Текст книги "Как сделать, чтобы государство работало для граждан. Практическое руководство по решению общественных проблем и изменению мира"

Чем общественные проблемы отличаются от других

Конечно, все мы слишком остро осознаем, что мир захлестнули новые вызовы, которые влияют на нас как индивидов и на сообщества, к которым мы принадлежим. Но, прежде чем изобретать набор эвристик для решения проблем – изобретать новые способы работы – полезно сначала определить и понять, что собой представляют общественные проблемы, – и только потом описывать новые подходы к их преодолению.

Генрих Альтшуллер был советским ученым, отцом науки о решении «изобретательских задач». Альтшуллер, ученый, инженер и журналист, создал термин «теория решения изобретательских задач», или ТРИЗ. Это набор из 40 стратегий поиска решения, которые, как он утверждал, применимы в любых контекстах. Стратегии были выявлены на основе изучения запатентованных изобретений и анализа решений задач, записанных учащимися. Составляя практическое руководство по научному подходу к решению проблем, Альтшуллер пытался развеять представление о том, что умение справляться с такими задачами – врожденный навык, которому нельзя научить[169]169
  Genrich Altshuller, And Suddenly the Inventor Appeared: TRIZ, the Theory of Inventive Problem Solving (Worcester, MA: Technical Innovation Center, 1996). ТРИЗ, как и другие методики, такие как бережливые шесть сигм в производстве и скрам в разработке программного обеспечения, очень сложна и часто трудно применима в политически противоречивых общественных ситуациях и в условиях ограниченных ресурсов.


[Закрыть]. Люди, использующие ТРИЗ, просто проходятся по списку эвристик для работы с изобретательскими задачами, пока не найдут ту эвристику, которая подойдет. К 1980-м ТРИЗ, сначала в Советском Союзе, а в итоге и во всем мире, стала движением за преподавание и изучение методов решения творческих задач. Но все это не помогло Альтшуллеру решить собственные проблемы: в 1950-м Иосиф Сталин отправил его в лагерь за то, что ученый критиковал неспособность советского государства организовать адекватное обучение решению изобретательских задач. Ученый вышел на свободу только после смерти Сталина.

Например, вот один из методов ТРИЗ – «сделай наоборот». Альтшуллер иллюстрирует эту концепцию на примере наполнения шоколадных конфет жидким сиропом. Очевидное, но неработающее решение задачи о том, как заполнить корпус конфеты вишневой начинкой – разогреть начинку. Но тогда растает и шоколад. Контринтуитивное, но правильное решение – сделать наоборот, то есть заморозить начинку, а затем обмакивать ее в горячий шоколад.

Можем ли мы применить универсальные инструкции по решению задач, созданные Альтшуллером, к сложным экономическим, политическим и социальным проблемам? На самом деле, нет. Когда речь идет о технических проблемах, с которыми работал Альтшуллер, или об алгебраических задачах, о которых пишут Алан Ньюэлл и Герберт Саймон в своей классической работе 1972 года «Как люди решают задачи» (Human Problem Solving)[170]170
  Alan Newell and Herbert A. Simon, Human Problem Solving (New York: Prentice Hall 1972).


[Закрыть], сама проблема известна, понятно, какого решения нужно достичь, и остается только выбрать подходящий метод из набора приемов и инструментов. Многие проблемы можно решить легко, поскольку ответ очевиден. Если что-то сломается, мы просто заменим деталь.

Но с общественными проблемами (их еще иногда называют «дурными проблемами» или «социальными проблемами») неизвестными могут оставаться и сама проблема, и искомый результат, и метод; даже цель может подвергаться сомнению. Джек Чепмен из исследовательской организации Demos удачно сформулировал различие между механическим подходом к решению общественной проблемы и использованием более сложного подхода, основанного на системном мышлении: «Чтобы визуализировать различие между механистическим, линейным подходом к выработке политики и холистическим, системным подходом, можно сравнить результаты, которые вы получите, подбросив в воздух камень и живую птицу. Механистические линейные модели отлично подходят, чтобы понять, где окажется камень, но бесполезны, если вам нужно предсказать траекторию полета птицы – хотя и камень, и птица подчиняются одним и тем же законам физики. В той степени, в которой социальные системы и организации… демонстрируют адаптивное поведение, их лучше считать подобными живой птице, а не камню»[171]171
  Jake Chapman, System Failure: Why Governments Must Learn to Think Differently, 2nd ed. (London: Demos, 2004), 19, https://www.demos.co.uk/files/systemfailure2.pdf.


