Текст книги "Быстрая черепаха"

Когда вещи происходят слишком быстро, человек не может быть уверен ни в чем, ни в чем вообще, даже в себе.

Милан Кундера. Неспешность

Что происходит, когда мы позволяем себе попасть под тиранию тикающих часов? В своем автобиографическом блоге под названием «Часы как тюрьма» британская анархоактивистка Николь Воспер рассматривает взаимосвязь времени и производительности. Она описывает, как была сбита с толку собственной одержимостью делом. Ведя активную общественную деятельность, Николь основывала самооценку на степени своей вовлеченности в агитационную работу. Она работала не ради накопления материальных благ, ее мотивировала вера в ценность работы как таковой. Она зациклилась на невозможности тратить время попусту, не давала себе возможности отдыхать и злилась, если люди опаздывали на встречи. Чем упорнее Николь старалась, тем больше ее раздражали любые помехи.

Откуда идут наши отношения со временем? В аграрных обществах жизнь строилась в соответствии с ритмами природы. Трудовой день начинался с рассветом и заканчивался с заходом солнца. Электричество и промышленная революция полностью изменили режим работы. Производство больше не ограничивалось рамками светового дня и природными факторами. Время стало ресурсом для создания материальных благ.

В XIX в. появление железных дорог принесло четкие расписания, основанные на графике движения поездов. Время стало измеряемой величиной. Люди начали укладывать свою работу во временны́е рамки. Понятие рабочего времени стало жестким и неизменным, а часы превратились в замо́к, дополняющий пространственные границы заводских стен. У многих из нынешних работников умственного труда ситуация ничуть не лучше – чтобы все успевать, они обедают на рабочем месте, допоздна засиживаются в офисе и не пользуются положенным отпуском.

Наши отношения со временем определяются правом собственности на него. Это становится вопросом управления и свободы выбора, поскольку организация, в которой мы работаем, контролирует наше время. То, что оно нам не принадлежит, вполне очевидно. Мы становимся заложниками сроков, графиков и списков дел. «Совещание продлится час» вместо «Совещание продлится ровно столько, сколько потребуется для решения проблемы». Объем работы определяется затраченным на нее временем, а не результатом, хотя в некоторых видах деятельности спешка неприемлема – например, в налаживании связей, организации сотрудничества или инновациях.

Идея «тюрьмы времени» проявляется и в том, как мы проводим досуг. Примером могут служить ускоренные экскурсии – «Лувр за час», бегом к «Моне Лизе» и обратно, вместо того чтобы насладиться и другими шедеврами музея. Или чудовищная идея «У нас есть всего десять дней на “покорение” Европы». Пробежка по верхам лишает возможности получить и впитать спонтанный опыт. Можно кое-что увидеть, но эти места не оставят следа в нас самих.

Стивен: Работая над этой книгой, мы заметили, что сроки сдачи рукописи приближаются и нам нужно писать намного активнее, чем мы собирались, чтобы их соблюсти. Одним из вариантов решения была работа по графику и увеличение производительности.

Я тут же оцепенел. Я знал, что не смогу ускориться, а объем и характер работы просто ошеломляли. Мысль о необходимости писать быстрее вводила в ступор. Парадоксальным образом в тот момент я понял, что если хочу двигаться быстрее, то нужно замедлиться. Я решил, что возьму тайм-аут на пару дней, чтобы приноровиться к собственному ритму работы, не ограничивая себя рамками определенного количества слов в день. В результате этой паузы я начал работать намного продуктивнее. Как быстрее прийти к финишу, не свихнувшись от необходимости делать все быстро?

Побежав за тем, что мне кажется нужным, попаду в пекло волнений и тревог.

Приписывается Руми

Мы живем в мире решения поставленных задач. Мы ценим действенное и умелое разрешение проблем, и нас ценят за то же. Идею о том, что хорошие менеджеры ориентированы на активные действия, выдвинул в 1982 г. Том Питерс в своей книге «В поисках совершенства». По Питерсу, это одно из отличительных качеств успешно развивающейся компании. За минувшие с той поры 35 лет этой идеей прониклись многие организации. Например, в Amazon стремительность действий возведена в один из главных принципов руководства, о чем свидетельствует заявление на сайте компании: «В бизнесе имеет значение скорость. Многие решения и действия обратимы и не требуют тщательного обдумывания. Мы ценим обоснованный риск».

