Текст книги "Переговоры без поражения. Гарвардский метод"

4. Изобретайте взаимовыгодные варианты

Переговоры между Израилем и Египтом по вопросу принадлежности Синайского полуострова дают нам представление и об основной проблеме переговоров, и о ключевой возможности.

Проблема совершенно отчетлива. Казалось, что нет возможности разрезать пирог так, чтобы удовлетворить обе стороны. Очень часто переговоры ведутся в одномерной плоскости – например, о разделе территории, цене машины, длительности аренды квартиры или размерах комиссионных от сделки. Порой вам приходится сталкиваться с выбором, который оказывается выгодным только для одной из сторон. Кто получит дом после развода? Кому будет поручена опека над детьми? Вам приходится делать выбор между победой и поражением, но вряд ли кто-нибудь согласится с поражением. Даже если вы выиграете и получите машину за двенадцать тысяч долларов, оформите аренду квартиры на пять лет или получите дом и детей, у вас останется горькое чувство, которое не скоро забудется. Как бы ни сложилась ситуация, возможность выбора всегда ограничена.

Переговоры по Синайскому полуострову позволили прояснить возможности. Творческое предложение по созданию на Синае демилитаризованной зоны позволило кардинальным образом изменить положение. Один наш знакомый адвокат объясняет свой феноменальный успех способностью изобретать решения, выгодные и его клиенту, и другой стороне. Он увеличивает пирог, прежде чем его делить. Искусство изобретения решений, служащих к взаимной выгоде сторон, является самым полезным из всех, какими только может обладать участник переговоров.

Тем не менее участники переговоров часто ведут себя как капризные дети, ссорящиеся из-за апельсина. Согласившись поделить плод, один ребенок получил свою половинку, съел фрукт и выбросил кожуру. А другой выбросил плод, а кожуру использовал для пирога. Слишком часто участники переговоров «выкладывают карты на стол»: они не могут достичь согласия вовсе или достигнутое ими согласие могло бы быть более выгодным для всех участников. Слишком многие переговоры заканчиваются получением каждым участником половинки апельсина, хотя можно было бы отдать весь плод одному, а всю кожуру другому. Почему же так происходит?

Какими бы ценными и полезными ни были другие варианты решения, люди, участвующие в переговорах, редко испытывают в них потребность. Во время диспута участники твердо убеждены в том, что знают правильный ответ и что их точка зрения должна доминировать. На переговорах по условиям контракта каждая сторона убеждена в справедливости собственного предложения и в том, что оно обязательно должно быть принято, разве что с небольшими поправками в цене. Все доступные решения лежат на прямой линии между позициями участников. Очень часто только творческий подход позволяет сгладить различия.

В большинстве переговоров мы наблюдаем четыре основных препятствия, которые мешают изобретению разнообразных вариантов решения:

1) преждевременное суждение;

2) поиск единственного решения;

3) предположение о фиксированном характере проблемы;

4) мнение о том, что «решение их проблем – это их проблема».

Чтобы преодолеть эти препятствия, вы должны четко понимать их природу.

Изобретение вариантов решения не является естественным процессом. Отказ от изобретательства – вот нормальное состояние дел, даже если вы не находитесь в стрессовой ситуации переговоров. Если вас попросят назвать имя единственного человека в мире, который в наибольшей степени достоин Нобелевской премии мира, любой ваш ответ немедленно породит сомнения.

Как вы можете быть уверены в том, что этот человек является наиболее достойным? Вы можете не дать никакого ответа, а можете дать ответ, который отразит традиционное мышление: «Ну, может быть, римский папа или президент».

Ничто так не вредит творческому мышлению, как критицизм, сопровождающий каждую новую идею. Суждение подавляет воображение.

В стрессовых условиях идущих переговоров ваш критицизм еще более обостряется. Практические переговоры – это место приложения практического мышления, а не изобретения странных идей.

Присутствие представителей другой стороны еще более сковывает ваше творческое начало. Предположим, вы ведете переговоры с начальником относительно зарплаты в будущем году. Вы просите прибавку в четыре тысячи долларов, начальник предлагает вам всего полторы. Это предложение кажется вам абсолютно неудовлетворительным. В подобной напряженной ситуации вы вряд ли сможете изобрести нетривиальное решение. Вы испугаетесь того, что предложение яркой, но не продуманной до конца идеи (например, получить половину прибавки в виде дополнения к зарплате, а половину – в виде премии) прозвучит глупо. Начальник ответит: «Будьте серьезнее. Вы все отлично знаете. Ваше предложение нарушает политику компании. Мне удивительно слышать от вас такое». Если под действием адреналина вы предложите в качестве возможного варианта распределение прибавки во времени, он может сказать вам: «Я готов начать обсуждение этого вопроса». Поскольку начальник наверняка примет ваши слова за обязательства, вы должны дважды подумать, прежде чем что-то предложить.