[Закрыть].

Накопившиеся в огромном количестве нерассмотренные заявки на патент, о которых шла речь в начале этой главы, – хрестоматийный пример общественной проблемы. В отличие от в высшей степени структурированных проблем, которые разбираются на занятиях, вызовы, с которыми сталкиваются инноваторы, активисты и государственные служащие, часто оказываются неоднозначными, тесно связанными с контекстом, трудноразрешимыми. Четкой инструкции о том, какие инструменты и методы следует использовать для работы с ними, может просто не существовать. Их особенности обычно не до конца понятны, не говоря уже о том, что правильное решение может быть предметом споров в высококонкурентной политической среде. Решением проблемы могут оказаться продукты, услуги или процессы, но в любом случае для их разработки и внедрения понадобится немалый уровень креативности, если мы хотим удовлетворить какую-то потребность людей. Вот каковы классические общественные проблемы.

Общественные проблемы отличаются от других вызовов. Последние более прозрачны, имеют понятные, общепринятые решения и пути к их реализации (а нам остается только выбрать самый дешевый вариант). Неудивительно, что слово «проблема» происходит от греческого слова problema, которое означает «препятствие». Это препятствия, на преодолении которых мы сосредотачиваем свои усилия, потому что только так возможно масштабное позитивное воздействие на сообщества и отдельных людей.

Специалисты по вопросам развития, участвующие в программе Гарвардского университета «Выстраивание потенциала государства» (Building State Capability) объясняют природу общественных проблем, сравнивая путешествие из Сент-Луиса в Лос-Анжелес в XIX и XXI веке. Сегодня доехать легко. Но в начале позапрошлого века у путешественников не было современных транспортных средств, не было дорог, карт и знания местности[172]172
  Center for International Development at Harvard University, “PDIA Toolkit,” Building State Capability, accessed September 23, 2020, https://bsc.cid.harvard.edu/PDIAtoolkit.


[Закрыть]. Путь был полон опасностей и неизвестности. Таково и решение общественных проблем.

Хотя многие люди назвали бы трудноопределимые, но значимые вызовы, такие как неравенство доходов, социальное отчуждение или изменение климата, «политическими проблемами», «проблемами, которые решаются политическими мерами», для нашего понимания природы общественных проблем – и ее объяснения – полезнее будет использовать термин, предложенный покойным философом Дэвидом Джонассеном, который называл их «проблемой проектирования» или «дилеммой проектирования». Он определяет проблему проектирования как «универсальную разновидность проблемы». Обычно цели решения таких проблем неясны или заданы лишь в общих чертах. Кроме того, им присущи «множественные решения, которых можно достичь множеством способов»[173]173
  David Jonassen, Learning to Solve Problems: A Handbook for Designing Problem-Solving Learning Environments (Oxfordshire, UK: Taylor and Francis, 2010), 16.


[Закрыть]. Другими словами, мы не можем прийти к общему мнению о том, каким должно быть решение, а даже если мы договоримся, то все равно не будем знать, как воплотить его в жизнь наиболее эффективно. Согласно определению Джонассена, проблемы проектирования не имеют четких критериев, по которым можно было бы оценить успешность решения. Возможно, их уникальность заключается в том, что нам приходится вырабатывать одновременно и проблему, и ее решение, используя какой-то из великого множества подходов, позаимствованных из разных дисциплин и отраслей. Таким образом, за понятием «проектирование» здесь скрывается то, что специалисты по когнитивным наукам Винод Гоэль и Питер Пиролли определили как «ключевую когнитивную задачу», – и это помогает объяснить, почему, справляясь с такими вызовами, мы испытываем столь сильное профессиональное удовлетворение[174]174
  Vinod Goel and Peter Pirolli, “The Structure of Design Problem Spaces,” Cognitive Sciences 16, no. 3 (July 1992): 395-429, https://doi.org/10.1207/s15516709cog1603_3.


