Текст книги "Стань уверенным. Как обрести здоровую самооценку и изменить жизнь к лучшему"

Изначально Зелоты[7]7
  Социально-политическое и религиозно-эсхатологическое течение в Иудее. В современном понимании – приверженцы или фанатики. – Прим. пер.


[Закрыть] были ортодоксальной еврейской сектой примерно в I веке нашей эры. Зелоты считали, что должны подчиняться только Богу. Они восстали против римской оккупации еврейских земель, жестоко наказывая как римлян, так и евреев, которых считали римскими соратниками или недостаточно религиозными людьми. Рим в целом терпимо относился к религиозной свободе на своих территориях, но жестокость зелотов затрудняла управление Иудеей. Зелотам удалось спровоцировать еврейско-римский конфликт. Однако они не предвидели его последствий – разрушения Еврейского Храма в Иерусалиме и рассеивания еврейской диаспоры за пределы Иудеи по всему миру. После падения Иерусалима самые ярые представители зелотов бежали в горную крепость Масада, где им удалось удерживать римскую армию в течение нескольких месяцев. Когда римляне, наконец, ворвались в крепость, зелоты предпочли смерть плену. Поскольку еврейский закон запрещал самоубийство, они убивали друг друга.

В наши дни фанатики происходят из многих религиозных традиций, но их объединяет убеждение, что только они обладают истиной. Фанатики, которые верили в апокалипсис Кэмпинга 2011 года, приняли ошибочные решения. Но фанатики из Аль-Каиды, направившие самолеты в башни-близнецы в Нью-Йорке 11 сентября 2001 года, стали причиной трагедии. В тот день погибли тысячи ни в чем не повинных людей, и сотни тысяч погибли в последовавших за этим терактом войнах в Ираке и Афганистане. Эти войны привели к огромному количеству смертей и разрушений, включая подавление самой Аль-Каиды и гибель большинства ее лидеров, в том числе резонансного убийства Усамы Бен Ладена.

Конфликты обострили напряженность между многими мусульманскими и немусульманскими общинами во всем мире. «Проблема этого мира в том, что глупцы и фанатики слишком уверены в себе, а умные люди полны сомнений», – писал философ Бертран Рассел в 1933 году. Конечно, религиозные фанатики – это уже крайность. Но каждый из нас предпочитает верить, что прав. По правде говоря, даже самые мудрые из нас склонны к чувству превосходства. Признать возможность ошибки не так уж и легко.

Даже в тех случаях, когда мы готовы абстрактно признать, что наши убеждения и мнения могут быть ошибочными, бывает трудно оценить степень нашей уверенности в нынешних убеждениях. Не говоря о том, чтобы выделить конкретные убеждения, от которых мы готовы отказаться.

Об этой проблеме Кэтрин Шульц писала в своей замечательной книге «Быть неправым». Когда она рассказывала людям о своей книге, они отвечали: «Вы должны написать обо мне! Я все время совершаю ошибки». «Это интересно, – ответила бы Шульц. – В чем вы неправы прямо сейчас?» Они только изумленно смотрели в ответ. Они понятия не имели. Конечно, они знали, что ошибались в прошлом. Но были ли их нынешние убеждения неправильными? Это чертовски трудный вопрос. В конце концов, мы верим в то, во что верим. И считаем, что наши убеждения правдивы. Если бы мы изначально знали, что они ложны, мы бы в них никогда и не поверили.

Что будет, если мы узнаем, что одно из наших убеждений ложно? Мы перестаем в него верить. В такой момент нормально оглядываться назад и думать: «Каким же глупым я был! Верил в то, что неверно. Зато теперь мне все ясно». Таким образом, совершив ошибку, вы все равно чувствуете себя победителем. Вы позволяете себе наслаждаться сладкой и лицемерной правотой в обоих случаях: и когда правы, и когда ошиблись (ведь теперь-то вы все поняли!). Вы можете привыкнуть к постоянной правоте.

В книге «Эпидемия нарциссизма» психологи Джин Твендж и Кит Кэмпбелл задаются вопросом, может ли самоуверенность усугубиться? Они опасаются, что мы живем не в эпоху просветления, а в эпоху высокомерия. Было время, когда психологи советовали родителям помогать своим детям развивать самоуважение с помощью позитивных поощрений. Сторонники самоуважения с благими намерениями подчеркивали его многочисленные потенциальные преимущества, включая большую уверенность, настойчивость, терпимость к рискам и самодостаточность.