Вы можете испугаться и того, что, предлагая новые варианты, выдадите определенную информацию, которая сделает вас более уязвимым. Если, к примеру, вы предложите, чтобы компания оказала вам финансовую поддержку в приобретении дома, начальник решит, что вы не собираетесь покидать фирму и в конце концов согласитесь с любым его предложением.

Большинство людей считают, что процесс изобретательства не пригоден для переговоров. Основная задача участников переговорного процесса – сократить пропасть между позициями сторон, а не расширять количество возможных решений. Люди думают: «Мы тратим уйму времени на согласование решения. Менее всего нам нужно иметь на руках целый букет идей». Поскольку окончательным итогом переговоров всегда является единственное решение, участники боятся того, что свободная дискуссия только затянет и запутает процесс.

Если первым препятствием на пути творческого мышления является преждевременный критицизм, то вторым, не менее значительным – преждевременное блокирование. Сосредоточившись на единственном правильном ответе, вы ограничиваете творческий процесс принятия решений путем выбора из большого количества возможных вариантов.

Третье объяснение того, что возможных вариантов решения оказывается так мало, – это прямолинейная оценка ситуации всеми сторонами. Каждый участник считает, что на данных переговорах выиграет либо он, либо его противник. Переговоры зачастую превращаются в игру с «фиксированной суммой»: если вы сумеете получить за машину на сто долларов больше, значит, в моем кармане станет на сто долларов меньше. Зачем же изобретать что-то новое, если все варианты очевидны и я могу удовлетворить ваши требования только за свой счет?

Последнее препятствие на пути изобретения реалистических вариантов решения кроется в том, что каждого из участников беспокоят только собственные, сиюминутные интересы. Для достижения соглашения, которое удовлетворяло бы его собственным интересам, каждый участник должен предлагать решение, являющееся привлекательным для других. Однако эмоциональная вовлеченность в процесс переговоров делает сложным, а то и невозможным отстранение, необходимое для учета интересов обеих сторон. «У нас хватает собственных проблем. Пускай они сами разбираются со своими». Кроме того, у участников переговоров часто возникает психологическое нежелание признавать законность точки зрения другой стороны. Стремление удовлетворить интересы противника выглядит проявлением неверности собственной стороне. Такое заблуждение часто заставляет участников переговоров занимать пристрастную позицию, выдвигать пристрастные аргументы и предлагать исключительно односторонние решения.

Для того чтобы предложить творческие решения, вы должны: во-первых, отделить процесс изобретения решений от процесса их оценки; во-вторых, расширять количество обсуждаемых вариантов, а не искать единственное решение; в-третьих, стремиться к взаимной выгоде и, в-четвертых, искать способы сделать эти решения простыми. А теперь давайте обсудим все эти шаги.

Поскольку критическая оценка подавляет воображение, необходимо отделить творческий акт от акта критического, процесс обдумывания возможных решений – от процесса выбора среди них. Сначала изобретайте, решать будете после.

Будучи участником переговоров, вы должны проделать изобретательскую работу самостоятельно. Это нелегко. По определению, изобретательство требует от вас думать о том, чего еще нет в вашем разуме. Вы должны признать желательность изобретательства или мозгового штурма. Обсудите эти проблемы с коллегами или друзьями. Такой метод позволит вам эффективно отделить процесс изобретательства от процесса оценки.

Мозговой штурм предназначен для выработки максимально возможного количества решений данной проблемы. Основное правило подобной тактики – на время забыть о критике и оценке идей. Группа просто генерирует идеи, не останавливаясь для обдумывания их ценности и реалистичности. Когда такие ограничения сняты, одна идея стимулирует другую, подобно тому как одна петарда взрывается от другой.

Во время мозгового штурма люди не должны бояться выглядеть глупо, поскольку странные идеи на этом этапе только приветствуются. В отсутствие другой стороны участники переговоров могут не бояться невольно выдать конфиденциальную информацию или принять на себя некие обязательства.

У мозгового штурма нет правил. Вы должны проводить его в соответствии с вашими потребностями и ресурсами. Полагаем, вам будут полезны некоторые наши советы.