[Закрыть].

Джонассен выделяет дилеммы в отдельную категорию, которой присуща еще одна характерная черта решения общественных проблем: конкурентная среда. Йонассен пишет: «Дилеммы могут быть хуже всего структурированы и наиболее непредсказуемы: часто из-за того, что невозможно найти решение, которое окажется приемлемым для существенной части людей, затронутых рассматриваемой проблемой… Это не означает, что не существует множества решений, которое можно попытаться реализовать более или менее успешно; но ни одно из них не удовлетворит потребности большинства, не позволит избежать надвигающейся катастрофы. Часто дилеммы – это сложные, социальные ситуации, в которых сталкиваются различные точки зрения, и проблемы этого рода обычно самые неприятные»[175]175
  Jonassen, Learning to Solve Problems, 19.


[Закрыть].

Решать общественные проблемы трудно, потому что не существует простого набора приемов вроде ТРИЗ, и нет единственно верного, линейного, защищенного от ошибок набора инструментов, который позволил бы справляться с дизайнерскими проблемами и дилеммами. Но можно описать процесс и набор подходов, которые повысят вероятность успеха.

Таким образом, наша цель – разработать новый «репертуар», общий набор инструментов для реализации творческого подхода к решению проблем, заимствуя идеи из разнообразных дисциплин, включая дизайн, инженерные науки и политику, а затем применяя новые технологии, чтобы получать творческие решения, которые будут эффективными и реализуемыми в рамках закона.

Совместное преодоление общественных проблем

В каждой методологии управления проектами описывается определенный процесс. Например, Служба цифровых технологий правительства США создала «Репертуар схем» (Playbook), в который вошло 13 «схем», и каждая из них сопровождалась списком вопросов. 13 инструкций, таких как «понять, что нужно людям» или «выбрать одного лидера, который будет отвечать за результат», соединяясь, формируют процесс для аджайл-разработки[176]176
  Аджайл – вид бизнес-философии. Ее принципы гласят, что люди важнее процессов и инструментов, а сотрудничество важнее контракта. При этом аджайл делает упор на работоспособность продукта или услуги, нежели на точное следование техническому заданию или нормативам в документации. (Прим. ред.)


[Закрыть] программного обеспечения.

Стэнфордские профессора Джереми Вайнштейн и Фрэнсис Фукуяма иллюстрируют процесс решения проблем в своем недавно созданном семинаре под названием «Разработка политических изменений» (Engineering Policy Change) в Стэнфорде. Они демонстрируют путь, который начинается не с одного, а с нескольких шагов, направленных на то, чтобы получить четкое представление о проблеме, а затем найти нужное решение и реализовать его на практике.

Nesta, инновационная исследовательская организация из Великобритании, имеющая большой опыт работы в государственном секторе, предлагает свою собственную версию сценария решения проблем под названием «спираль инновации». Спираль начинается с первых шагов, позволяющих увидеть проблему, за которыми следуют отдельные этапы, позволяющие предложить решение, воплотить его в жизнь, развить и масштабировать его. Эти шаги позволяют справиться со сложной задачей – реализовать что-то на практике. Они дают возможность начать с обозначения конкретной проблемы и продвигаться к системным изменениям.

Но эти процессы не дают понимания того, что решение общественных проблем – это не индивидуальная задача, которую талантливый специалист по решению проблем будет решать самостоятельно. Решение проблем – это не работа лидера-одиночки или политического аналитика, который должен определить проблему, разработать возможные реакции и выбрать из них правильную[177]177
  Честно говоря, Nesta выполняет одни из самых новаторских исследований по использованию коллективного разума. В частности, она разработала справочник “Collective Intelligence Design Playbook” (2019), описывающий стратегии вовлечения граждан. Но это отдельная тема, помимо спирали инновации.