Они не рассматривали самоуверенность, высокомерие и восприятие любых успехов как должное в качестве последствий такого подхода, а ведь эти качества легко заметить в наших руководителях, знаменитостях и политиках. Действительно, у высокой самооценки есть свои преимущества, но, как и в случае с уверенностью, больше не всегда значит лучше. Например, мы беспокоимся о молодых людях, которые приступают к работе с нереалистичными ожиданиями: «Они не ставят перед собой правильных целей, потому что слишком самоуверенны. И сами же потом от этого страдают». Постановке правильных целей способствует хорошо выверенная и честная самооценка.

Есть два способа перестать переоценивать точность собственных оценок и мнений. Первый – снизить уровень вашей уверенности. Например, вам, вероятно, не стоило быть очень уж уверенным в своем ответе, когда вы пытались угадать количество святых, канонизированных Иоанном Павлом II. Второе – повысить точность. Сбор дополнительной информации может помочь вам найти ответы на простые вопросы, оценить способности других людей или спрогнозировать будущее. Спросите себя, какая информация помогла бы вам составить более точные суждения, а затем найдите эту информацию.

Предположение обратного полезно как для снижения вашей уверенности, так и для повышения точности. В своем исследовании я обнаружил, что когда люди заставляют себя открыто рассматривать и оценивать вероятность ошибки, это снижает их уверенность в собственной правоте и одновременно приближает к истине. Когда я спрашиваю: «Какова вероятность, что вы правы?», участники исследования выражают больше самоуверенности, чем когда я прошу оценить вероятность правильного и ошибочного выбора в процентах.

На момент написания этой книги Джефф Безос являлся самым богатым человеком в мире, с чистым капиталом в $163 млрд. Богатство – это плохая мера мудрости. Но трудно отрицать, что Безос был проницательным лидером. 14 принципов руководства компании Amazon являются ключевыми элементами его философии управления.

Один из них: «Хорошие менеджеры часто правы». Безос объяснил это так: «Люди, которые часто правы, часто меняют свое мнение». Он заявил, что раз мир сложен и переменчив, чтобы успешно приспосабливаться к нему, нам нужно регулярно пересматривать свое мнение. Это требует рассуждения от обратного. То есть получается, что люди, которые часто оказываются правы, стремятся опровергнуть свои глубоко укоренившиеся убеждения, что очень неестественно для людей в целом. Вы можете помочь окружающим настроить их уверенность, предложив им отречься от своих убеждений и предположений. Есть много способов сделать это.

Еще один принцип руководства Amazon гласит: «Имейте внутренний стержень! Не соглашайтесь и выделяйтесь. Руководители обязаны уважительно оспаривать решения, если они не согласны. Даже в том случае, если это неудобно или утомительно». Иногда разногласия могут привести коллег к конфликту. Как бы то ни было, различные убеждения, лежащие в основе разногласий, также часто создают возможности для получения выгоды каждой из сторон.

Одним из очевидных преимуществ таких споров является возможность учиться друг у друга. Большинство из нас чувствует естественную склонность защищать себя и свои убеждения от тех, кто с ними не согласен. Однако задумавшись о возможности ошибки, вы увеличите вашу способность слушать тех, кто не согласен с вами. Вы можете получить от них новую информацию, а затем обдумать, не требует ли эта информация того, чтобы вы изменили свое мнение. В процессе вы сможете откалибровать свои убеждения и, может быть, обнаружите, что спорить с оппонентом вам больше не о чем. Если же разногласия сохранятся, то это откроет для вас возможность сделать крупную ставку на то, во что вы верите.

Когда мои коллеги-экономисты пригласили верных последователей Гарольда Кэмпинга сделать ставку на их веру в апокалипсис, то они просили верующих дать количественную оценку того, насколько они уверены в своих убеждениях.

Экономисты утверждали, что они будут рядом после ожидаемого апокалипсиса, чтобы расплатиться. Присутствие других людей, готовых поставить на результат, который, по вашему мнению, маловероятен, должно быть поучительным. Может, они знают что-то, чего не знаете вы? Рассмотрев их точку зрения и доказательства, захотите ли вы изменить свои собственные убеждения?