1. Определите свою цель. Подумайте о том, чего вы хотите добиться в ходе процесса.

2. Выберите подходящих участников. Группа должна быть достаточно большой, чтобы обеспечить большое количество предложений, но в то же время и достаточно маленькой, чтобы участники могли свободно высказываться. Как правило, идеальное количество колеблется между пятью и восемью участниками.

3. Измените окружающую среду. Выберите время и место проведения мозгового штурма таким образом, чтобы оно ничем не напоминало об обычных рабочих дискуссиях. Чем больше обстановка мозгового штурма будет отличаться от обычной, тем легче участникам отказаться от привычной критичности.

4. Создайте неформальную атмосферу. Что поможет вам и другим участникам мозгового штурма расслабиться? Может быть, стоит собраться за чашкой кофе или провести совещание в зоне отдыха, на природе? Возможно, имеет смысл хотя бы снять пиджаки и галстуки и называть друг друга по имени?

5. Выберите председателя. Мозговым штурмом кто-то должен руководить – следить за ходом обсуждения, давать всем возможность высказаться, стимулировать дискуссию, задавая вопросы.

1. Усадите участников плечом к плечу лицом к проблеме. Физические факторы усиливают психологическое воздействие. Когда участники сидят плечом к плечу, в них возникает чувство общности. Люди, сидящие лицом к лицу, очень лично реагируют на замечания и аргументы. Сидя рядом друг с другом лицом к черной доске, на которой символически обозначена проблема, они начинают работать совместно, не отделяя себя от остальных.

2. Проясните основные правила, в том числе и правило, запрещающее критиковать предложения друг друга. Если участники незнакомы, встреча должна начаться с процедуры представления. А затем сформулируйте основные правила мозгового штурма. Категорически запретите употреблять критические замечания любого рода.

3. Процесс совместного изобретательства порождает новые идеи, поскольку каждый из нас способен лишь на определенные предположения, укладывающиеся в наши собственные рамки. Если мы будем отклонять новые идеи только потому, что они не устраивают всех участников процесса, нам никогда не выработать правильного решения. Если же, напротив, приветствовать странные идеи, даже те, которые, как кажется, лежат за пределами возможного, группа может, оттолкнувшись от них, предложить варианты, которые окажутся вполне возможными, но о которых никто раньше и не думал.

4. Вы можете принять и другие ключевые правила мозгового штурма: например, не вести стенограммы и воздерживаться от фиксации того, кому какая идея принадлежит.

5. Мозговой штурм. После того как цель встречи станет ясна, включайте свое воображение. Постарайтесь выработать как можно больший список идей, рассмотрев предложенную проблему под всеми углами зрения.

6. Записывайте идеи максимально подробно. Записывайте идеи либо на черной доске, либо, еще лучше, на больших листах. Благодаря этому у группы создастся ощутимое чувство коллективных достижений. Это чувство поможет воздержаться от взаимной критики, снизит повторяемость и будет способствовать предложению новых идей.

1. Выделите наиболее перспективные идеи. После мозгового штурма правило отказа от критики можно несколько ослабить, чтобы иметь возможность выделить наиболее перспективные идеи. Вы еще не находитесь на стадии принятия решения, вам нужно определить предложения, которые заслуживают дальнейшего развития. Пометьте те идеи, которые участникам процесса покажутся наилучшими.

2. Предлагайте улучшения наиболее перспективных идей. Выберите одну перспективную идею и предложите способы сделать ее лучше и реалистичнее. Вы должны представить, как воплотить эту идею в реальность. На этой стадии ваша основная задача – сделать перспективную идею максимально привлекательной. Предваряйте конструктивные критические замечания такими вводными предложениями, как: «Что мне больше всего нравится в этой идее» или «Может быть, будет лучше, если…».

3. Устанавливайте четкое время на оценку идеи и принятие решения. Перед окончанием встречи составьте список наиболее перспективных идей, предложенных в ходе мозгового штурма, и установите четкое время для определения, какие из них могут быть использованы в ходе переговоров и каким образом.