[Закрыть].

В этих примерах не упоминается, что никакая эрудиция и лидерские навыки не заменят глубокого анализа данных с использованием новых инструментов, таких как машинное обучение и предиктивная аналитика, совместная работа с широким охватом и создание коалиций, необходимость в которых возникает не единожды, а на каждом этапе продвижения к решению. По одиночке мы не настолько умны, как вместе. Сейчас многие науки занялись изучением коллективного или группового разума, исследуя кооперацию и ее влияние на решение проблем, в том числе, с помощью новых технологий[178]178
  Thomas W. Malone and Michael S. Bernstein, eds. Handbook of Collective Intelligence (Cambridge, MA: MIT Press, 2015).


[Закрыть]. Эти исследования коллективного разума помогают разобраться в том, как организовать совместную работу над решением проблем.

Работа с данными и с другими людьми, направленная на то, чтобы понять и определить проблему, обращение к разуму, знаниям и опыту других, чтобы разрабатывать решения, заключение партнерств и коалиций, чтобы воплотить их в жизнь, распределение обязанностей, чтобы проверить, что на самом деле работает – все это задачи, требующие действовать сообща. Выбор направления действий – и в том, что касается понимания проблемы и ее контекста, и в том, что касается поиска оптимальных решений, – больше не является чем-то, что политический аналитик или предприниматель выполняет самостоятельно. Он должен осуществляться при участии тех, кого эта проблема затрагивает сильнее всего. Если совместная работа организована правильно, то она делает процесс решения проблем более эффективным и ускоряет его. Более того, решения, которые разрабатываются при участии других, будут выглядеть более легитимными в глазах людей, на которых они сильнее всего влияют.

Таким образом, процесс, который я рекомендую, представляет собой непрерывно функционирующую в реальном времени систему сбора и анализа данных, а также совместную работу, которая создает основу для более успешного выявления проблем, идентификации решений, воплощения рациональных и законных способов преодоления общественных проблем (рис. 3.1).

Четыре этапа коллективного решения общественных проблем

Для простоты я разделяю процесс решения проблемы на четыре этапа, которые являются одновременно последовательными и итеративными: выявление проблемы, идентификация и разработка решения; практическая реализация решения; оценка результата и дальнейшее развитие. Коллективная работа и использование статистических данных необходимы на каждом из них.

Иногда эти этапы предполагают несколько итераций, так что их можно рассматривать и как отдельные задачи, и как стадии процесса. Давайте посмотрим на навыки, которые потребуются на каждом этапе, а в последующих главах обсудим их более подробно. В конце этой и каждой из последующих глав вы найдете упражнения, которые помогут вам применить эти навыки к вашим собственным проектам.

Важно отметить, что эти четыре шага и связанные с ними методы не являются строгим правилом или универсальным рецептом решения проблем. Время от времени, оценивая эффективность своих действий – это финальный этап – вы можете обнаружить новую проблему, которую снова нужно будет решать. Иногда вы начинаете с решения, а затем как бы продвигаетесь назад, чтобы определить проблему, которую вы решаете.

Кроме того, не все описанные здесь методы обязательно применять на каждом этапе. И каждый метод содержит потенциальные ловушки. Например, хотя человекоориентированный дизайн и помогает сделать процессы более эффективными и легитимными, сверяя свое понимание проблемы с видением реальных пользователей, слишком интенсивное тестирование может парализовать процесс. Например, команда, которой я имею честь руководить в Управлении по инновациям штата Нью-Джерси, общается с реальными людьми, чтобы получить столь необходимую информацию о том, как люди воспринимают какую-то проблему, например, долговременную безработицу. В начале 2019 года, когда Отдел инноваций запустил проект по созданию виртуальной платформы для обучения безработных, мы вложили огромные усилия в организацию встреч и совместной работы с соискателями, проводя мероприятия в библиотеках и церковных залах. Но мы едва не упустили время и возможность дополнить наше этнографическое исследование в масштабе отдельных людей анализом на макроуровне, учитывающем данные об образовании, обучении, занятости, итоговых доходах, а также проконсультироваться с университетскими специалистами по обучению.

