Текст книги "Быстрая черепаха"

Глава 3. Почему мы делаем то, что делаем

Очередное совещание, очередная повестка дня, очередной поток сленга, сокращенных обозначений и инициатив. ПЕВ входит в фазу 3, а ЦДБ хочет, чтобы РО2 перешла на уровень 5. Тут давайте по полной программе: если мы выступим проактивно, будем креативны, отстроим коллектив, сработаем быстро и четко, урежемся по людям, вкачаем денег и поднапряжемся, то запустим процесс, добьемся положительных сдвигов и коренным образом изменим то, что те парни коренным образом изменили на прошлой неделе.

УИЛЬЯМ ЭЙОТ. С завитушкой по краю

Выходя на свою первую работу, консультант по организационным изменениям Лора (имя изменено) ошибочно полагала, что ей будут платить за нестандартное мышление, что у нее появился шанс впечатлить руководителей и клиентов компании своими идеями. Она ошибалась. Акцент делался на выполнении черновой работы – объемной, но не требующей особых умственных усилий. Исполнительность поощрялась, неисполнение наказывалось. Приспособившись к установленному в организации порядку, Лора стала жертвой того, что Сумантра Гошал из Лондонской школы бизнеса назвал синдромом занятого дурака. Это стойкое функциональное нарушение, вызванное постоянной работой без понимания ее конечной цели и смысла.

В центре внимания культуры ориентации на успех по умолчанию находится производительность, то есть то, сколько мы делаем, а не с какой целью. В организациях вроде той, в которую попала Лора, приоритет отдан количеству, а не качеству работы, а баланс между делом и мыслью утрачен. Акцентирование оценки текущих результатов деятельности в отдаленной перспективе снижает значение мышления. Возможно, именно по этой причине многие фокусируются на несущественных делах. Как заметил один чиновник местного органа власти, регулярно возникающие сомнения относительно пользы и значения их повседневных занятий приводят людей к выводу «Можно продолжать в том же духе – все равно непонятно, что еще я могу сделать».

«Мой проект – какая-то черная дыра».

«Меня накрыло волной реорганизации».

«Лавина информации».

«У меня десять дел, и каждое из них – главное».

«Меня угнетают эти бесконечные совещания».

«На моей работе успех измеряется количеством сделанного и сданного в срок».

«Акцент делается на увеличении производительности, а не на качестве исходного материала».

«На первом месте у нас работа, а не люди».

«Мы – упертые исполнители».

«Нас призывают “добиваться большего меньшими средствами”, что значит – людей меньше, а работы больше».

«У нас царит культ сверхурочной работы».

«Ты обязан всегда находиться на своем рабочем месте».

«Если ты не на месте, значит, тебе нечем заняться».

«Моя контора – конвейер бесполезной деятельности».

«За деловитость в моей организации дают медаль».

«Я трачу слишком много времени на бессмысленные совещания».

«Мы одновременно бежим в стольких направлениях, что постоянно спотыкаемся друг о друга».

В своем эссе «Протестантская этика и дух капитализма», изданном в 1904 г., социолог Макс Вебер писал, что Мартин Лютер и Джон Кальвин считали обязанностями христианина трудолюбие, самоотверженность и дисциплину. Упорный труд рассматривался в качестве источника праведности и признака богоизбранности. Эта идеология распространилась по всей Европе и за ее пределы, в североамериканские и африканские колонии. Со временем трудолюбие стало самоцелью. «Пуритане превратили труд в благодетель, очевидно, забыв, что Господь создал его как наказание», – съязвил журналист The New York Times Тим Крайдер в своей статье «Ловушка деловитости».