4. Проводите мозговой штурм с другой стороной. Хотя такой процесс гораздо более сложен, он может принести весьма ощутимые результаты. Трудность этого процесса объясняется возрастанием риска невольной выдачи ценной информации другой стороне, несмотря на все правила мозгового штурма. Вы неумышленно можете раскрыть конфиденциальную информацию или заставить другую сторону ошибочно принять предложенный вами вариант за окончательное предложение. Тем не менее совместный мозговой штурм позволяет выработать идеи, которые учитывают интересы всех участвующих сторон, создать атмосферу совместной работы и ознакомить стороны с интересами друг друга. Для того чтобы защитить себя в процессе совместного мозгового штурма, вы должны четко отделить этот процесс от переговоров. На переговорах стороны высказывают официальную точку зрения и говорят под запись. Люди настолько сосредоточены на цели достижения согласия, что все остальные цели им приходится растолковывать.

Для того чтобы снизить риск принятия на себя нежелательных обязательств, вы должны выработать в себе привычку каждый раз предлагать как минимум две альтернативы одновременно. Вы также можете высказывать мнение, с которым заведомо не согласны. «Я могу уступить вам дом за символическую сумму, или вы можете заплатить мне за него миллион долларов наличными, или…» Поскольку в действительности ни одно из этих предложений не может быть реализовано, те слова, что последуют за ними, будут рассматриваться как возможности, а не как реальное предложение.

Чтобы почувствовать атмосферу совместного мозгового штурма, давайте предположим, что мы присутствуем на встрече лидеров местного профсоюза с руководством угольной шахты. Проводится мозговой штурм с целью устранения несанкционированных одно– и двухдневных забастовок. На встрече присутствуют десять человек, по пять с каждой стороны. Они сидят вокруг стола лицом к черной доске. Нейтральный руководитель встречи просит участников высказывать свои предложения и записывает их на доске.

Председатель: Что ж, давайте посмотрим, у кого есть какие соображения относительно прекращения несанкционированных забастовок. Давайте попробуем записать на этой доске десять предложений за пять минут. Что скажете, Том?

Том (работник профсоюза): Мастер должен иметь право разбирать жалобы членов профсоюза на месте.

Председатель: Отлично. Я это записал. Джим, кажется, вы поднимали руку?

Джим (руководство): Члены профсоюза должны сообщать мастеру о проблеме, прежде чем предпринимать какие-то действия…

Том (профсоюзы): Они это делают, но мастер их не слушает.

Председатель: Том, пожалуйста, воздержитесь от критики. Мы договорились, что будем все обсуждать позднее, ладно? А что скажете вы, Джерри? Похоже, у вас появилась какая-то идея?

Джерри (профсоюзы): Когда встает вопрос о забастовке, члены профсоюза должны иметь возможность немедленно собираться в раздевалке.

Роджер (руководство): Руководство могло бы согласиться на использование раздевалки для профсоюзных собраний и могло бы обеспечить конфиденциальность этих встреч, закрывая двери и не допуская на собрания мастеров.

Кэрол (руководство): А что вы скажете о правиле, которое запрещало бы забастовки без предварительной встречи лидеров профсоюза с руководством предприятия?

Джерри (профсоюз): А давайте ускорим процедуру рассмотрения жалоб и проведения встреч руководства с профсоюзами и ограничим этот срок двадцатью четырьмя часами, если мастер и члены профсоюза не смогли прийти к согласию?

Карен (профсоюз): Хорошо. Можно было бы еще организовать совместные тренинги по решению проблемы для членов профсоюза и мастеров.

Фил (профсоюз): Если рабочий хорошо выполнил свою работу, он должен получить поощрение.

Джон (руководство): Установление дружеских отношений между членами профсоюза и руководством.

Председатель: Это замечательно, Джон, но не могли бы вы конкретизировать свое предложение?

Джон (руководство): А давайте организуем совместную футбольную команду?

Том (профсоюзы): И команду по боулингу!

Роджер (руководство): А что если нам каждый год проводить совместный пикник, в котором могли бы принять участие и члены семей?

Во время мозгового штурма участники всегда предлагают массу идей. Большинство из них никогда не реализуется, кроме как на таких встречах, но некоторые будут весьма эффективны в процессе предотвращения несанкционированных забастовок. Время, проведенное за совместным мозговым штурмом, несомненно, относится к самому ценному и эффективному времени переговоров. Но, будете ли вы проводить совместный мозговой штурм или нет, отделять разработку вариантов от принятия решения весьма полезно во время любых переговоров. Процесс обсуждения вариантов самым кардинальным образом отличается от занятия определенных позиций. В то время как позиция одной стороны может вступать в конфликт с позицией другой, варианты решения порождают новые варианты. Отличается даже сам язык, используемый участниками процесса. Он состоит из вопросов, а не из утверждений; он открыт, а не закрыт: «Одним вариантом мог бы быть… Какие еще варианты вы могли бы предложить?», «Что если мы согласимся на следующем?..», «Как насчет того, чтобы поступить так?..», «Что хорошего вы видите в таком варианте?», «Что здесь неприемлемо?» и т. д. Изобретайте, пока не придете к окончательному решению.

