Текст книги "Быстрая черепаха"

«Я мог бы быть и поумнее».

«Не стоило этого делать».

«Ненавижу эту слабую, нудную часть моего “я”».

«Это было ужасно».

«Я не должен был настолько расчувствоваться».

«Я и так наделал дел, дальше некуда».

«Похоже, не стоит мне так сильно радоваться».

«Не думаю, что на данный момент я вообще чего-либо достиг».

Когда мы предложили автору и консультанту по развитию креативности Стиву Чэпмену поделиться мыслями по поводу этой книги, он понял, что его внутренний критик не замедлит высказать свое мнение. Стив впервые встретил своего внутреннего критика лет в 11, когда тот стал высказываться по поводу школьных оценок. С тех самых пор критик появлялся каждый раз, когда Стив оказывался на пороге прорыва в учебе, загорался блестящей идеей или собирался сделать что-то, чего не делал прежде. Вне зависимости от конкретной ситуации, мнение критика всегда одинаково и больше похоже на изобличающую речь: «Такое тебе не потянуть. Ты самозванец».

Внутренний критик – или супер-эго, как назвал его Фрейд, – персонаж, который появляется в результате нашего идеализированного представления о себе. Это безупречная, лишенная каких-либо слабостей и недостатков версия нашего «я». Всепобеждающая личность, которая может все и никогда не терпит поражений. Большинству из нас наличие строгих моральных критериев и стремление к совершенству идет на пользу. Это мотивирует проявлять свои лучшие качества, помогает быть результативными и дает ощущение свободы выбора на работе и в жизни. В то же время это не мешает нам признавать, что мы не всегда оказываемся способны достичь желаемого, а в жизни неизбежно случаются ошибки.

Однако некоторые люди склонны устанавливать для себя невероятно высокие стандарты. Вариант неудачи не рассматривается. Даже мелкая оплошность может быть сочтена катастрофой. Если что-то не безупречно, значит, это провал. В своей книге «Дары несовершенства» Брене Браун определяет перфекционизм как «саморазрушительную и затягивающую систему убеждений, поддерживающую основную мысль: если я буду выглядеть безупречно и делать все идеально, то сумею избежать или минимизировать неприятные чувства стыда, осуждения и вины».

Перфекционизм может быть результатом и стремления к высоким стандартам, и самокритики. При этом он не является врожденным. На допросе, который Стив устроил своему внутреннему критику, выяснилось, что этот образ идеального «я» рос постепенно, «как накипь в чайнике, сорняки в огороде или ракушки на корпусе корабля».

Мотивом стремления к ускользающему совершенству может служить потребность в одобрении, недополученном в детстве. Это может вызывать склонность к самокритике. Перфекционист никогда не бывает полностью удовлетворен достигнутым и не способен уклониться от нотаций своего внутреннего критика. Поскольку самооценка основана на соответствии невероятно высоким критериям, многие перфекционисты перерабатывают и превращаются в трудоголиков. В результате возникает хронический стресс, ведущий к эмоциональному, психическому и физическому истощению. Для некоторых все это заканчивается выгоранием.

Поверив внутреннему голосу, говорящему о нашей лени или некомпетентности, мы пытаемся побороть предполагаемые недостатки железной дисциплиной, строгим самоконтролем или жестким планированием. Внутренний критик может заставить нас поверить, что мы работаем недостаточно прилежно. Он становится безжалостным надсмотрщиком, который постоянно велит нам пошевеливаться ради достижения большего.

«Я часто ощущаю стресс и недовольство собой, поскольку мне кажется, что, несмотря на все старания, я никогда ничего не добьюсь».

«Мне трудно просить о помощи, поскольку я считаю, что обязан справляться сам. Признаться, что мне нужна помощь, – все равно что признать поражение».

«Боюсь, что, если допущу ошибку на виду у коллег, буду выглядеть глупо и униженно».

«Я чувствую себя обязанным предвидеть проблемы до их появления».

«Я трачу слишком много времени, мучаясь над каждым словом, не важно, в обычном электронном письме или в отчете. А еще беспокоюсь по поводу ошибок и многократно все переписываю».