Французский философ-экзистенциалист Альбер Камю показал абсурдность бессмысленных трудов в своем эссе «Миф о Сизифе». Греческие боги приговорили Сизифа вкатывать на гору тяжелый камень, который, едва достигнув вершины, раз за разом скатывался вниз. Бесполезная работа не только абсурдна, но и вредна. Вплоть до XIX в. в Англии ее применяли в качестве наказания для заключенных: выполнение трудных, однообразных и часто бессмысленных задач должно было сломить их волю. В частности, арестант должен был поднять тяжелое чугунное ядро на уровень груди, перенести его на определенное расстояние, медленно положить на землю, а затем повторять проделанное снова и снова.

Нездоровое отношение к деланию формируется экономическим мифом о том, что больше – значит лучше. По мнению Бетти Сью Флауэрс, это самое распространенное заблуждение нашего времени. В статье «Дуэли бизнес-мифов», опубликованной в 2013 г. журналом Strategy+Business, Флауэрс выдвигает предположение, что экономический миф тесно связан с самым мощным человеческим инстинктом – родительским. В этом и состоит его ущербность. «Когда дети подрастают, их отпускают жить самостоятельно, в то время как развитие продукта – бесконечная задача». Она предупреждает об опасностях односторонних оценок успешности, таких как выручка, прибыль или рыночная доля.

Требование повысить производительность может исходить и от самих работников. Поскольку материальное и нематериальное поощрение основаны на выполнении работы, возникает глубинная психологическая потребность к увеличению ее объема. Но когда «достаточно» действительно достаточно? Опасения, порожденные системой, поощряющей рост, никогда не будут полностью нейтрализованы текущими достижениями. С раннего детства нас приучали к тому, что накопленные материальные блага могут дать ощущение безопасности, надежности и благополучия. Идея иметь больше выглядит вполне разумной с исторической точки зрения. Умение накапливать ресурсы в виде пищи и воды на случай голода или засухи было критически важным для выживания, но сегодня оно не приносит нам пользы.

Вера людей в то, что для выживания нужно работать больше и дольше, кажется социально обусловленной, особенно для стран с усиливающимся неравенством доходов, растущей стоимостью продуктов питания и низкой занятостью населения. Но дело в том, что тенденция перерабатывать сохраняется даже после удовлетворения всех базовых потребностей. В частности, ее подпитывает жажда потребления.

Неблагополучие наших отношений с работой усиливает лексика, используемая в рабочей обстановке, и образ организации как механизма. Теории Ф. У. Тейлора о научных методах управления и эффективности движений сформировали представление об организации как о некоем управляемом устройстве. В своей книге «Открывая организации будущего» Фредерик Лалу подмечает инженерный сленг, свидетельствующий о том, что это представление сохраняется и в наши дни: «Мы говорим об учетных единицах и уровнях, входящих потоках и исходящих потоках, эффективности и результативности, о том, что надо нажать на рычаги и перевести стрелки, ускориться и притормозить, оценить масштаб проблемы и взвесить решение, пользуемся терминами “информационные потоки”, “узкие места”, “реинжиниринг” и “сокращение”».

Образ механизма расчеловечивает организацию и работающих в ней людей. Если считать ее механизмом, то для увеличения объема выхода достаточно более напряженной круглосуточной эксплуатации. Если что-то не получается, можно заменить детали, перенастроить или реконструировать систему.

Люди воспринимаются как взаимозаменяемые и съемные детали, запас которых всегда можно пополнить. Осознание собственных ценностей в сопоставлении с ценностями и культурой рабочей среды позволяет подвергнуть сомнению существующие парадигмы и оспорить их. Используемые слова и образы очень важны: они могут сближать людей или лишать их человеческих черт.

Как многого нужно достичь, чтобы почувствовать, что этого достаточно?

Марсело Глейзер. Остров знания

Дайана: В моей работе преподавателя умению руководить сопутствуют запросы, обязанности, требования и результаты. Публичность этой профессии подразумевает, что на мои плечи ложится тяжелая ноша: я должна оправдывать ожидания, быть эффективной, решать проблемы.