Что мешает нам сбросить скорость и взять время на размышление? «Если я не буду успевать, меня просто сбросят как ненужный балласт», – уверена Мэри (имя изменено), работающая специалистом по обучению и развитию персонала в крупном банке. «В нашей культуре ускорение – единственный способ выживать», – добавляет она. Мэри считает, что растущий объем информации порождает устойчивое стремление применить ее на деле, каким-то образом использовать. «Я перегружена информацией, на которую должна реагировать, даже если получила ее просто для сведения. Я чувствую, что обязана найти ей какое-нибудь применение».

Хотя Мэри очень тщательно отбирает данные для отправки своим подчиненным, ей приходится иметь дело с потоком попадающей к ней неотфильтрованной информации. «Насколько это важно? На что я должна отвечать? Людям кажется, что они должны реагировать на все и немедленно. Пять разных электронных писем, скопированные в пять адресов, – и вот вам геометрическая прогрессия. Люди не отдают себе отчет, какую дополнительную нагрузку на систему создает рассылка электронных писем».

Думая о том, требуется ли ответ, Мэри каждый раз испытывает сильный дискомфорт. Она понимает, что, если не создавать видимость участия, тебя перестанут замечать. Неторопливая реакция может обойтись дорого. «Допустим, я просидела над чем-то сутки, а за это время решение уже приняли. Кто-то успел присоединиться к процессу, а меня обошли стороной». Когда Мэри поручили дать ответ в течение двух дней, за нее буквально через пару часов это сделали другие. «Какую именно часть фразы “в течение двух дней” они не поняли?» – раздраженно говорит она. Если Мэри не реагирует немедленно, вопросы часто переадресуют ее руководителю. «Я два часа просидела на встрече, вообще этого не видела, и как я могла ответить? Я не могу вести совещание, одновременно проверяя почту и адекватно отвечая на письма. И вообще, есть хоть у кого-то время и возможность подумать, поразмышлять, составить себе полную картину, предложить иной взгляд?»

Деятельная реакция – общепринятый способ поведения на работе. Наше восхищение решительностью коренится в армейской среде, где на решение вопросов жизни и смерти отводятся считаные минуты. Вдохновляясь девизом «Просто сделай это!», мы часто считаем признаком компетентности действие, а не знание. Действие заставляет нас думать, будто что-то происходит, создает иллюзию прогресса, приближения к цели. При этом очень часто выполнение сложных задач не подразумевает поспешности в действиях. Необходимость разрешить проблему заставляет перейти к действиям слишком быстро, без адекватного осмысления, диагностики и изучения возможных объяснений и возражений.

Как мы писали в своей книге «Не в знании сила», мгновенное действие – одна из наиболее распространенных защитных реакций на тревожность, которую человек ощущает в условиях неопределенности. Именно обеспокоенность неизвестностью заставляет человека быстрее что-то предпринять, не оставляя времени на раздумья. В своей книге «Искусство жить в эпоху неопределенности и перемен» буддийская наставница Пема Чодрон пишет, что на фоне особенно сильных эмоций и ощущений людям свойственно «пытаться обрести уверенность… и как-то ощутить землю под ногами». В случае с работой Мэри эта уверенность приходит вместе с облегчением, испытанным после отправки ответа по электронной почте.

Часто мы вмешиваемся в происходящее слишком рано, не задумываясь о последствиях, и привычная быстрота действий становится функциональной проблемой. Сколько раз вам случалось делать скоропалительные выводы или предпринимать действия, не разобравшись толком в проблеме? А сколько раз вы высказывали свое мнение, не до конца вникнув в рассматриваемый вопрос? Мэри неоднократно пыталась замедлить ход событий и не реагировать с такой поспешностью, но каждый раз это выходило боком – оказывалось, что решения приняты за нее или же она вообще исключена из процесса их выработки. А если в силу спешки или неподготовленности принятое решение оказывается неудачным, разбираться с его последствиями приходится именно ей. В результате Мэри поняла, что у нее нет выбора, кроме как соответствовать неписаным правилам среды. И раз за разом она делает то, что принято в системе. Выбор очевиден: либо ты подыгрываешь, либо рискуешь выбыть из строя. В любом случае Мэри понимает, что не решает, чем заниматься и как реагировать. Это просто происходит с ней.