Если в тестировании участвуют не те люди, то и выводы будут ложными. Избыточное количество обсуждений может стать препятствием для решительных действий руководителя. Доступность больших данных может дать больше доказательной базы для выработки решений, но бесконечное изучение данных, особенно если они неверны или неполны, может задушить искру вдохновения.

Вот почему мы хотим сначала соединить точки и посмотреть на решение проблем как на процесс вместо того, чтобы изучать инновационные методы по отдельности.

Этап 1:

Выявление проблемы – человекоориентированный дизайн и подходы, основанные на анализе данных

Именно этому этапу с наибольшей вероятностью будет уделено меньше всего времени. Но на самом деле нужно вложить немало времени в выявление и уточнение общего понимания проблемы с использованием и человекоориентированного дизайна, и анализа данных. Никогда не переходите сразу к поиску решения. Всегда велико искушение определить проблему как отсутствие того решения, которое уже пришло вам в голову. Не важно, насколько привлекательным вам кажется очевидный ответ – будь то сайт, алгоритм, обучающий курс, механизм финансирования, применение краудсорсинга или новый закон – люди, на которых повлияет ваше решение, могут отвергнуть его с такой же легкостью, с какой вы его приняли. Возможно, они еще не понимают ваши цели. А может, они попросту правы: ваше быстрое решение решает не ту проблему.

Этап определения проблемы – интенсивный и итеративный. Его цель – выявление корня проблемы. Для этого требуется стремление изучать суть и источники проблемы, используя данные и информацию, полученную от других людей, – и от тех, кто сталкиваются с этой проблемой в жизни, и/или имеет заслуживающий доверия опыт и практические знания. Залог успеха состоит в том, чтобы найти конкретную проблему, для решения которой у вас есть мотивация, энергия и возможности. При этом проблема не должна быть ни слишком большой – иначе ее невозможно будет преодолеть, ни слишком ничтожной – иначе работа над ней вообще потеряет смысл[179]179
  “Building State Capability,” https://bsc.cid.harvard.edu.


[Закрыть].

Но что, если задача кажется слишком большой или бесформенной, чтобы с ней справиться? Решение таких проблем, как рост числа людей с ожирением или падение доходов населения, не говоря уже об изменении климата, могут казаться выходящими за пределы возможностей любого коллектива. И все же, коллектив сможет справиться только с теми проблемами, которые достаточно важны, чтобы их нужно было решать, и при этом разрешимы. Общественный предприниматель сможет продвигаться вперед, только если у него есть вера в то, что он делает, а также необходимые ресурсы.

Но это просто означает, что вы должны работать вместе с сообществом, чтобы разделить проблемы, которые кажутся неодолимыми, на «проблемки» меньшего размера, с которыми проще работать. Если их причины слишком велики и глобальны, и их невозможно исправить даже частично, это может означать, что проблема еще не была определена и ограничена должным образом (или нужно продолжать поиск решений, которые можно будет реализовать на практике).

Я не говорю, что здесь нет места для амбициозных целей и масштабных проектов. Такие вызовы и слова, которыми их часто описывают, создают импульс и открывают возможности для поиска творческих решений. Общественные предприниматели, обладающие подходящими навыками, могут добиваться целей, лежащих далеко за пределами их индивидуальных возможностей. Они могут вдохновить массы на участие в глобальном проекте гражданской науки. Они могут объединить в коалицию участников, которые раньше были разобщенными, или использовать краудфандинг, чтобы собрать средства на достижение цели, выходящей за пределы возможностей местного сообщества. Они могут подтолкнуть к участию самые разные организации, о которых, возможно, раньше и не было известно[180]180
  Jeff Ubois, “Seeking Both Problems and Solutions: The MacArthur Foundation’s 100&Change Team Learned a Lot from the First Round of Grants That Will Boost Collaboration and Knowledge-Sharing in the Next Round,” Stanford Social Innovation Review, Winter 2019, https://ssir.org/articles/entry/seeking_both_problems_and_solutions.