Я пониманию, что не обязана отвечать всем ожиданиям, но стремлюсь в максимальной степени им соответствовать. Иногда это заставляет брать на себя больше, чем следовало бы. Кроме того, часто это противоречит сути моей работы, поскольку обучение людей быть лидером обязательно подразумевает, что их критикуют и выводят из зоны комфорта. Противоречие между этими требованиями может быть очень утомительным.

В работе с группами и организациями инструктор адаптивного лидерства Джилл Хуфнагель использует упражнение, которое называет «Удержать всё», направленное на изучение сложных процессов, связанных с ожиданиями. Как-то раз на ее занятиях добровольцем в этом упражнении стал доброжелательный мужчина средних лет по имени Брайан. Он вышел к стоявшей перед аудиторией Джилл, которая назначила его начальником группы. Его задачей было обеспечение спокойной и целенаправленной работы.

Затем она обратилась к остальным 23 участникам: «Сейчас каждый вручит в руки Брайану некий предмет, символизирующий ваши ожидания от власти, после чего нужно будет объяснить группе суть этих ожиданий. – Подавая пример, она отдала Брайану свой ноутбук. – Пожалуйста, берегите его. В нем вся моя жизнь, в том числе заметки о наших занятиях и две статьи, над которыми я сейчас работаю». Брайан принял устройство со словами «Со мной он будет в полном порядке».

К Брайану быстро выстроилась очередь, и он получал предмет за предметом с объяснениями, насколько все они важны. Он старался удерживать всю эту охапку вещей, что-то обязательно падало, но от единственного предложения помочь Брайан отказался. Наконец Джилл предложила ему вернуть все предметы владельцам, после чего начала разбор упражнения.

Один из участников признался: «Я видел, как ему трудно, но не знал правил. Не знал, могу ли я предложить свою помощь». Другая участница доказала сочувствие делом: «Я видела, как ему трудно справляться со всей этой кучей вещей, поэтому достала из сумочки и отдала ему лист бумаги. Невозможно было смотреть, как его перегружают». А еще один отнесся к происходящему как к спортивному зрелищу: «Я думал “Вот ведь какой молодец, у него получается”, и ждал, когда же наконец все это обрушится».

В последующие дни работы участники сообщали Джилл, как усвоенное ими на занятиях соотносится с их работой.

«Я рассчитываю, что мой начальник будет направлять и прикрывать меня».

«Похоже, что мы топчемся на месте из-за того, что верхушке достается все, а всем остальным ничего».

«Сначала я приучаю своих, что их кормят с ложечки, а потом раздражаюсь, когда они обращаются ко мне по любому поводу».

Проделывая это упражнение с группами самых разных людей из разнообразных культур, Джилл обратила внимание на то, что стереотипы поведения не зависят от состава аудитории. «Самой предсказуемой была глубокая убежденность в том, что назначенный начальником человек обязан со всем справляться. А это по определению значит, что он не просит о помощи и не соглашается ее принимать, так что другие участники предлагают ее редко».

Это упражнение – наглядная иллюстрация опасной тенденции решать все за других. Управляя другими людьми, мы можем чувствовать, насколько сильны ожидания ответов на все вопросы и уверенного и надежного руководства, хотя сами можем сомневаться, что можем или должны это делать. Когда у человека появляется ощущение, что его завалили просьбами и хотят слишком многого, а в силу должности просьбы о помощи неуместны, он, скорее всего, взвалил на себя слишком большую ответственность.

Можно оказаться и на другой стороне этого явления, как в упражнении Джилл. Ожидая решения наших проблем от других, мы часто создаем этим людям дополнительную нагрузку и обременяем их, оставаясь в неведении относительно собственных возможностей.

При этом вне зависимости от выполняемой функции стремление справиться со всем порождает замкнутый круг делания. Мы стремимся к нереалистичной и недостижимой цели. Завышенные ожидания тянут за собой нежелательные последствия в виде дополнительной нагрузки и тревожности. В конечном итоге они связывают, ограничивают и лишают сил всех.