Наши неблагополучные отношения с необходимостью действовать усугубляются и объемом работы, и ее сроками. Необходимость реагировать быстро, чтобы утвердить собственную значимость в процессе принятия решений, означает, что скорость ответа важнее его качества. Требование к скорости можно представить как результат деления объема работы на время ее выполнения. Уменьшение времени при неизменном объеме повышает скорость выполнения работы.

Кроме всего прочего, неравномерный, полный отвлекающих факторов рабочий процесс отнимает больше сил. Переход от полусонного состояния к полной активности требует мощного ускорения, которое негативно сказывается не только на работе, но и на личных отношениях. В своей книге «Переход через неведомое море» Дэвид Уайт утверждает, что главная трагедия скорости в качестве универсального решения рабочих проблем состоит в том, что человек не замечает ничего, что движется в ином ритме. Мы рискуем отдалиться от своих близких, поскольку «делаем их частью своего практического, но затуманенного восприятия графика».

Тревогу вызывают не мысли о будущем, а желание контролировать его.

Приписывается Халилю Джебрану

Бенджамин (имя изменено) довольно долго был старшим редактором в издательстве образовательной литературы. Его коллегу, проработавшую в компании пару лет, повысили до издателя, и она стала его начальницей. Сначала они ладили, но чем дальше, тем сильнее становилось ее стремление контролировать каждый шаг Бенджамина. «Мне казалось, что ей нужно было самоутвердиться в новой должности, и она вмешивалась в каждое мое решение», – говорит Бенджамин.

Контроль со стороны руководительницы усиливался, как и степень давления на Бенджамина. Хотя в ее обязанности входило отслеживание только ключевых вопросов, начальница требовала посвящать ее во все детали его работы, включая область его компетенции. Кроме того, она начала вносить изменения, часто в последний момент, что означало дополнительную работу для Бенджамина и всей команды. Чем больше она стремилась вмешаться и выявить недостатки, тем больше отстранялся и старался придерживать информацию Бенджамин. В результате создалось взаимное недоверие, и Бенджамин почувствовал, что ему не хватает полномочий, креативности и мотивации для эффективной работы.

Как отмечалось в «Не в знании сила», со сменой обстановки или в ситуации неопределенности повышается уровень стресса, и мы чувствуем все большую зависимость от обстоятельств. Именно это заставляет нас пытаться усилить контроль, чтобы избавиться от чувства беспомощности. Контроль кажется защитой, противоядием от неизвестности и гарантией определенности. Подобно начальнице Бенджамина, люди могут злоупотреблять властью и переходить на авторитарный стиль руководства.

Стремление ухватиться за что-то действительно важное и готовность бороться за это вполне естественны. Но здесь кроется риск: пытаясь контролировать результат, мы можем погубить именно то, что представляет наибольшую ценность. Кроме того, есть опасность того, что наши действия станут натужными и неискренними попытками добиться результата, не следуя естественному ходу вещей.

Такая проблема возникает из склонности переоценивать степень своего контроля над происходящим. Психолог Эллен Лангер называет это иллюзией контроля, которая возрастает в стрессовых и состязательных ситуациях. Думать, что нам подконтрольны все важнейшие факторы успеха, – ошибка, наглядной иллюстрацией которой может выступить идея «Получится или нет – зависит только от меня». Если считать, что хорошие оценки, повышение или жизненный успех зависят лишь от нас, то вопрос только в том, чтобы больше работать и контролировать ситуацию, чтобы добиться своего. Однако в конечном итоге судьба зависит от нашей воли куда меньше, чем хотелось бы.

«Мой босс загонял меня до полусмерти. Мне надоело засиживаться в офисе допоздна с навязанными им дурацкими задачами».

«Моя начальница хочет от меня слишком многого. Каждый день мне приходится разбираться с бесконечным потоком просьб, вопросов и указаний, которые по большей части относятся к моей, а не ее исключительной компетенции».

«Здесь как в армии – руководитель сказал, значит, делай. Без споров и обсуждений. Каждый обязан неукоснительно выполнять приказы».

«Я думал, что мне хватает смелости на жесткие разговоры с кем угодно, но с тех пор, как получил выговор за несогласие с руководителем, потерял уверенность в себе».

Кем мы становимся и что собой представляем в конечном итоге определено тем, что мы делали.