К примеру, конструктивные разногласия имеют важное, даже священное положение в научных институтах. Они – часть одного из наиболее важных кадровых решений, принимаемых учебным заведением: решение о предоставлении профессорского поста на фиксированное количество времени. Эта практика дает преподавательскому составу гарантию занятости, но искажает при этом стимулы к работе и создает реальные академические проблемы. Но университеты вряд ли от нее откажутся. Учитывая это, мы стараемся отнестись к решению серьезно. Например, в Школе бизнеса Haas в Калифорнийском университете в Беркли, каждый профессорский срок на факультете должен обсуждаться.

На этой встрече обсуждение начинается с двух человек, знакомых с работой кандидата. Один высказывается в пользу кандидата и предоставляет реальные причины, почему человек заслуживает пребывания в данной должности. Второй выступает против, подвергая сомнению достоинства кандидата и подчеркивая его слабые стороны.

Получить должность – это большое дело, но какие только грешники не получали такой пост! А вот возведение в сан святого не гарантирует даже самая праведная жизнь. Для католической церкви канонизация – важнейшее решение. Во избежание ошибок Папа Сикст V в 1587 году учредил должность Advocatus Diaboli – «адвоката» или «защитника дьявола». Его задача состояла в том, чтобы выступать против кандидатов в святые: «Предотвратить принятие поспешных решений <…>. Его долг – предлагать естественные объяснения предполагаемых чудес и даже выдвигать человеческие и эгоистичные мотивы для поступков, которые считаются героическими добродетелями». В течение следующих 396 лет католическая церковь канонизировала 330 новых святых, в среднем менее одного святого в год.

После того как в 1983 году папа римский Иоанн Павел II отменил должность «адвоката дьявола», его понтификат одобрил канонизацию 483 новых святых, более одного в месяц. Внушительный темп канонизации продолжается и сейчас, более никак не сдерживаемый скептическими тормозами «адвоката дьявола». Сюда относится быстрая (хотя и спорная) канонизация самого Иоанна Павла II, ныне покровителя семей. Недавно Папа Франциск собирался провести церемонию канонизации сразу 813 человек за один день. Я не хотел бы подвергать сомнению святость ни одного из них. Но я просто хотел бы отметить, что наличие эффективного «адвоката дьявола», кажется, было связано с более продуманным темпом канонизации.

Вы можете учиться на этих примерах и использовать конструктивное несогласие, чтобы улучшить качество принимаемых вами решений. Прежде чем принять важное решение, убедитесь, что «защитник дьявола» существует и готов выступить против. В вашей организации наверняка есть люди, которые добровольно играют роль «адвоката дьявола». Они – критики, соперники и доносчики.

Возможно, от общения с ними вы никогда не получите никакого удовольствия. Но если они помогут вам узнать и учесть противоположное мнение, то станут для вас бесценным ресурсом. Если эта критика поможет вам проработать свои слабости до того, как о них сообщат в газетах или объявят на судебном заседании, ущерб, нанесенный вашему самоуважению, не должен казаться вам слишком высокой ценой.

Те, кто с нами не согласен, полезны в прямом и практическом смысле: такие люди обеспечивают разнообразие точек зрения. Часто разногласия воспринимаются негативно, поскольку свидетельствуют о наличии противоречивых мнений, не все из которых могут быть верными. Было бы здорово, если бы все всегда соглашались с единственным верным курсом действий. Но если этого нельзя достичь, то, по крайней мере, всегда есть люди, которые чуть ближе остальных подошли к истине. Разнообразие точек зрения позволяет пользоваться мудростью толпы. Исследования свидетельствуют, что умение усреднять все точки зрения – невероятно ценная способность, которая может помочь приблизиться к правде.