«Я постоянно стараюсь достичь совершенства в работе и часто все переделываю, переписываю рабочие документы по несколько раз, чтобы выполнить их идеально».

«Хотя руководитель и доволен качеством моей работы, она часто не соответствует моим собственным ожиданиям. Я могу и должен работать лучше».

«Пусть я и провел всю ночь за подготовкой к экзамену, но в глубине души понимаю, что не сдам».

«Мне трудно даются даже самые элементарные решения, вроде того, какое кино посмотреть. Я боюсь сделать неправильный выбор».

Часть III. Негативные способности

 
В незыблемой точке мировращенья.
Ни плоть, ни бесплотность.
Ни вперед, ни назад.
В незыблемой точке есть ритм,
Но ни покой, ни движенье.
 

Т. С. Элиот. Четыре квартета[5]5
  Пер. С. Степанова.


[Закрыть]

В книге «Не в знании сила» мы рассматривали понятие негативной способности, впервые упомянутое поэтом Джоном Китсом в письме к братьям от 21 декабря 1817 г. Китс упоминал об этом особом свойстве применительно к обожаемому им Шекспиру, которого он считал способным «находиться в неопределенности, в сумраке тайны, в сомнениях, не гоняясь нудным образом за фактами и смыслом».

Позитивные способности – опыт, навыки и компетенции человека, основанные на знании и выраженные в его поступках, работе и достижениях. Напротив, негативные способности, например к ожиданию, терпению, наблюдению и слушанию, основаны на незнании и неделании. Ученые Роберт Френч, Питер Симпсон и Чарльз Харви исследовали концепцию негативной способности применительно к бизнесу и руководству. В их статье «Негативная способность: к вопросу о понимании созидательного лидерства» указывается, что негативная способность «подразумевает умение вовлекаться в проведение изменений без нажима, не подчиняясь диктату перманентной необходимости деятельной реакции». Истории Энди Голдсуорти, Роуз Сэведж, Пола Линдена и Нила Спенсера показывают, что эта способность присуща каждому из них.

Френч, Симпсон и Харви считают, что для эффективной работы необходимы как позитивные, так и негативные способности.

Результатом перекоса в сторону позитивных способностей может стать одержимость деятельностью, которую мы рассматривали в главе 2. Акцент на негативных способностях может вести к пассивности и безделью. Ни то ни другое нельзя рассматривать как хороший вариант. Противоположность неделанию – опрометчивые или вынужденные действия, не соответствующие ходу событий и нашим интересам. В этом различии – суть книги, которую вы держите в руках.

Френч, Симпсон и Харви отмечают, что сочетание позитивных и негативных способностей может «позволить работать на грани определенности и неопределенности, поддерживая мысли и чувства в состоянии, позволяющем противостоять принуждению распылять внимание».

Еще одним вариантом описания динамической взаимосвязи делания и неделания является концепция непрерывности зацикливания, предложенная Кеннетом Миккельсеном и Ричардом Мартином в книге «Новый дженералист». Они предполагают, что такая непрерывность характерна не только для тонких взаимосвязей между узкой специализацией и экспертизой широкого профиля, которые в основном рассматриваются в книге, но и для многих других ситуаций.

В главах 2 и 3 мы писали о непомерном давлении, которое оказывается на людей для обеспечения результативности, эффективности и достижения поставленных целей. В работе приветствуются реакция, быстрота, уверенность, профессионализм. Обычно подобные качества ценятся больше, чем терпеливость, умение сделать паузу, замедлиться, взять время на размышление, создать возможности для появления новых идей, учесть человеческий фактор в решении проблем. В этом смысле статус негативных способностей невысок. Но именно их нужно культивировать, чтобы двигаться вперед и обеспечить пространство для познания и роста, то есть того, что Френч, Симпсон и Харви называют «творческой способностью».

Эта творческая способность трудноуловима по своему характеру. Она занимает промежуточное положение в диапазонах между попустительством и принуждением к действию и между бездействием и перенапряжением. Ее олицетворением служит работа Энди Голдсуорти, который использует богатые возможности, открывающиеся на границе между берегом моря или реки. Он всегда открыт новым идеям, использует предоставляемые местом природные материалы, терпеливо наблюдает эволюцию картины, отстраняется и делает паузу для обретения перспективы, движется в потоке и целиком встраивается в окружающую действительность.

