Текст книги "Повышайте производительность труда"

Дидье Нуайе
Повышайте производительность труда

Права на перевод и печать получены, по соглашению с издательством INSEP CONSULTING Editions, 18, bd Malesherbes, 75008, Paris, France. Все права защищены.

© Претекст, авторизованный перевод, подготовка к изданию, 2007

© INSEP CONSULTING Editions, 2004

* * *

Эффективный труд – залог успеха

Для повышения производительности труда необходимо определить стратегические направления вашей деятельности, выразить их в конкретных задачах, а затем организовать работу персонала для достижения поставленных целей.

Основной критерий оценки производительности труда на любом предприятии – это успешное выполнение стоящих перед ним задач.

Работа будет эффективной только в том случае, если вы сумеете предоставить сотрудникам свободу действий и необходимые полномочия.

Ваша команда должна работать слаженно и чувствовать ответственность за результат.

В условиях жесткой конкуренции достижение высокой производительности труда – одна из приоритетных целей менеджмента.

1. Из чего складывается производительность труда

Что такое производительность труда

Производительность труда заключается в достижении поставленных целей в соответствии с общими установками предприятия.

Следовательно, для определения ее уровня необходимо сравнить результат работы с поставленной задачей, у которой могут быть различные источники.

• Результаты, удовлетворяющие запросы клиентов.

• Полученные ранее результаты, которые вы стремитесь улучшить.

• Результаты, аналогичные достижениям конкурентов.

Эффективность – это достижение ожидаемых результатов.

Производительность труда, или прибыльность – это достижение ожидаемых результатов при минимуме затрат.

Производительность труда как создание прибавочной стоимости

Центральное понятие для производительности труда – прибавочная стоимость. Она представляет собой соотношение между стоимостью оказанных услуг (или произведенных товаров) и затраченными на это средствами.

Работа любого предприятия направлена на создание прибавочной стоимости. Клиенты выберут именно ваши товары или услуги, если они экономически выгоднее предложений конкурентов, а для этого вам придется снизить затраты на их производство.

Однако здесь есть одна сложность.

Получается, что прибавочная стоимость представляет собой соотношение между удовлетворением спроса и издержками на производство товаров/услуг. Издержки, то есть стоимость затраченных средств, достаточно легко поддаются количественному измерению. А вот удовлетворение спроса измерить гораздо сложнее.

Можно вычислить затраты на определенный рабочий процесс, но нелегко оценить его вклад в удовлетворение спроса.

Между тем, ваша основная цель – не сокращение затрат, как таковое, а увеличение прибавочной стоимости. Значит, вам нужно изменить соотношение между удовлетворением спроса и затраченными на производство средствами.

Общая производительность труда на предприятии

Понятие «производительность труда» не ограничивается экономическими показателями. При ее оценке необходимо учитывать несколько критериев.

• Экономичность. Для того чтобы предприятие приносило прибыль и удовлетворяло ожидания инвесторов, необходимо добиться определенных экономических результатов: окупаемости вложенных средств, рентабельности производства и т. д.

• Качество для клиента. Экономические результаты будут высокими только

в том случае, если вы сможете привлечь и удержать клиентов. Следовательно, нужно добиться результатов по таким параметрам, как качество товаров или услуг, соблюдение сроков, конкурентоспособность предложений, быстрота реагирования и т. д.

• Сотрудники. Счастливый персонал – счастливый клиент. Работники, как известно, играют ключевую роль в удовлетворении запросов потребителей. Поэтому рост производительности труда зависит также от профессиональности и правильной мотивации персонала.

• Организация труда. Для достижения нужных результатов и соответствия требованиям клиентов необходимо сделать рабочий процесс эффективным и рентабельным. Следовательно, производительность труда предполагает также наиболее оптимальную его организацию.

• Прогрессивные тенденции. Руководство предприятия заинтересовано не только в сиюминутной прибыли. Повышение производительности труда – это долгосрочная задача, решение которой зависит от инноваций, рационализаторских проектов, модернизации, социального развития и т. д.