Вспомним двух друзей, выходящих с проповеди Гарольда Кэмпинга 8 мая 2011 года. Друзья случайно подошли к столу, где серьезный студент из Беркли предлагает им выбор. Они могут получить $5 сразу или $500 через 4 недели, 5 июня. Один из них, истинно верующий, настаивает на том, что его уже здесь не будет, чтобы забрать $500. Следовательно, он предпочтет $5 сейчас. Второй друг, которого первый притащил на встречу, возражает: «Мы определенно должны забрать $500! Я думаю, что вероятность апокалипсиса 21 мая всего 1 %». «А я убежден в пророчестве, – говорит истинный верующий. – Уверен на 99 %». Эти двое еще долгое время могут спорить, возможен ли конец света Кэмпинга. Скептик мог бы указать на неточность прогнозов ранних апокалиптических пророчеств, включая пророчество самого Гарольда Кэмпинга, или сомнительность того, что Всемогущий вообще хочет уничтожить свое творение.

К счастью, есть более конструктивная альтернатива спорам: усредните противоречивые мнения. Мудрость нам подсказывает, что этим двум друзьям стоит усреднить свои прогнозы. Друзья расходятся во мнениях относительно вероятности апокалипсиса 21 мая. Усреднение их вероятностных оценок в сумме дает вероятность в 50 %. 50 %‑ный шанс получить $500 через 4 недели наверняка лучше, чем возможность получить $5 сейчас, поэтому они, скорее всего, предпочтут дождаться большей суммы.

Возможно, что и то и другое неверно, и истинная вероятность ниже обоих прогнозов. В этом случае средний показатель будет таким же, как и в среднем по каждому прогнозу. Но если истина находится между двумя оценками, как это часто бывает, то средний показатель будет более точным, чем любой из отдельных прогнозов.

Имеющиеся данные говорят о том, что усредненные мнения обычно оказываются более точными, чем опора на мнение одного, самого знающего человека или принуждение всех к обсуждению до тех пор, пока консенсус не будет достигнут. Таким образом, несогласие с другими может непосредственно помочь в выработке более точных суждений.

Уважительное разногласие настолько полезно, что некоторые успешные организации встроили их в свою ДНК. Привлечение людей к рассуждению о том, почему то или иное решение может оказаться неправильным, вряд ли облегчит им жизнь. Но это необходимо для работы организации. Это позволит принимать более правильные решения. Принципы руководства компании Amazon предусматривают обязательство проявлять несогласие. Это справедливо даже тогда, когда несогласие выявляет проблемы, недостатки или ошибки.

Другой принцип заключается в том, что руководители должны быть «публично самокритичными. Они сообщают о проблемах и делятся информацией, даже когда это неловко или неудобно». Организации хотят, чтобы их сотрудники могли свободно высказываться на важные корпоративные темы. Для этого компаниям необходимо поддерживать и поощрять тех, кто не боится высказывать свое несогласие.

Аналогичным образом, одним из определяющих принципов моего института, Школы бизнеса Хаас, является «Вопрос статус-кво». Мы стремимся просвещать будущих бизнес-лидеров. Мы считаем, что новаторское руководство скорее порвет со статус-кво, чем будет его поддерживать. Кроме того, подвергать сомнению мнение большинства – в духе Беркли, калифорнийского университета, который славится своим мятежным духом, девиантным[8]8
  Устойчивое поведение личности, отклоняющееся от общепринятых, наиболее распространенных и устоявшихся общественных норм. – Прим. пер.


[Закрыть] и протестным поведением.

Сама структура любой организации часто выстраивается так, чтобы вознаграждать соблюдение правил и повиновение. Для того чтобы люди интересовались тем, как делаются дела, их полезно поощрять. Организации, как и люди, часто одобряют и проталкивают наиболее устоявшиеся, наиболее предпочтительные способы решения проблем. В дополнение к психологическим процессам на индивидуальном уровне, руководители высшего звена зачастую изолированы от критики со стороны людей, которые от них зависят. Ричард Лайонс, бывший декан школы Хаас, выразился об этом следующим образом: «Чем выше у человека должность в компании, тем труднее ему принимать объективные отзывы. Обратная связь все чаще не доходит до них из-за того, что люди планомерно цензурируют все, что говорят <…>. Честная и конструктивная обратная связь настолько ценна, что есть только один способ ответить на нее: “Спасибо”». Бывший сенатор Миннесоты Эл Франкен с гордостью рассказывал как на одном слушании в Конгрессе он поддевал свидетеля, находя бреши в его показаниях. Когда Франкен уже собирался добить оппонента, сотрудник передал ему записку с надписью: «Ты ведешь себя как мудак».