Полностью сознавая симбиотическую связь между деланием и неделанием, мы тем не менее посвятили следующие главы исключительно неделанию и разнообразным способам его развития в личной жизни и на работе. Мы разделили негативные способности на четыре различные, но взаимосвязанные группы, назвав соответствующие разделы книги «Пусть ил осядет», «Отойти от берега», «Реке известно о ее предназначении» и «Прекрасное действие». Предлагаем вам изучить эти главы, перевоплотившись в художника-исследователя подобно Энди Голдсуорти. Отбросьте предубеждения, замечайте интересное, отбирайте близкие вам мысли, следуйте их потоку и энергии и удивляйтесь тому, что вы сможете создавать неделанием.

Глава 4. Пусть ил осядет

Достанет ли тебе терпения ждать, пока ил осядет?

ЛАО-ЦЗЫ. Дао дэ цзин

Я – немота между двумя тонами, они так плохо ладят между нами.

Райнер Мария Рильке. Нет, жизнь моя не этот час отвесный[6]6
  Пер. А. Прокопьева.


[Закрыть]

Мельбурн. Раннее утро, за окнами еще темно. Валерио Бизиньянези может наблюдать полосу огней района Доклендс, спускающуюся к темным водам залива Мельбурн. Комнату наполняет аромат свежесваренного кофе. Валерио тасует колоду карты Таро и вытягивает из нее одну. Это Le Pendu (Повешенный), уже третий раз подряд на этой неделе. Валерио невозмутим.

«Le Pendu напоминает мне об опасности опрометчивых действий. Сколько раз я хватался за дело, за любое дело! Эта карта говорит о размышлении и отстранении, о собранности и самопожертвовании, о выжидании и отказе действовать. Она предупреждает о том, что не стоит крутить колеса вхолостую. Я улыбаюсь с некоторой самоиронией, направляюсь к турнику и забрасываю на него ноги, повисая вниз головой. Сперва я ощущаю прилив крови к голове, затем постепенно расслабляюсь и чувствую, как растягивается позвоночник. Напряжение в теле сменяется расслабленностью. Ноги привыкают к весу. Руки свободно повисли, я целиком отдаюсь странному ощущению подвешенности».

Прежде чем сделать висение вниз головой частью своего обычного режима, Валерио вел образ жизни сверхзанятого человека и едва справлялся с плотным рабочим расписанием. Постепенно вис стал частью утреннего распорядка, заповедным местом, где можно привести в порядок мысли, не опасаясь выбиться из графика. Кроме того, новое занятие добавило ему уверенности в недавнем увлечении здоровым образом жизни, и Валерио начал учиться на фитнес-инструктора. Неделание обогатило его новыми представлениями и идеями, которые он, в частности, применил в своей программе «Фитнес для управления», предназначенной для проходящих через период перемен руководителей.

Карта Le Pendu служит Валерио одновременно и источником вдохновения, и признанием его правоты. На карте изображен человек, подвешенный к дереву за правую лодыжку головой вниз. Левая нога не закреплена, ее лодыжка находится позади правого бедра. Руки человека связаны за спиной. Такой способ повешения был распространенным способом казни предателей в Италии XIV в. Однако безмятежное выражение лица человека свидетельствует об ином. Он висит по своей собственной воле. Повешенный символизирует полный отказ от борьбы. Время для него приостановилось, и он размышляет в ожидании.

Гадалка на картах Таро Мишель Чазо говорит, что у «Повешенного» есть много толкований.

Безмятежность, спокойствие, мир.

Упорство, приостановка.

Терпение.

Трудное время.

Покой.

Окончание неопределенности.

Размышление, рассуждение, просветление.

Приверженность.

Мистика.

Замедленность.

Нечто в разгар больших перемен.

Маятник, всему свое время.