Ключевые позиции в руководстве подразделением

Вы должны быть уверены в том, что организация труда и постановка задач обеспечивают достижение общих стратегических целей предприятия.

В руководстве своим подразделением опирайтесь на следующие ориентиры.

• Функции – для чего существует ваш отдел или служба.

• Клиенты – те, для кого вы работаете, потребители ваших услуг или продукции.

• Рабочие процессы – совокупная деятельность подразделений, направленная на производство товаров или услуг.

• Ресурсы, которые вам необходимы для обеспечения рабочего процесса, и их поставщики.

• Информационная система, позволяющая вам своевременно узнавать об отзывах клиентов, качестве продукции, соблюдении технологических требований, ресурсах, поставщиках и т. д.

2. Производственные задачи как метод управления

Роль производственных задач в организации труда

Производственные задачи отражают основную стратегию предприятия; в их постановке надо учитывать как сегодняшние приоритеты, так и долгосрочные планы.

Задачи носят оперативный характер. Они побуждают к действию и формулируются в виде инструкций, в соответствии с которыми происходит распределение работы между сотрудниками. Грамотно поставленные задачи направляют энергию персонала в нужное русло.

Задачи разрабатываются для всех подразделений предприятия, поэтому менеджеры обязательно должны участвовать в этом процессе.

Задачи дифференцируются по срочности выполнения: они могут быть рассчитаны на краткий, средний или длительный срок.

Не слишком увлекайтесь постановкой задач

Метод управления с помощью постановки задач имеет свои недостатки.

Он не всегда позволяет учитывать всю многоплановость и сложность рабочих процессов. Между тем современное производство нуждается в комплексном управлении, учитывающем все аспекты деятельности компании и не упрощающем реальное положение вещей.

Управление посредством постановки задач эффективно в предсказуемой ситуация, когда все рычаги воздействия на нее находятся в ваших руках. Когда же перспективы не слишком ясны, постановка задач может свестись разве что к попытке спрогнозировать ситуацию.

Ставя задачи, вы неизбежно дробите производительность труда на составляющие. Не забывайте, что понятие совокупной производительности труда должно всегда превалировать над ее отдельными аспектами.

Перед предприятием стоит множество задач. Они часто конфликтуют друг с другом, потому что выполняющие их сотрудники или команды по-разному мыслят и имеют разные интересы. В этой ситуации метод постановки задач может привести к следующему: любое развитие приобретет исключительно плановый характер, существенно ограничивающий его размах.

Формулировка задачи

Задача – это результат, которого отдельный сотрудник или целая команда должны достичь в строго определенный срок.

Характеристики задачи: специфика, четкие границы, приемлемость, реалистичность сроки

Формулировка задачи включает следующие параметры.

1. Лицо или структура, ответственные за выполнение задачи.

2. Основные действия, которые надлежит предпринять.

3. Ожидаемый результат.

4. Срок выполнения.

5. Критерии и показатели, позволяющие определить или даже точно измерить уровень производительности.

Пример. Региональному отделению фирмы поручено расширить ассортимент продаж. В течение 6 месяцев необходимо сформулировать предложение по полному спектру товаров и направить его всем клиентам, а также удвоить количество тех потребителей, которые закупают всю линейку продукции.

Перспективное планирование задач

Определить задачи в соответствии со стратегическими направлениями означает соотнести их с общими целями и долгосрочными планами предприятия.

Не преувеличивайте значение результата

В работе менеджера есть два основных ориентира: задачи и средства. Это значит, что он должен соотнести поставленные задачи со способами и средствами их достижения.

Кроме того, ему нужно соблюдать равновесие между стремлением к результату и эффективной организацией рабочего процесса, а не увлекаться чем-то одним в ущерб другому.

Помните, что если вы будете совершенствовать рабочий процесс, то сумеете достичь высоких результатов.