[Закрыть]. Возьмем, например, Safecast. То, что начиналось как работа группы людей, обеспокоенных ситуацией в Фукусиме после катастрофы на ядерной электростанции в 2011 году, превратилось в сеть активистов, которые измеряют уровень радиации и качество воздуха в 150 странах[181]181
  Safecast, home page, accessed October 3, 2020, http://www.safecast.org.


[Закрыть].

Как я подробно объясняю в следующих трех главах об определении проблемы, человекоориентированном дизайне и подходах, основанных на анализе данных, чрезвычайно важно определить проблему, опираясь на эмпирические данные и при этом сотрудничая и с теми, кто от нее страдает, и с теми, кто ее изучал. Консультируясь только с одной из участвующих сторон, например, с властями, вы вряд ли достигнете успеха.

Понимание проблемы у тех, кто формирует политику, может отличаться от видения людей, которые живут с этой проблемой. Эксперты также необходимы. Люди, которые тщательно изучали подобные проблемы и владеют сведениями об исследованиях и «серой литературе» (не опубликованных официально материалах) по теме помогут углубить дискуссию, привнеся в нее свое информированное и научное понимание вопроса. Даже восторженные энтузиасты, занимающиеся решением общественных проблем, вряд ли смогут понять причины проблемы и ее корни так же хорошо, как это можно сделать, если привлечь экспертов или тех, у кого уже есть опыт в подобных делах. Такое понимание ситуации на человеческом уровне дополняет возможности, возникающие благодаря использованию новых инструментов получения и анализа данных, которые тоже помогают выявить проблему.

Использование онлайн-инструментов для определения проблемы открывает возможности демократизации, поскольку больше представителей общественности могут поделиться своим опытом и информацией, которой они обладают, а это повышает вероятность того, что будет найдено работающее решение. Например, в Тайване сотни тысяч граждан преобразуют масштабные вызовы в конкретные задачи, используя vTaiwan – совещательную процедуру, состоящую из четырех этапов, в результате которой достигается соглашение по определению проблемы и выдвижению законодательных инициатив, направленных на ее решение. vTaiwan начинается с этапа выдвижения предложений, который подразумевает обсуждения проблем офлайн и онлайн с использованием разнообразных инструментов для организации дискуссий и частого проведения опросов. Второй этап – это сбор мнений. Здесь используется основанный на искусственном интеллекте инструмент под названием Pol.is, который собирает и визуализирует мнения участников. Эти данные становятся основой для выработки понимания того, в какой степени достигнут консенсус. Участники публикуют свои мнения и могут голосовать за написанные другими утверждения («Согласен», «Несогласен», «Воздерживаюсь»), а также отмечать, важны или нет для них эти утверждения. Этот процесс определения проблемы, основанный на кооперации, может занять от нескольких недель до года. Он помогает большому количеству людей достичь согласия и определить, с какими проблемами необходимо работать.

В последующих главах мы рассмотрим методы, которые позволяют описать проблему и ее причины, установить, почему она возникает и продолжает существовать, понять, на кого она влияет. Эти методы спроектированы так, чтобы с их помощью можно было получить результаты в политически поляризованной и высоко конкурентной среде. Это становится возможным благодаря тому, что эти инструмент увеличивают вовлеченность граждан, делая процессы более легитимными. На этом этапе используются и качественные (человекоориентированный дизайн) и количественные (анализ данных) подходы, которые позволяют выяснить, как различные заинтересованные стороны понимают проблему, почему их мнения о решении могут расходиться и как можно справиться с этими разногласиями или разрешить их.