После слушания Франкен поспешил в свой офис и созвал всех сотрудников. На собрании он рассказал о том, что только что произошло. «Ханна оказала мне огромную услугу», – сказал он своему персоналу. «Я не хочу, чтобы кто-нибудь в этом офисе боялся называть меня мудаком. Ок, встреча окончена». Это было смело. Так же смело он поступил, когда ушел из Сената после того, как несколько женщин обвинили его в неподобающем поведении. И опять же, стоит отметить, что его отставки можно было избежать, если бы он обращал внимание на критику своего сомнительного поведения.

Роль критика священна. Вы можете избавить себя от душевных страданий и смущения, если сами станете своим критиком. Рассматривайте противоположные стороны своих теорий и спрашивайте себя, почему можете ошибаться. Это позволит спастись от ошибочной веры в надвигающийся апокалипсис, прыжка в расселину или от того, чтобы стать засранцем.

Постановка под сомнение статус-кво и готовность критиковать удобные предположения могут также помочь вашей организации избежать ошибок и раскрыть свои возможности. «Адвокат дьявола» может быть очень полезен. Говоря начистоту, я должен отметить, что эта должность официально никогда не называлась «Адвокат дьявола». А как же тогда? Promotor Fidei, в переводе с латинского – «Поборник веры», – и вправду священная миссия.

Глава 3
Как принимать решения в неопределенных ситуациях

Уверенные в себе люди – не единственные, кто меняет мир. Многие знают, что братья Райт совершили первый в мире управляемый полет на аппарате тяжелее воздуха с двигателем над дюнами Китти Хоук в Северной Каролине в 1903 году. Но мало кто знает историю разочарования и даже отчаяния, которая предшествовала этому полету. Двумя годами ранее, в 1901 году, братья Райт отправились в Китти Хоук и среди дюн разбили лагерь с намерением построить и запустить свой планер.

Все было ужасно от начала и до конца. Перечень раздражений и разочарований включал в себя удушающую жару и свирепых москитов, которые «казались гигантскими, но все равно пролезали через самую мелкую сетку». Но все стало куда более опасно, когда братья начали пытаться летать на своем планере. Он все клевал носом и падал на землю: Орвилл чуть не убился. Им все никак не удавалось сбалансировать конструкцию, а крылья не обладали необходимой подъемной силой. «Когда мы уехали из Китти Хоук в конце 1901 года, мы сомневались, что когда-либо возобновим свои эксперименты: они обречены на провал», – вспоминал Уилбер. Уилбер сказал своему брату, что «человек не сможет летать еще тысячу лет».

К счастью для всех, кто любит полеты, братьев Райт убедили попробовать снова. В 1903 году они вернулись в Китти Хоук. 17 декабря того же года Орвилл поднялся в воздух на штуковине, которая весила как фортепиано, и приводилась в движение примитивным двигателем мощностью в 12 лошадиных сил. Ему удалось пролететь чуть больше 30 метров, проведя в воздухе всего три с половиной секунды. Этот полет доказал, что аппараты тяжелее воздуха могут летать. Несмотря на ранний пессимизм Уилбура, к братьям пришел успех. «С тех пор, – сказал он, – я не доверяю себе и избегаю каких-либо прогнозов».

Хотя смирение перед лицом прогнозов оправдано, избегать их никому не позволительно. Каждое решение, которое мы принимаем, отчасти зависит от прогнозов.

Решение сесть в самолет зависит от того, буду ли я уверен, что благополучно доберусь до места назначения. Решение о том, куда инвестировать свои деньги, зависит от того, какие инвестиции, на мой взгляд, будут самыми выгодными. Решение, что заказать на ужин, зависит от того, какое блюдо мне нравится больше всего. Сегодня я поехал в офис на велосипеде, а не на машине. Я ждал хорошую погоду и думал, что будет легче найти место на парковке для велосипеда, чем для автомобиля.

Каждое из этих решений зависит от прогнозирования его последствий.

Вторая глава побуждает вас делать более точные прогнозы, спрашивая себя, почему прогнозы могут быть неправильным. Эта глава предлагает подумать о вашем прогнозе как о распределении вероятности.