Процесс и результат: две крайности в менеджменте

Объекты повышенного внимания

Приоритеты

Количество задач должно быть ограничено. Их следует выстроить в иерархическом порядке, определяя приоритеты и соответственно распределяя усилия.

Координация

Избранный вами курс не должен противоречить стратегическим целям предприятия.

Следите за тем, чтобы общие и индивидуальные задачи, текущие рабочие планы, задания подразделений и команд были взаимосвязаны друг с другом. Важно также, чтобы имеющиеся в вашем распоряжении средства (особенно человеческие ресурсы) были достаточны для выполнения поставленных задач.

Открытость решений и инициатив

Привлекайте менеджеров к разработке стратегии, определению задач и выбору средств. Директивные решения должны уравновешиваться инициативой снизу.

3. Показатели производительности труда

Производительность труда можно и нужно измерять

Измерить значит собрать систематически обработанную информацию, как правило, структурно организованную в виде показателей.

Оценить значит сделать выводы из полученной информации для принятия решений и последующих действий.

Что вам даст измерение и оценка производительности труда?

Вы сразу поймете, что можно улучшить в работе вашего подразделения или предприятия в целом. Кроме того, вы станете лучше разбираться в ситуации, а ваши суждения будут подкреплены фактами.

С помощью показателей вы сможете объединить разные подходы к производительности труда и выработать единую позицию.

Наконец, это сконцентрирует усилия всех участников рабочего процесса на клиенте и эффективном труде.

Практика измерения производительности труда обеспечивает адекватную оценку рабочей ситуации и позволяет избрать верную линию поведения.

Итак, оценка нужна для продвижения вперед.

Система измерения общей производительности труда

Виды и выбор показателей

Показатели эффективности

В их основе лежат соответствие результата поставленной задаче или отличие желаемой ситуации от реальной.

Торговый оборот по сравнению с поставленной задачей.

Полученная прибыль в сопоставлении с нормой прибыли.

Поставки с нарушением контракта.

Процент ошибок в расчетах.

Процент хороших или отличных отзывов клиентов.

Показатели результата или производственного процесса

Производительность труда выражается в результате как для клиента, так и для предприятия.

Этот результат достигается посредством рабочего процесса.

Поэтому можно выделить показатели результата (например, отзывы клиентов, коэффициент прибыли) и показатели процесса, обеспечивающего этот результат (соблюдение графика работ, количество выявленных нарушений).

Среди показателей процесса особо отметим израсходованные средства (например, финансовые затраты, материальные ресурсы и т. д.).

В рамках предприятия высокий результат одного подразделения может способствовать совершенствованию рабочего процесса другого подразделения.

Правильно подобранные показатели:

• отражают приоритеты клиентов и предприятия;

• не многочисленны;

• просты для интерпретации;

• существенны и достоверны;

• понятны тому, кто будет ими пользоваться;

• предназначены для тех, кто должен оценивать и принимать решения.

Измерение производительности труда окажется эффективным только в том случае, если показатели получены своевременно и позволяют сравнить результат с поставленной задачей. Сопоставив их с показателями предшествующего периода, вы сможете сделать заключение о наметившихся тенденциях развития.

Карточка регистрации показателей

Людям не нравится измерение производительности труда. Почему?

Как использовать показатели

Назначение у показателей может быть разным.

A. Для собственного пользования: я делаю выводы и принимаю решения.

Б. Для отчетности: я составляю отчеты.

B. Для управления командой: я держу сотрудников в курсе дела и мобилизую их на повышение производительности труда.

При этом один и тот же показатель может использоваться для достижения всех этих целей. Например, статистика клиентских отзывов.

Распределение показателей

А теперь посмотрите: соответствуют ли выбранные вами показатели своему назначению?

К чему это может привести (не вас, конечно, а других)

Иногда менеджер выбирает слишком много показателей, которые при этом не сочетаются со спецификой рабочего процесса. В итоге он получает массу бесполезных данных.