Этап 2:

Идентификация и разработка решения – Открытые инновации и быстрый анализ информации

Как только тем, кто трудится над решением общественной проблемы, удается выработать ее общее понимание, основанное на статистических данных и на свидетельствах отдельных людей, они должны сформулировать эффективные и реализуемые на практике решения. Важно снова использовать все доступные объективные данные, коллективный разум людей, на которых проблема оказывает непосредственное влияние, а также распределенный опыт и практические знания.

Методики открытых инноваций, такие как краудсорсинг, совместное творчество и совместная работа, – лишь некоторые из инструментов, позволяющих мобилизовать коллективный разум экспертов и заинтересованных сторон. Вовлекая людей и их коллективную мудрость в разработку и реализацию решения, вы сделаете эти процессы более демократичными, а значит, более легитимными. Большое количество участников также повышает вероятность того, что вы получите доступ к их знаниям и опыту, которые будут более инновационными, творческими и многообразными, чем если вы ограничитесь традиционными средствами вовлечения общественности, скажем, периодическими собраниями. Успехи интернет-технологий открывают возможности для подобных интенсивных консультаций и делают их продуктивными.

Например, онлайн-платформа под названием «Лучший Рейкьявик» (Better Reykjavik) позволяет властям исландской столицы с помощью краудсорсинга находить решения проблем градостроительства и с его же помощью принимать решения о том, как тратить государственные деньги (это называется партиципаторным и бюджетированием). Многие предложения связаны с общими вопросами урбанистики, такими как транспорт, строительство, экологические проблемы. Жители Рейкьявика голосуют за предложения, выдвинутые другими, и подают собственные. Например, в 2021 году поэт и писатель по имени Сьоун предложил решение для проблемы бездомности. По результатам этого предложения была организована открытая встреча, посвященная статусу бездомных людей в городе. Затем был увеличен бюджет, выделяемый на эту проблему, и идея Сьоуна в сочетании с несколькими другими предложениями выросла в новую городскую стратегию по борьбе с бездомностью, включающую улучшение приютов, создание мобильных домов и постоянных мест проживания. Что немаловажно, каждый месяц администрация мэра Рейкьявика изучает лучшие идеи, поступившие через эту платформу, и рассматривает возможности их реализации. Она набрала популярность, потому что оказалась востребованной. К настоящему моменту больше половины населения города приняло участие в выдвижении предложений или голосовании за них, а 20 % населения использует сайт регулярно. С 2011 года 20 000 зарегистрированных пользователей подали более 6800 предложений, из которых больше 600 были реализованы. Что касается расходов, то жители Рейкьявика определяют, как именно город будет тратить 450 млн исландских крон (больше 3 млн евро), которые каждый год выделяются на реализацию выработанных гражданами в ходе краудсорсинга идей, направленных на улучшение различных районов[182]182
  Расширенное кейс-стади проекта Better Reykjavik, см. в работе: The GovLab, “CrowdLaw Case Studies,” accessed May 11, 2019, http://congress.crowd.law.


[Закрыть].

Чтобы идентифицировать решение, необходимо тщательно прислушиваться к другим, постоянно задавая вопросы: к каким амбициозным целям мы должны стремиться и как мы можем их достичь?[183]183
  Ezra Klein, “The Vox Conversation: Hillary Clinton,” Vox, June 22, 2016, https://www.vox.com/a/hillary-clinton-interview.


[Закрыть] Такая совместная работа по поиску работающих решений требует мысленно выйти за границы собственного кабинета, партии или ведомства, отказаться от стремления непременно выработать решение своими силами, – а для этого может понадобиться радикально изменить и свой образ мыслей, и набор навыков.

Как мы увидим далее, вкупе с использованием краудсорсинга и открытых инноваций, формирование решения также является тем этапом, на котором нам нужно использовать надежные статистические и научные данные, чтобы узнать, что еще мы упустили, чтобы расширить границы наших представлений о новых и уже существующих возможных решениях. Общественный предприниматель должен обладать способностью синтезировать имеющиеся сведения, а для этого нужно уметь быстро проделывать три вещи:

1. Нам нужно понять, каковы возможные решения.

2. Нам нужно оценить, сработают ли они.