Анна Дивер Смит. Письма юному артисту

Став гендиректором австралийской некоммерческой организации VICSERV, Ким Куп начала принимать участие в совещаниях с основными партнерами. Ее задачей была защита интересов членов организации, для чего ей часто приходилось противоречить позиции участников, спорить, возражать и высказывать альтернативные мнения. «Это было очень нужное дело, и оно получалось у меня хорошо». В один прекрасный день председатель неожиданно и без каких-либо объяснений отказался от своей роли и предложил ее Ким. Она не поняла, почему об этом просят ее, но согласилась.

«Потом я пожалела, – вспоминает она. – В качестве председателя я была ужасна. Я постоянно вмешивалась в обсуждение и, как обычно, спорила и гнула свою линию. Ставки были высоки, я не смогла сбросить привычную роль и твердо стояла на своем». Ким не понимала, как влияет ее поведение на ход совещания. Уже потом она сообразила, что в новой для себя роли председателя ей следовало придерживаться более нейтральной и взвешенной позиции, прислушиваться к выступающим и направлять ход дискуссии, а не высказывать или защищать некую точку зрения. «К сожалению, у меня не вышло. Этот опыт стал для меня звоночком. При всей его болезненности, он помог мне понять, что нужно соотносить свою роль с конкретной ситуацией и каждый раз как следует думать, стоит ли действовать или лучше попридержать коней».

Свыкнувшись, подобно Ким, со своей ролью, мы рискуем позволить ей определять нашу идентичность. Мы становимся олицетворением вытекающих из этой роли обязанностей и ожиданий и теряем способность видеть, насколько наши действия соответствуют ситуации.

Не проводя различий между собой и своей должностью, мы начинаем придавать слишком большое значение своей работе и базировать на ней свою самооценку. В случае неожиданной потери работы это опасно. Когда Джеффа Мендала уволили из одного стартапа, более болезненной для него стала потеря места, а не источника дохода. «Я оказался ненужным и легко заменимым. И кто я такой, если не работаю? Увольнением мне как бы указали на мою никчемность».

Джефф ощущал необходимость как можно быстрее найти новую работу, чтобы восстановить самооценку и чувство собственного достоинства. Он не хотел, чтобы родные говорили окружающим, что его уволили и теперь он безработный. «Клеймо безработного в моей отрасли – это поцелуй смерти. Все очень серьезно. Помню, что я впал в сильную депрессию и прорабатывал ситуацию с психотерапевтом».

Как и во многих других сферах деятельности, должность и статус имеют в IT-отрасли большое значение. «Здесь принято собирать информацию о том, в какой компании ты сейчас, за что в ней отвечаешь, и обо всех позициях, на которых ты когда-либо работал. Большинству потенциальных работодателей безразлично, какой ты человек, главное, чем ты занимаешься сейчас и что делал раньше», – объясняет Джефф.

Стивен: «Ну, и чем же вы занимаетесь?» – спрашивает она буквально через минуту после знакомства со мной на конференции. Хотя это и удачный повод начать разговор, проблематичность самого этого вопроса очевидна. Ответ может послужить собеседнику поводом нацепить на тебя какой-либо ярлык, что повлияет на характер будущих отношений. А если не ответить, это вызовет в лучшем случае недоумение, а в худшем тебя сочтут невоспитанным или увиливающим от прямого ответа.

Я вспоминаю университетский курс управления. Преподаватель попросил написать на стикерах все свойства, которыми нас обозначают, и наклеить их на флипчарт. Покрывшаяся разноцветными квадратиками доска должна была символизировать многообразие наших личностей. Помнится, я спросил: «А что, если наша идентичность – не стикеры, которые отражают непостоянные свойства и по сути являются временными ярлыками, а незаполненное пространство под ними?»

Когда я начинал работать, друзья, точно знавшие, чем хотят заниматься, вызывали у меня недоумение. Кто-то хотел стать журналистом, кто-то – доктором или адвокатом. Они выглядели уверенными, а я восхищался и завидовал им, поскольку понятия не имел, чем хотел бы заниматься. Моя тогдашняя работа определенно не устраивала меня. Я не хотел, чтобы меня считали человеком из службы персонала или управленческого консалтинга или попадать в какую-то другую категорию, которая ограничивает свободу творческой работы в разных областях.

Неприятие Стивеном соотнесения себя с какой-то одной функцией связано с его личными ценностями – свободой и разносторонностью. Он просто не хочет навешивания ярлыка, который может ограничивать смысл его деятельности.