Кроме того, показатели могут быть выбраны таким образом, который не позволит разработать на их основе меры по исправлению положения.

Случается, что все усилия направляются на улучшение самого показателя, а не той ситуации, которую он отражает. Если сунуть градусник в холодную воду, у больного от этого жар не спадет, не так ли?

Бывает и такое: что не измерили, то и вовсе не приняли в расчет.

Иногда начинают механически сравнивать вещи несопоставимые, потому что за показателями не могут разглядеть реальных обстоятельств дела.

И, наконец, оперируя средними величинами, можно упустить из виду существенные для понимания ситуации колебания и отклонения.

У вас надежная система контроля и оценки?

Внимание! Многие существующие системы мониторинга устарели или нуждаются в доработке.

Некоторые методы контроля производительности труда были разработаны для оценки эффективности в условиях отлаженного, жестко регламентированного, унифицированного производства. Главный показатель в них – себестоимость.

Такие системы не подходят для предприятий с разветвленными и дифференцированными производственными процессами, высокой степенью зависимости от человеческого фактора, где бизнес-условия подвижны, изменчивы, требуют гибкости и быстрой реакции. В таком случае необходимо учитывать не только себестоимость, но и, прежде всего, прибавочную стоимость.

Подумайте, адекватна ли ваша система мониторинга условиям современного бизнеса и производственным требованиям.

Хорошо руководить – значит предвидеть

Руководить предприятием, лишь подводя итоги проделанной работы, – все равно, что управлять автомобилем, смотря только в зеркало заднего вида. Необходимо смотреть вперед, предвосхищая события, да и по сторонам неплохо бы оглядываться.

• Внимательно следите за показателями рабочего процесса, впоследствии они отразятся на ваших результатах.

Например: поставщик нарушил сроки – из-за этого вы можете сорвать сроки поставок товара клиентам; снизилась активность маркетингового поиска – это может привести к падению товарооборота.

• Обращайте внимание на тревожные сигналы, они чреваты будущими осложнениями.

Например: вам стало известно, что у вашего поставщика возникли проблемы, поступила жалоба от постоянного клиента, сильно просрочена оплата чека, ухудшился моральный климат в коллективе.

Изучайте окружение и реагируйте оперативно

Сводки показателей и механизмы оповещения дают в основном внутреннюю и экономическую информацию. А для того чтобы оперативно производить стратегические изменения, нужны конкретные и подробные сведения о внешнем окружении.

Например, что вам известно о том, какие изменения происходят:

• в запросах и ожиданиях ваших клиентов;

• у ваших поставщиков и партнеров;

• в предложениях конкурентов;

• в других подразделениях вашего предприятия;

• в деятельности вашего направления;

• в технологиях вашей отрасли.

Какими источниками информации вы располагаете? Как они отражаются в вашей системе мониторинга?

4. Эффективная организация командной работы

Команда работает успешно, если…

Задача менеджера – добиться, чтобы его команда работала эффективно.

Это возможно, если каждый сотрудник:

Ведите команду верным курсом

Только осмысленный труд бывает продуктивным

Работа команды будет успешной, если менеджер – настоящий лидер и умеет увлечь людей общей целью. Для этого надо:

• показать, в чем смысл и цель работы предприятия и конкретного подразделения;

• объяснить, что зависит от работы команды и как она отразится на всем предприятии;

• разъяснить суть поставленных задач и необходимых действий.

Если сотрудники понимают и разделяют общие цели, это пробуждает их энергию, дает простор инициативе и способствует слаженной работе, ведущей к достижению высокого результата.

Разработка приоритетных задач

Целевые установки → Разработка задач → Текущее управление → Анализ результатов

Соблюдайте равновесие между директивными решениями и инициативой снизу.