По словам Мишель, «Повешенный» говорит, что, если прислушаться к своему «я» и воспользоваться этим для исцеления и достижения понимания, можно обрести свободу и мудрость. Просветление. «Зачастую осознание приходит к человеку, когда он вынужден прибегнуть к самоанализу, остановиться, заглянуть вглубь себя. Иногда нужнее отстраниться, физически, психологически или духовно, чем продолжать двигаться вперед».

Сделать паузу нас может заставить сама жизнь. Мы чувствуем себя парализованными, неспособными действовать. Знакомый Дайаны был лесорубом в горах к северу от Мельбурна. Он сломал ногу и на полтора месяца превратился в инвалида, что смерти подобно для работника физического труда. Однако временный выход из привычного режима помог возобновить интерес к продолжению образования, и это открыло перед ним путь к новой карьере. Он поступил на юридический факультет и сегодня является одним из членов Верховного суда австралийского штата Виктория. Вынужденная пауза создала предпосылки к началу новой жизни.

Однако для большинства из нас тайм-аут не является чем-то, что обязательно произойдет само собой. Паузу приходится брать по собственному усмотрению. Рабочая обстановка многих организаций все больше напоминает лихорадочную суету с акцентом на непрерывность действий, и перерыв становится роскошью. Чем выше темп, тем сильнее кажущаяся необходимость успеть, ускориться, отказаться от обеда, превратить свой рабочий день в череду сменяющих друг друга совещаний.

С точки зрения профессора архитектуры Кайны Лески, в паузах есть масса полезного. В своей книге «Креативный шторм» она говорит о них как о возможности расширить свой кругозор. Паузы позволяют получить новые стимулы для творчества и подталкивают к свежим идеям, дают шанс выйти из привычной колеи логического выбора. Они освобождают от конкретики и возвращают к абстрактному мышлению. Кроме того, перерыв – возможность преобразить текущую работу, установив новые закономерности, на которые раньше не хватало времени. «Останавливаясь на какое-то время, вы ослабляете жесткий контроль над собой и становитесь свободнее и восприимчивее», – пишет Лески. Ее идеи перекликаются с Китсом, который видел в негативной способности возможность «находиться в неопределенности, в сумраке тайны, в сомнениях, не гоняясь нудным образом за фактами и смыслом». Такая открытость помогает приобрести объемное видение и поместить себя в контекст происходящего.

Стивен: На совещании Дэниел принялся кричать на меня. Я ощущал себя переполненным сосудом, словно вот-вот разражусь слезами, взорвусь от негодования или скачусь на дно отчаяния. «Ты меня не слышишь. У тебя есть свои представления, но позволь мне иметь мои», – утверждал он.

Эти слова задели меня. Я считал, что чаще слушаю и задаю вопросы, чем говорю от себя. Тем не менее вот человек, который перешел на крик, чтобы быть услышанным мной.

Обдумав ситуацию, я прояснил для себя картину. Я воспринимал обратную связь, получаемую от этого коллеги, как критику. Меня это задевало, и я сразу переходил к обороне: «Нет, я этого не делал, я намеревался поступить так-то и так-то, а ты меня неправильно понял». Я автоматически брал на себя роль либо жертвы, либо агрессора. Ни та ни другая не позволяли мне правильно услышать коллегу.

Теперь я иду третьим путем: делаю паузу и не отвечаю сразу же, получая время на осознание и возможность проявить любознательность. На практике это гораздо труднее, чем на словах, но для меня это единственный способ по-настоящему услышать сказанное. Я направляю внимание на другого человека, его слова, их предназначение, чувства, которые они во мне вызывают. Я отмечаю свою готовность немедленно отреагировать на них и делаю глубокий вдох. Пауза позволяет мне дать более обоснованный и продуктивный ответ.

Кроме того, паузы являются эффективным способом изменить сложившееся развитие ситуации и получить результаты, которые были бы невозможны в любом другом случае. Тайм-ауты в спорте дают время на размышление и пересмотр тактики и стратегии. В футболе и регби есть перерыв между двумя таймами. В теннисе – перерывы после геймов и перед сменой площадок. Крикет строится на подачах и перебежках с чинными перерывами на ланч и послеполуденный чай. Тайм-ауты в баскетболе позволяют игрокам и тренеру менять игровую стратегию в соответствии с обстановкой на площадке. Кроме того, их используют, чтобы переломить ход событий и сбить накал страстей.