В современном мире каждый человек является «целью в себе». В своей книге «Краткая история мысли» философ Люк Ферри пишет, что значение человека определяется тем, что он совершил и достиг для самого себя. Главным источником идентичности становятся успешные результаты деятельности. Как показывает история Джеффа, простое приравнивание своей идентичности к занимаемой должности делает человека опасно уязвимым по отношению к давлению среды, в которой он работает.

Меня вынесло на волшебный остров беспрестанной занятости, и все мои коллеги оказались в его счастливом плену. Как зачарованные, они перемещались между факсами, принтерами, архивными шкафами и переговорными, будто исполняя вычурный придворный танец. У каждого было чудесное и удобное основание считать себя личностью – постоянная работа, и с удовольствием.

ДЭВИД УАЙТ. Три брака

Я начал осознавать важность своей работы несколько извращенным образом. Я вел образовательную программу в организации, которая занималась экологическим просвещением, и мое плотное расписание приятно тешило самолюбие. Я полагал, что прямо воздействую на сотни, а косвенно – на тысячи людей. Я считал, что ради этого стоит немного поубиваться.

ДЭВИД УАЙТ. Три брака

Иоана Лупу и Лора Эмпсон работают в лондонской Школе бизнеса имени сэра Джона Касса. В своей научной работе «Иллюзия и переработка: Правила игры в отрасли бухгалтерских услуг» они разбирают, «как и почему опытные профессионалы, считающие себя независимыми людьми, соглашаются с требованиями организации работать сверхурочно». Авторы цитируют труды социолога Пьера Бурдьё и согласны с его концептом «иллюзии» – феномена «вовлечения в игру» индивидов, не жалеющих для этого собственных сил и средств. «Игра» – это поле социальных взаимодействий, на котором люди конкурируют за специфические ресурсы и блага.

Лупу и Эмпсон утверждают, что «дисфункция делания и поглощенности работой состоит в том, что она исподволь лишает нас независимости и делает невозможным разделение собственной идентичности и идентичности, возникшей на работе». Проведенное ими исследование аудиторских фирм показало, что опытные профессионалы лучше соблюдают правила игры по мере восхождения по карьерной лестнице. Однако при этом они все больше попадают под власть «иллюзии» и утрачивают способность ставить под вопрос как саму игру, так и затрачиваемые на нее усилия. Это является результатом повторяющихся действий и ритуалов, создающих бессознательное стремление к подкреплению правил игры. Люди начинают верить, что можно загонять себя ради достижения целей, и попадают в своего рода добровольное рабство.

Переработки, избыточный контроль и утрата цели, что происходит в результате бессмысленной деятельности, – все это ведет к негативным последствиям. Откуда берутся наши неблагополучные отношения с деланием? Почему мы делаем то, что делаем?

«Я буду чувствовать себя никчемным, если у меня не станет важной должности и работы, на которой я смогу трудиться на благо других людей, превосходя их ожидания».

«Выйдя на пенсию, я не понимал, что мне делать. Я был больше не нужен, у меня не было ни должности, ни обязанностей, ни жизненной цели. В кого я превратился без своей работы? Я месяцами сидел дома, потерянный, отрешенный, депрессивный».

«Будучи полезным и участвуя в общем деле, я расцветаю. Чувствую, что прямо влияю на сотни людей, делая их жизни лучше».

«Моя самооценка полностью определяется моими достижениями и фактом того, что я обязан своим нынешним положением в основном самому себе».

«Родители всегда учили меня трудиться упорнее, чтобы стать личностью. Теперь, став успешным, я работаю еще больше, чем когда-либо прежде».

«Я знаю, что так жить не стоит, но в глубине души понимаю, что никогда не остановлюсь, поскольку, сделав это, докажу лишь, что ни на что не годен. Уверен, что, если перестану упорно работать, меня уволят или обойдут с повышением».

«Всю жизнь я считал, что прилежный работник – это лучшее, чем могу стать. Я с детства наблюдал, как отец, нахмурившись, корпит над кучей бумаг, однако он любил свое дело и говорил, что оно делает его жизнь осмысленной и приносящей удовлетворение. Я понял, что упорный результативный труд и достижение целей – лучшее из возможных предназначений».

«В университете я учился хорошо, однако мне стоило немалых трудов заставлять себя делать это. Я посчитал бы низкую оценку знаком своего невежества, бездарности и полной никчемности».

«Как практикующий врач я принимаю множество людей, которые относятся к своему переутомлению как к знаку отличия, признаку силы и важности. Они живут своей работой и не воспринимают себя отдельно от нее».