Я в рейтинге, следовательно, существую.

Карло Штренгер. Страх незначительности

Джо (имя изменено) хотела стать доктором сколько себя помнит. Для нее медицина была не только продолжением семейной традиции, но и олицетворением настоящего успеха. Она прилежно училась в школе, отказываясь от вечеринок и встреч с приятелями ради подготовки к экзаменам. Отличные оценки обеспечили ей поступление в один из лучших университетов Мельбурна, за которым последовали шесть лет учебы и восемь лет специализации в анестезиологии.

Джо терпела 14-часовые смены, усталость и одиночество, которое испытывала, возвращаясь в свою неуютную квартиру. Она спокойно переносила неприятные запахи тел, стоны и страдания своих пациентов. Джо убеждала себя, что все не зря. Со временем она станет настоящим профессионалом, начнет зарабатывать и получит заслуженное признание.

Однажды вымотанная очередной ночной сменой Джо торопилась на встречу, даже не заехав домой принять душ и переодеться. Неожиданно она встретила старого знакомого, которого потеряла из виду, когда он бросил учебу на медицинском факультете. За три минуты беседы выяснилось, что Бен спешит навестить свою жену и их новорожденного сына, а также что он занимает высокооплачиваемую должность в компании, финансирующей развитие австралийских стартапов в сфере биотехнологий. Отвечая на вопрос, чем занимается она, Джо с трудом подбирала слова.

В тот день в Джо что-то надломилось. Между представлением о том, какой должна быть ее жизнь в личном, профессиональном и материальном плане, и тем, какой она была на самом деле, существовала непреодолимая пропасть. Джо провела остаток дня на автопилоте, а придя вечером домой, рухнула в постель и разрыдалась. Ею овладела ревность к успеху Бена. Случайная встреча казалась ей унизительной, она была убеждена, что теперь Бен потешается над ее жалким существованием. Джо охватило сильнейшее разочарование. «Я неудачница, я никто», – твердила она себе. От злости и огорчения она не могла заснуть всю ночь. На следующий день Джо вернулась к своей работе преисполненная еще большей решимости добиться успеха во что бы то ни стало. Остановиться и спокойно обдумать свою жизнь она смогла, лишь получив серьезную травму спины при попытке поднять пациента. Она осознала, что ею движет далеко не только желание стать хорошим врачом. Намного более важным было, чтобы окружающие воспринимали Джо так, как хочется ей самой.

«Едва ли бывают успехи столь же непереносимые, как успехи близких друзей», – замечает философ Ален де Боттон в своей книге «Озабоченность статусом» (Status Anxiety). Де Боттон считает, что наша озабоченность мнением других, своими достижениями и положением обусловлена стремлением соответствовать бессознательно усвоенным представлениям об успехе, сложившимся в обществе. Обманутые ожидания влекут раздражение. «Когда не получается сделать что-либо, чем можно было бы гордиться, вы недовольны и раздражены», – пишет де Боттон.

Озабоченность статусом усугубляет страх незначительности. Этот термин ввел в своей одноименной книге экзистенциальный психолог Карло Штренгер. Он полагает, что с 1980-х гг., ознаменованных неолиберализмом Маргарет Тэтчер и Рональда Рейгана на фоне окончания холодной войны, существует две модели так называемой хорошей жизни. Основу одной составляет известность человека. Популярность постоянно определяется при помощи разного рода рейтингов, лайков в соцсетях, телевизионных реалити-шоу, причем заметность и узнаваемость лишь подстегивают желание прославиться еще больше. В основе другой модели – финансовая успешность, измеряемая как сумма активов человека, сведения о стоимости его приобретений или число покупателей производимого им продукта.