Представим себе, что в период перемен и неопределенности в организации создаются упорядоченные «переменки» и стратегические тайм-ауты. Например, стратегический тайм-аут поможет вернуться к более трезвому восприятию происходящего, когда вы охвачены пылом дискуссии в ходе напряженного совещания. Коллективу, попавшему в сложную непредвиденную ситуацию, никак не предусмотренную проектными рисками, тайм-ауты дадут стратегическую возможность перестроиться и продумать свои следующие шаги к пониманию проблемы.

Музыка – это пространство между нотами.

Приписывается Клоду Дебюсси

Роб Пойнтон наблюдал, как его группа играет в «Испорченный телефон». Это простая игра: изображенное жестами сообщение передается по цепочке выстроившихся в ряд людей. Как и в варианте с передачей сообщения вслух, пройдя через всех участников, информация обычно претерпевает какие-то изменения. Но в этот раз игра остановилась на полпути. Один из участников отказался повернуться, чтобы принять сообщение. «Как руководитель занятия, я испытывал смешанные чувства растерянности, огорчения и праведного негодования. Я ведь объяснил порядок игры, и мне казалось, что всем все понятно. Это человек поступает так нарочно или меня плохо слушали? Что случилось? Я почувствовал, что мне пора вмешаться и что-то сделать. Казалось, что взгляды всех участников устремлены на меня, так что я сдвинулся с места, собираясь еще раз объяснить играющим, что они обязаны делать и в чем состоят правила».

Роб – опытный методист, и у него есть обширный опыт подобных ситуаций. «Это было прямо из инструкции по проведению занятий эксперта по импровизации Кита Джонстона. Считай, что ты сам виноват – как преподаватель, ты должен был объяснять лучше. Следовательно, воздержись от осуждающего тона в адрес группы или отдельного человека. Все элементарно!» Однако Роб поступил иначе. Он вообще не стал ничего делать.

Или почти ничего. Он просто снова прислонился к стене, у которой стоял. «Похоже, я еще и улыбался, поскольку идея ничего не предпринимать показалась мне такой замечательной, такой уместной. Внимание группы переключилось с меня на то, что происходит в ее рядах. Участники восприняли мое удовлетворенное бездействие как сигнал того, что все в порядке, хотя и не совсем понятно».

Дальше произошла удивительная вещь. Человек, не захотевший включаться в игру, вышел из цепочки. Чуть позже следующий участник, которому надоело ждать, с ходу изобразил новый, полностью отличный от изначального набор жестов. Это послание пошло по цепочке, как всегда слегка изменяясь с каждой новой передачей, и в итоге достигло последнего из участников игры.

Все описанное происходило очень быстро, в том числе и мысли, чувства и реакции Роба. «Хотя все заняло совсем мало времени, каким-то образом время я успел сообразить, что не обязан действовать, что на самом деле я могу ничего не делать и что это вариант. На самом деле – лучший вариант. Мне не нужно было ни с чем справляться или беспокоиться о том, что случилось. Я смог довериться моменту и наблюдать, что будет происходить».

Роб отлично помнит ощущение погруженности в настоящее. Его вполне устраивало просто стоять у стены. Участники группы ожидали от него ответа, и он предоставил его – не словами или действиями, а просто находясь в одном пространстве с ними.

«Это мгновение вместило в себя очень многое. Ощущение рамок своей ответственности. Вопрос о том, как лучше помочь группе. Понимание, что мое эго или стремление к контролю над ситуацией не имеет значения. Искреннее любопытство, чем все закончится, если ничего не делать. Решение ничего не предпринимать было очень важным и поистине освобождающим. Оно далось без каких-то особых усилий, только пониманием имеющихся возможностей и готовностью совершить этот осознанный выбор. И решение окупилось сторицей. Ничего не предприняв, я позволил людям воспринять ситуацию так же спокойно, как воспринял ее сам. Мое бездействие открыло возможности для более насыщенного, сложного и интересного взаимодействия по сравнению с предусмотренным правилами. Оно предоставило пространство для ошибок, экспериментов и множества различных интерпретаций.