3. Нам нужно понять, как заставить их работать в нашей ситуации и на пользу нашего сообщества.

Как и на других этапах решения проблемы, мы можем использовать статистические данные и коллективный разум, чтобы получить возможность справляться с этими тремя задачами быстрее и эффективное. Так, например, понадобится провести быстрый предварительный анализ доступных решений, с использованием лучших из доступных документальных свидетельств. Но также нам понадобится привлечь экспертов, чтобы ускорить поиск решений. Чтобы оценить, что действительно работает, нам нужно посмотреть на данные, полученные в ходе рандомизированных контролируемых испытаний, которые говорят нам, действует ли наше средство. Но, кроме того, нам нужно консультироваться с информированными и творческими предпринимателями – и из государственного, и из частного сектора – чтобы узнать, какие тенденции сейчас важны в их сфере деятельности. Наконец, нам нужно понять, будет ли то, что было эффективным на какой-то другой территории, работать для решения проблем в нашем местном сообществе. А для этого понадобится скрупулезно проанализировать контекст, учитывая все факторы, а также обсудить эту тему с другими, чтобы выработать коллективный ответ на этот вопрос.

Этап 3:

Практическое воплощение и достижение целей – партнерства и коалиции

После того, как вы найдете решение в ходе совместной работы, обращаясь и к статистическим данным, и к знаниям других людей, вам понадобится убедить заинтересованные стороны принять полученное решение и воплотить ваше предложение в жизнь. Последнее критически важно. Как пишет Саймон Уиллис, инновация без воплощения – лишь красивая обертка. Если вы не сможете спланировать, как воплотить в жизнь политические меры или услуги, а на выходе получатся лишь пилотные и разовые проекты, то это обычная показуха, которая не имеет никакого отношения к устойчивому развитию и не влияет на жизни реальных людей[184]184
  Simon Willis, “Managing Innovation Teams in Complex Environments,” Medium, January 8, 2019, https://medium.com/@simon_30495/managing-innovation-teams-in-complex-environments-b3b32049c58b.


[Закрыть].

После глобального финансового кризиса 2007–2008 года Конференция американских мэров представила президенту Обаме список из 11 391 инфраструктурных проектов, которые, по их словам, были готовы к реализации. Так же поступила Американская ассоциация работников дорожного строительства и транспорта. Губернаторы и городские власти хотели, чтобы федеральное правительство выделило $787 млрд на стимулирующее финансирование, которое в итоге было получено[185]185
  Michael D. Shear, “Obama Lesson: ‘Shovel Ready’ Not So Ready,” New York Times, October 15, 2010.


[Закрыть]. Но президент с опозданием обнаружил, что, когда дело доходит до общественных проектов, «готовы к реализации» ничего не значит, и инициативы, которые расхваливали представители этих организаций, на самом деле не были готовы к воплощению на практике[186]186
  Peter Baker, “Education of a President,” New York Times, October 12, 2010.


[Закрыть]. А что в результате? Проекты продвигались медленно и едва-едва давали столь необходимый экономический рост и рабочие места, с надеждой на возникновение которых они создавались.

Проблемы с недостаточной проработкой практических решений возникают не только в инфраструктурных проектах. От этого страдают даже самые инновационные коммерческие виды деятельности. В течение последних 15 лет, работая с общественными, социальными и гражданскими предпринимателями, я видела тысячи хороших идей, но все они редко сопровождались стратегией, которая позволила бы воплотить их в жизнь. Инноваторы ценят искру творческой мысли, но избегают трудной и монотонной работой по ее воплощению в условиях реальных общественных институтов. Даже школы государственной политики, от которых можно ожидать, что они будут учить реальному воплощению проектов, как говорит Фукуяма, «обучают студентов быть хорошими политическими аналитиками, но не дают понимания, как воплотить выработанные политики в реальном мире»[187]187
  Francis Fukuyama, “What’s Wrong with Public Policy Education,” American Interest, August 1, 2018, https://www.the-american-interest.com/2018/08/01/whats-wrong-with-public-policy-education/.


[Закрыть].