Штренгер утверждает, что включенность в эти системы одновременно формирует и разрушает нашу идентичность и чувство самоуважения, а мотивом поступков становится порождаемый ими страх. Каждый человек становится товаром. Критически осмыслив, насколько наша идентичность зависит от работы и навязанных массовой культурой ценностей, мы сможем поступать по собственному усмотрению и заниматься тем, что важно именно нам.

Ощущение несоответствия общепризнанным критериям успеха может заставить стремиться к ним еще сильнее. Недовольство и тревога, порожденные такими опасениями, побуждают к еще более упорной работе. Кроме того, чтобы отвлечься от неприятных мыслей о том, чего недостает в жизни, человек искусственно загружает себя разного рода занятиями.

Стивен: В 2011 г. меня пригласили выступить на конференции TED в Бухаресте. Я был польщен, но отчасти побаивался, и с приближением события меня начали одолевать мысли о том, чтобы отказаться.

Конференции TED знамениты участием в них выдающихся мыслителей, политиков, ученых и других восхищающих меня людей. Я же полагал, что не смогу поделиться какими-то достижениями или чем-то особенно интересным даже на мероприятии локального уровня. А затем меня осенило: я решил, что могу поговорить как раз об этом ощущении собственной незначительности. Я подумал, что такие ощущения свойственны не мне одному и рассмотреть эту тему, наверное, будет полезно.

Мероприятие, на котором собралось больше тысячи человек, проходило в огромном кинотеатре-мультиплексе на окраине города. Передо мной выступал обладатель премии Red Bull – человек прыгнул со скалы, не получив ни единой царапины. Казалось, что аудитория внимает каждому его слову. И вот наступила моя очередь. Меня проводили на площадку. Стоя посреди огромной сцены на фоне огромного киноэкрана, я чувствовал себя маленьким и беззащитным.

Я назвал свое выступление «Хвала обычным людям». Я сказал аудитории, что сначала испытывал соблазн представить список своих достижений, чтобы не выглядеть столь незначительным, хотя на самом деле, как подчеркивает Штренгер, именно стремление к значительности делает нас настолько неудовлетворенными. Вместо этого я поделился с присутствующими так называемыми обычными вещами, значением которых легко пренебречь. Например, я люблю бывать на природе и могу часами просто сидеть на скамейке с чувством полного покоя и удовлетворенности. Или мимолетные человеческие контакты – например, однажды, лежа лицом вниз на операционном столе, я почувствовал легкое прикосновение руки медсестры, погладившей меня по голове, чтобы успокоить перед началом операции. Больше я не встречал эту медсестру и не смог поблагодарить ее, но этот обычный и бесхитростный человеческий жест остается в моей памяти и по сей день.

После выступления десятки людей говорили мне, что сказанное принесло им облегчение. Сравнивая себя с выступающими, чьи жизненные достижения выглядели необычно на фоне их собственных, они начинали испытывать недовольство собой. Но уходили с мероприятия они с новым пониманием того, что действительно имеет значение.

FOMO подзуживает делать несвойственные нам вещи, нашептывая, как мы можем или должны поступать.

Брене Браун. Стать сильнее

Когда мы считаем, что живем в условиях нехватки времени, денег, удачных возможностей или любых других ресурсов, то проявляем излишнее внимание к тому, что можем упустить. Это заставляет нас предпринимать что-то «на всякий случай» или работать больше, чем действительно необходимо.

Сэм – чиновник местного органа власти в Мельбурне, и обычно ему трудно отказывать коллегам. «Я боюсь, что ответ “нет” будет истолкован как отказ играть по правилам. Не хочу показаться ленивым или некомпетентным». Сэма тревожит также, что его отказ может стать препятствием для будущих возможностей. В результате он чувствует необходимость браться за любую новую работу и всегда отзываться на просьбы коллег о помощи. Это очень давит на Сэма, поскольку он постоянно разрывается между разными задачами, а объем его работы неуклонно возрастает.