На разборе упражнения у нас с группой состоялся подробный разговор о том, как и когда предпринимать новые инициативы, уступать или сдавать позиции, начинать все сначала, справляться с растерянностью и т. д. Это был один из определяющих эпизодов моей работы. Он был очень полезен и для группы и до сих пор служит мне важным ориентиром в похожих ситуациях, напоминая, что отказ от действия может быть продуктивным. Более того, это стало наглядным воплощением некоторых серьезных соображений о лидерстве в неоднозначных ситуациях».

Роб не угодил в ловушку представлений о лидере-герое, который всегда знает, что нужно делать. Вместо этого он взял на себя роль лидера, создающего пространство для появления предложений, идей и нового опыта. Пространства, наполненного возможностями. Лидерство в сложных и неоднозначных ситуациях подразумевает своего рода активное отсутствие, которое оставляет место творческой способности. Решение Роба не действовать, не контролировать, не вмешиваться в происходящее в группе – все это неделание сыграло ключевую роль в раскрытии творческого потенциала участников занятия.

«Пространство – это материал, а не пустота», – пишет в своей книге «Искусство посмотреть в другую сторону» графический дизайнер Алан Флетчер. Он размышляет о том, как использовали пространство творческие личности: «Сезанн писал пространство и формировал его. Джакометти создавал свои скульптуры, “отсекая от пространства все лишнее”. В поэмах Маларме пробелы важны так же, как и слова. Ральф Ричардсон настаивал, что актера делает пауза… Исаак Стерн говорил, что музыка – “это крохотные промежутки тишины между нотами, придающие ей форму”. В японском языке существует специальное слово “ма” – промежуток, связывающий воедино целое. На Западе такого понятия нет. Серьезное упущение».

Понятие пространства как материала отражает глубинный парадокс неделания – умение высвободить место, которое давно применяют в своем творчестве музыканты, актеры, писатели, скульпторы и другие деятели искусства. Один из художников, использующих эту негативную способность, – израильский дирижер Итай Талгам. Итай работает с ведущими оркестрами мира, в том числе с оркестрами Санкт-Петербургской филармонии и Лейпцигской оперы, а также является автором книги о лидерстве, вдохновении и непредсказуемости «Несведущий маэстро». В ней он рассматривает различные подходы к руководству, сравнивая творческие особенности прославленных дирижеров – склонных к полному контролю и доминированию или, наоборот, создающих условия для участия оркестрантов в творческом процессе.

С точки зрения Итая, задача дирижера состоит в том, чтобы создать место, в котором окружающие почувствуют себя энергичными и мотивированными. Это пространство, в котором они могут творить сами, а не только следовать требованиям и идеям дирижера. «Я не считаю, что музыка должна вращаться вокруг меня – дирижера, возвышающегося в центре сцены и навязывающего свою волю. Живое концертное исполнение подразумевает, что в музыку вносят вклад все присутствующие. Важно и само пространство, инструменты, и то, как слушает публика. Все элементы сочетаются друг с другом».

Итай полагает, что залогом мастерства таких великих дирижеров, как Карлос Кляйбер и Леонард Бернстайн, был не их музыкальный слух, а умение творчески использовать пространство. «К чему вы прислушиваетесь, чтобы составить представление о своих задачах? К пустотам. Ищут и находят всегда в пустотах, потому что именно они определяют потенциал и фактический смысл».

Негативную способность создавать пространство можно развивать и на рабочем месте. Для этого есть несколько способов. Например, мы произносим слова, участвуем в совещаниях и ведем проекты – можно оценивать, создавать, удерживать и оберегать паузы между ними. Можно воздержаться от действия, когда нас так и подмывает вмешаться и все исправить. Можно отойти в сторону и позволить команде самой разобраться с вопросом и найти решение. Не стоит ожидать, что люди проявят свои лучшие качества, если их к этому обяжут. Невозможно создавать музыку, решать проектные задачи и управлять людьми, не избавившись от желания все контролировать. Наша роль состоит в сохранении пространства диалога, сотрудничества и познания.