания), чтобы священник был защищен от возможных нападений со стороны душевнобольных. Вместо обычных купелей со святой водой использованы проточные, вроде фонтанов, чтобы вода всегда оставалась чистой. Пол имеет уклон, чтобы его было проще мыть, а уборные легко доступны. В первоначальном проекте использовались церковные скамьи разной ширины, чтобы пациенты с различными потребностями могли с удобством разместиться на них. Кроме того, количество боковых выходов было увеличено, чтобы пациентам было проще покинуть здание.

Проект церкви Ам-Штайнхоф был настоящим прорывом не только из-за красоты здания, но и потому, что проект воплотил принципиально иной взгляд на психические заболевания. Раньше большинство приютов создавались по образцу тюрем, чтобы держать находящихся в них людей под замком, изолируя от остальных. Создавая свой проект, Вагнер тщательно продумал, как пациенты и те, кто за ними ухаживает, будут использовать церковь. Он стремился создать среду, которая будет способствовать скорейшему выздоровлению пациентов[272]272
  Lee Mindel, “Inside Vienna’s Church of St. Leopold and Sanatorium Purkersdorf,” Architectural Digest, March 31, 2015, https://www.architecturaldigest.com/story/otto-wagner-josef-hoffmann-vienna-article.


[Закрыть]. Отклонения от традиционной церковной архитектуры показывают, что Вагнер следовал принципу, что форма подчиняется функции, и тщательно адаптировал дизайн к потребностям пользователей. Сегодня этот подход к дизайну стал стандартной практикой в архитектуре. Он включает принципы тщательного исследования, сотрудничества и итеративного подхода, которые часто ассоциируются с принципами дизайн-мышления (иногда вызывающими много информационного шума)[273]273
  Mark Lamster, “The Virtues, and Perils, of Design Thinking,” Architect, July 8, 2010, https://www.architectmagazine.com/design/the-virtues-and-perils-of-design-thinking_o.


[Закрыть].

Дизайн-мышление обогащает наш процесс определения проблемы, позволяя увидеть то, как люди на самом деле сталкиваются с ней в жизненной практике. Это стратегия для сбора сведений, позволяющих проверить правильность нашего определения и преодолеть разрыв между теми, кто управляют, и теми, кем управляют. Изобретатели в частном секторе создают креативные решения, чтобы справиться с досаждающими им проблемами, знакомыми им на собственном опыте, превращая идеи о том, как их исправить, в нечто материальное – новый продукт, процесс или услугу. Общественные предприниматели и те, кто работает над решением общественных проблем, напротив, берут на себя ответственность за улучшение жизни большого количества людей. Обычно они работают с проблемами, от которых страдают не только они сами, – или даже с проблемами, с которыми они вовсе не сталкивались напрямую.

Учитывая эту особенность, практики человекоориентированного дизайн-мышления вводят последовательность метафорических «барьеров», чтобы заставить общественных предпринимателей «притормозить», начав обсуждать, сопереживать и, в идеале, работать совместно с теми людьми, которым они пытаются помочь. Эти практики исследования и сбора информации помогают уточнить расплывчатую и плохо сформулированную проблему. С их помощью легче выбрать одну или несколько из множества исходных причин, отобрав те из них, которые наиболее важны сейчас, основываясь на идеях, исходящих от реальных людей «на земле», от тех, кто сталкивается с проблемой на практике.

Мы живем во времена усиливающегося, а в некоторых местах даже зашкаливающего неравенства. Многие граждане испытывают сильное чувство отчужденности от действий властей. В таких условиях человекоориентированный дизайн становится еще более важным – не только для тех, кого затрагивают решения властей, но и для государственных служащих, которые должны воплощать в жизнь эти решения. Исследования в области социальной психологии и менеджмента показывают, что, когда сотрудники стремятся принести пользу другим людям, принимая во внимание их точку зрения, они с большей вероятностью будут решать проблемы креативно, находя новаторские и полезные идеи[274]274
  Adam M. Grant and James Berry, “The Necessity of Others Is the Mother of Invention: Intrinsic and Prosocial Motivations, Perspective Taking, and Creativity,” Academy of Management Journal 54, no. 1 (2011): 73-96.


[Закрыть].

В этой главе утверждается, что человекоориентированный дизайн, будучи использованным как часть процесса определения проблемы, позволяет разрабатывать и реализовывать более эффективные и легитимные услуги[275]275
  “User-Centered Design,” in Berkshire Encyclopedia of Human-Computer Interaction, ed. William Sims Bainbridge, vol. 2 (Great Barrington, MA: Berkshire, 2004), 763-768.


[Закрыть]. Это важный этап на пути решения общественной проблемы. Его цель – получить и проверить информацию о сущности проблемы, которую мы решаем. Без этого процесс определения проблемы нельзя назвать завершенным. Лучшие государственные служащие – те, кто слушает и наблюдает, и, что самое важное, задает вопросы. Они приглашают горожан принять участие в выявлении проблемы.