Участники мозгового штурма, даже имея самые лучшие намерения, действуют исходя из убеждения, что они ищут один, наилучший ответ, то есть, говоря другими словами, пытаются найти иголку в стоге сена и для этого перебирают весь стог, соломинку за соломинкой.

Однако на этом этапе переговоров вы не должны искать единственно верный путь. Вам необходимо создать пространство, на котором можно будет вести переговоры.

Пространство можно организовать только с помощью достаточно большого количества самых разнообразных идей. Эти идеи участники переговоров могут использовать в дальнейшем. Именно среди них вам совместно с другой стороной и предстоит сделать окончательный выбор.

Винодел создает великолепное вино, выбирая для него виноград из множества сортов. Бейсбольная команда, стремясь найти перспективных игроков, рассылает своих агентов в командировки по стране, и эти агенты посещают игры местных лиг и университетских команд. Тот же принцип справедлив и в отношении переговоров. Основой мудрого решения – идет ли речь о виноделии, бейсболе или переговорах – всегда является выбор из достаточно широкого круга возможностей и вариантов.

Если бы вам предложили выбрать кандидата на вручение Нобелевской премии мира за этот год, вы бы наверняка сказали: «Что ж, давайте подумаем». А затем начали составлять список, в который вошло бы не меньше сотни имен из области дипломатии, бизнеса, журналистики, религии, сельского хозяйства, политики, фундаментальной науки, медицины и многих, многих других. Наверняка в этом списке оказались бы довольно экстравагантные кандидатуры. И скорее всего решение, принятое в результате анализа составленного списка, окажется гораздо более мудрым, чем то, что могло бы быть принято сразу же после заданного вопроса.

Сеанс мозгового штурма освобождает людей и дает им возможность мыслить творчески. Освободившись, эти люди должны по-новому взглянуть на свои проблемы и выработать конструктивные решения.

Разрабатывайте варианты решения, стремясь к балансу между конкретностью и обобщениями.

Четыре основных шага по изобретению вариантов решения

Круговая диаграмма. Задача изобретения вариантов решения использует четыре типа мышления. Во-первых, вы должны думать о конкретной проблеме – фактической ситуации, которая вам не нравится: например, о вонючей, загрязненной реке, протекающей по вашим землям. Второй тип мышления – это описательный анализ: вы диагностируете существующую ситуацию с использованием терминов общего характера. Вы разбиваете проблемы на категории и постепенно выявляете их причины. Воды реки могут содержать различные химические вещества. Они могут быть бедны кислородом. Вы можете подозревать в загрязнении реки различные предприятия, располагающиеся выше по реке. Третий тип мышления, опять же общего характера, определяет то, что следует сделать. Вы поставили диагноз, и вам необходим рецепт, который помог бы справиться с проблемой. Например, можно предложить сократить химические выбросы, уменьшить забор воды или обеспечить приток свежей воды из соседних рек. Четвертый, и последний, тип мышления связан с конкретными и осуществимыми действиями. Кто может завтра же реализовать выработанные вами общие подходы на практике? Например, государственная инспекция по охране окружающей среды может запретить промышленным предприятиям, находящимся выше по течению, сбрасывать неочищенные сточные воды в реку.

Круговая диаграмма, приведенная выше, иллюстрирует четыре типа мышления, о которых мы только что говорили, и показывает последовательность их использования. Если все пойдет правильно, вы сможете с помощью конкретных мер, разработанных подобным образом, решить стоящую перед вами конкретную проблему.

Круговая диаграмма – это простой способ использования одной хорошей идеи для генерации новых. Когда перед вами находится одна полезная идея, вы лично или группа людей, принимающих участие в мозговом штурме, можете отступить и попытаться выявить общий подход к использованию этой действенной идеи. Затем вы можете предложить другие действенные идеи, которые соответствуют тому же общему подходу к реальному миру. Точно так же вы можете отступить еще на один шаг назад и спросить себя: «Если этот теоретический подход оказался полезным, какой диагноз за ним стоит?» Определив диагноз, вы можете и предложить другие подходы к решению проблемы, проанализированной подобным образом, а затем искать действия, воплощающие найденные подходы в жизнь. Один хороший вариант позволяет понять теорию, которая и делает его настолько хорошим. Используя данную теорию, вы можете изобрести огромное множество новых вариантов.