При мысли о том, что от задания можно отказаться, Сэм начинает беспокоиться еще больше. Хотя в результате многих просьб и поручений он получал в основном дополнительную работу и нервотрепку, некоторые проекты оказывались интересными и приносили внутреннее удовлетворение. Поэтому он все время опасается, что откажется от чего-то, что не стоило упускать. «Много раз я брался за решение вопросов, далеко выходящих за рамки ожиданий от сотрудника моего уровня, и иногда чувствую, что мной просто пользуются».

Такие настроения настолько распространены, что для них придумали специальную аббревиатуру FOMO – «страх упустить что-то важное». Это привычка заниматься чем-то только ради того, чтобы не испытать впоследствии ощущение упущенной возможности. На работе FOMO может проявляться в том, что человек пытается быть все время на виду и участвует в работе множества комиссий. Следствием FOMO может стать потребность быть в курсе всего, значиться в копии во всех цепочках электронных писем. Еще одним результатом может быть «да», когда на самом деле мы хотим сказать «нет». Все это может привести к незавидным последствиям – например, ощущению слишком высокой загруженности или неспособности оторваться от телефона ради ужина с семьей.

В основе FOMO лежит страх перед необходимостью сделать выбор. Когда Стивен учился на психотерапевта, в ходу была поговорка «Сам выбирал, сам и проиграл». Выбор одного варианта предполагает, что все остальные отпали. В обществе, поощряющем людей делать как можно больше и иметь максимально широкий набор опций, необходимость выбора чего-то одного приносит дискомфорт.

Исследования явления неприятия убытков, проведенные психологами Амосом Тверски и Даниэлем Канеманом, показывают, что люди обычно предпочитают избежание потери получению эквивалентной выгоды. Например, лучше не терять £100, чем найти аналогичную сумму. Результаты исследований Тверски и Канемана говорят о том, что психологически убытки в два раза важнее, чем приобретения. Поэтому неудивительно, что мы скорее будем делать все подряд, чем сожалеть об упущенной возможности в связи со своим отказом. «Да, я пойду на этот концерт, потому что, если честно, не хочу увидеть фото веселящихся знакомых и понять, что что-то пропустил (хотя на самом деле не хочу на концерт)». Как часто мы вовлекаемся в пустые и бессмысленные занятия, только чтобы ничего не потерять? Как часто делаем что-то просто ради соблюдения приличий?

Реклама и социальные сети продвигают идеи жизни по полной и максимального использования возможностей. Carpe Diem – лови момент. Не думай о завтрашнем дне. Жизнь должна быть похожа на контрольный список: места, которые нужно посетить, рестораны, в которых нужно поесть, книги, которые обязательно прочитать, и фильмы, которые непременно надо посмотреть.

Терять время даром преступно. В своей книге «Новая жизнь Carpe Diem» Роман Крзнарич утверждает, что идею жить сегодняшним днем подхватили четыре могущественные силы: культура потребления, превратившая девиз «Просто сделай это» в «Просто купи это»; набирающий силу культ эффективности и тайм-менеджмента, в котором на место спонтанности пришла идея «Просто запланируй это»; круглосуточная доступность цифровых развлечений, заменившая яркие живые впечатления предложением «Просто посмотри это»; и непредвиденные последствия повального увлечения медитацией, «благодаря чему распространено узкое представление о том, что быть здесь и сейчас – значит наслаждаться моментом. “Просто сделай это” превратилось в “Просто дыши”».

Показывая, чем заняты другие люди, социальные сети увеличивают нашу озабоченность статусом и играют на боязни остаться не в курсе, не будучи на связи с виртуальным миром социальной платформы. Подобно навязчивой тяге к социальным сетям, можно стать зависимым от адреналина, ощущения занятости и какого-то дела. Компульсивный характер работы затрагивает не только идентичность человека, но и его центр удовольствий. Гонка, суета, возбуждение начинают доставлять наслаждение. Мы включаемся в происходящее вокруг, утрачивая способность трезво размышлять.