Определите общие цели, не подлежащие обсуждению, и в рамках этих целей привлекайте команду к обсуждению критериев оценки, измерению результатов, определению средств и способов их достижения

Система управления в действии

Для того чтобы работа была эффективной, система управления командой должна предусматривать:

• регулярные контакты с клиентами, поставщиками и партнерами;

• периодические встречи менеджера со своим непосредственным начальником;

• ежегодные встречи с руководством для подведения итогов работы за истекший период и определения курса дальнейших действий;

• собрания команды для координации текущей работы и усовершенствования процесса;

• собеседования с членами команды для анализа и оценки результатов работы;

• наглядную информацию, освещающую задачи коллектива, результаты, достижения и тенденции развития.

См. в серии «Шпаргалки для менеджеров» выпуск: «Вы руководите командой».

Эффективность работы в целом – дело каждого

• Мотивируйте персонал на достижение более высоких командных показателей.

• Покажите людям связь между приоритетными задачами подразделения и их личными рабочими показателями. Объясните, в чем смысл этих показателей.

• Совместно с сотрудниками определите и проанализируйте проблемы, осложняющие командную работу.

• Сообща наметьте мероприятия по усовершенствованию рабочего процесса.

• Покажите сотрудникам связь между качеством их работы и общим уровнем производительности труда. Обязательно оповещайте всех о достижениях

и успехах команды и любого из ее членов.

Следите за своим стилем руководства: не лишайте людей самостоятельности.

Отмечайте достижения

• Своевременно сообщайте о достигнутых результатах: рассказывайте, анализируйте, извещайте.

• Благодарите и поощряйте тех, кто внес свой вклад в успех команды.

• Объясняйте важность достижений, прививайте коллективу чувство ответственности и гордости за результат.

• Празднуйте общие победы вместе с сотрудниками.

• По заслугам вознаграждайте тех, кто добился выдающихся показателей (простой благодарностью тут не отделаешься).

Для того чтобы нужный стиль поведения стал нормой для ваших сотрудников, поощряйте его.

5. Как привить людям чувство ответственности

Когда человек работает с полной отдачей

Помогите людям осознать смысл и ценность своей работы.

Персонал нуждается в вашем внимании

Как помочь сотруднику и проконтролировать его работу

Собеседования

Ежегодная аттестация

Собеседование-аттестация дает вам возможность выслушать сотрудника, поговорить с ним о его работе, обсудить задачи, результаты и определить формы контроля. Вы сможете сообща наметить перспективу его профессионального роста.

Такое собеседование – ваш основной метод управления персоналом. К нему нужно тщательно подготовиться, ведь в следующем году вся работа будет строиться на его основе.

Промежуточные итоговые собеседования

Контрольные встречи в течение года тоже планируются заранее. На них подводятся итоги текущей работы, оцениваются результаты краткосрочных заданий, делаются выводы, планируются предстоящие мероприятия.

Работник будет заинтересован в результатах своего труда, если менеджеру они тоже небезразличны.

См. в серии «Шпаргалки для менеджеров» выпуск: «Аттестация персонала – путь к взаимопониманию».

Делегирование полномочий

Зачем делегировать полномочия?

Передавая сотрудникам полномочия, вы распределяете рабочие нагрузки и высвобождаете себе время для основных обязанностей по управлению командой. Вы поручаете работу тому, кто лучше всего с ней справится, даете человеку возможность научиться чему-то новому, наконец, вы побуждаете его взять на себя ответственность за выполнение задачи…

Какие полномочия делегировать?

Такие, с которыми человек в состоянии справиться, а если он пока не готов к этому, то сможет научиться.

Кому делегировать?

Теоретически тому, кто умеет и хочет делать эту работу, а практически – тому, кого вы сможете заинтересовать и обучить.

Как делегировать?

Вы поручаете человеку выполнение определенного задания и возлагаете на него ответственность за результат. При этом следует оговорить особенности работы, сроки, критерии оценки и средства, которыми будет располагать сотрудник. Также определите рамки его полномочий и форму отчетности.

Чем помочь?

Оказывайте поддержку и, если надо, организуйте обучение.

Как курировать?

Осуществляйте общий контроль, не вмешиваясь без необходимости.