Приведем пример, который иллюстрирует этот процесс. Во время переговоров по проблеме Северной Ирландии возникла идея разработки учебника истории для начальной школы. Причем в этой работе должны были принимать участие и католические, и протестантские учителя. Книга представляла историю Северной Ирландии с разных точек зрения. В ней содержались упражнения, включавшие в себя ролевые игры. Дети могли поставить себя на место участников событий. Для генерации новых идей необходимо анализировать определенные действия, а затем выявить теоретические подходы, лежащие в их основе. Вы могли найти такие общие предложения.

• Две школьные системы должны иметь общее образовательное содержание.

• Католики и протестанты должны вместе работать над небольшими, реальными проектами.

• Маленькие дети должны прийти к пониманию серьезных проблем, пока не стало слишком поздно.

• Историю следует преподавать таким образом, чтобы избежать пристрастного восприятия.

Работая на подобной основе, вы можете изобрести новые действия, служащие той же цели: например, совместный католическо-протестантский кинопроект, в котором история Северной Ирландии вновь представлялась бы с различных точек зрения. Кроме того, можно предложить обмен учителями или совместное обучение школьников начальных классов.

Анализируйте проблему с помощью различных экспертов. Еще один способ выработки различных вариантов решения – это анализ проблемы с точки зрения специалистов в разных областях.

Обдумывая возможные варианты решения проблемы об опеке над ребенком, попробуйте взглянуть на задачу с точки зрения учителя, банкира, психиатра, адвоката по гражданским делам, священника, диетолога, врача, феминистки, футбольного тренера или специалиста в другой области. Если вы обсуждаете деловой контракт, придумайте такие решения, которые предложили бы на вашем месте банкир, изобретатель, профсоюзный лидер, риелтор, биржевой брокер, экономист, налоговый инспектор или социалист.

Вы можете использовать круговую диаграмму совместно с этим методом. Подумайте о том, как каждый специалист диагностировал бы ситуацию, какие подходы мог бы предложить и какие практические решения вытекают из подобных подходов.

Изобретайте различные варианты соглашения. Вы можете увеличить количество возможных вариантов соглашения, рассмотрев и более «слабые» версии, имеющиеся у вас в запасе на случай, если нормальное решение окажется абсолютно недостижимым. Если вы не можете договориться по сути вопроса, может быть, вам удастся достичь согласия в отношении процедуры. Если производитель обуви не может достичь согласия с торговцем относительно того, кто должен платить за доставку некачественного товара, может быть, они смогут договориться о том, чтобы обратиться к независимому арбитру. Точно так же и в том случае, если постоянное соглашение оказывается невозможным, имеет смысл подумать о временном решении. На самый крайний случай, если стороны не могут достичь соглашения первого порядка, всегда можно сформулировать соглашение второго порядка – например, сформулировать все пункты разногласий, поскольку в ходе переговоров точки несогласия могут оказаться неочевидными. Пары выражений, приведенные ниже, показывают вам возможные варианты соглашения между разными силами.

Изменяйте диапазон предлагаемого соглашения. Рассматривайте возможность принятия не только самого сильного решения. Вы должны оценивать весь диапазон возможных соглашений. Вы можете, к примеру, разбить свою проблему на ряд более мелких, а следовательно, и с большей вероятностью поддающихся решению задач. Для того чтобы привлечь хорошего редактора к работе над вашей книгой, вы можете сделать ему следующее предложение: «Попробуйте отредактировать первую главу моей книги за триста долларов, а дальше посмотрим». Соглашение может быть частичным, может включать в себя не все стороны, участвующие в переговорах, касаться только определенных вопросов, применяться лишь к конкретной географической зоне или быть действенным лишь на ограниченный период времени.

Имеет смысл обсуждать и то, как данное соглашение может быть расширено, поскольку подобное обсуждение делает принятое решение более привлекательным. На переговорах между Индией и Пакистаном относительно раздела вод реки Инд согласия удалось достичь тогда, когда в дискуссию вступил Всемирный банк. Сторонам пришлось разрабатывать новые ирригационные проекты, строить новые дамбы и проводить разнообразные инженерные работы, которые пошли на пользу обоим народам. И все это делалось ради того, чтобы получить финансирование со стороны Всемирного банка.