Текст книги "От клиента к фанату. 501 способ повышения лояльности в вашей компании"

Набор талантов

А еще руководителей, которые прославились превосходным клиентским сервисом, объединяет непреклонная настойчивость в том, чтобы брать на работу людей, которые полностью соответствуют их культуре и обладают естественной способностью соответствовать ожиданиям. Можно сказать, что эти руководители ищут людей, привносящих в дело свои уникальные способности, позволяющие им выполнять миссию, видение и обещание бренда. Они понимают, что имел в виду Джим Коллинз в своей самой известной книге «От хорошего к отличному», когда сказал, что нужно иметь «правильных людей на борту», и остаются верны этим словам.

Консалтинговая компания «Больше, чем талант» из Линкольна в Небраске помогает найти таких людей. Если конкретнее, то компания помогает руководителям определить людей, обладающих прирожденными способностями, которые требуются для успешной работы на конкретной должности в этой компании.

Как говорится на сайте компании, «наши структурированные, проверенные интервью дают научное методологическое обоснование для того, чтобы каждый сотрудник вносил свой вклад в совершенствование культуры компании».

Руководители компании «Больше, чем талант» на практике осуществляют то, о чем они заявляют. Из того, что мне удалось узнать, а я, в частности, проинтервьюировала трех ее руководителей, в компании тоже создана уникальная культура. Они и сами оказывают королевские почести своим клиентам и посетителям, приходящим к ним в офис. Я попросила Сидни Кукол, директора по коммуникациям, привести мне три шага, необходимых для того, чтобы убедиться, что вы нанимаете на работу именно тех людей, которые нужны вашей компании. И вот что она мне ответила:

✓ «Главное, чтобы все как один руководители высшего уровня разделяли миссию компании. Гораздо лучше все получается, если инициатива идет сверху вниз, а не наоборот. Поэтому у каждого лидера обязательно должно быть на сто процентов четкое видение».

✓ Сидни предлагает вам изучать поведение ваших лучших сотрудников. Когда у вас есть четкое видение того, какой должна быть ваша культура, вам нужно спросить себя: есть ли уже сейчас в компании люди, которые ведут себя таким образом? Сидни говорит: «Когда мы начинаем работать с нашими клиентами, мы ориентируемся на их лучших сотрудников. Наши оценки всегда основываются на конкретных позициях и на той сфере бизнеса, в которой работает клиент.

Поэтому мы спрашиваем «Кто ваши лучшие медсестры? Кто ваши лучшие менеджеры в ресторане? Руководители отделений в банке? Лучшие рядовые сотрудники?» В какой бы сфере бизнеса вы ни работали, мы смотрим на тех, кто, по вашим словам, является вашими лучшими сотрудниками, а потом сравниваем их с теми, кого считаем лучшими мы. Это не значит, что мы вас будем уверять в том, что ваши лучшие – вовсе не лучшие. Мы просто хотим глубже понять вашу культуру. Когда изучаешь лучших, знаешь, на что ориентироваться».

✓ Для отбора людей требуется последовательная методология. «Конечно, – говорит Сидни, – я верю в то, что мы делаем это лучше, чем наши конкуренты, потому что мы изучаем тех людей, которые работают максимально эффективно. Клиенты, с которыми мы работаем, хотят рок-звезд и самых лучших профессионалов в своей области».

✓ Вне зависимости от того, пользуетесь ли вы услугами «Больше, чем талант» или другого агентства, важно соблюдать последовательность процесса. Если вы говорите о том, что запускаете инициативу, направленную на изменение клиентского сервиса в вашей компании, нужно следить за тем, чтобы делать это последовательно. Всякий раз, когда вы принимаете па работу человека, ваша культура становится либо лучше, либо хуже».

И прежде всего это означает, что вы должны прекратить принимать на работу любого человека, который к вам пришел, лишь потому, что у вас есть вакансия. Если хотите, чтобы у ваших клиентов всегда было хорошее впечатление, вам нужно ориентироваться на звезд сервиса, на энтузиазм и позитивный настрой, на тех, кто соответствует требованиям вашей культуры. И этого принципа вы должны придерживаться неизменно, каждый раз. Сидни абсолютно права, говоря о том, что «когда вы принимаете на работу выдающихся людей, то, работая рядом с посредственностью, они испытывают разочарование. Представьте, что я работаю в колл-центре. Мне не захочется сидеть рядом с тем, кто плохо относится к клиентам. На самом деле я занимаюсь брендингом и маркетингом и точно знаю, что вам не хватит никаких денег, чтобы исправить ситуацию, в которой у клиента остается о вас ужасное впечатление. Я в этом просто уверена. Поэтому для вас решающее значение имеет то, чтобы абсолютно каждый человек, который так или иначе взаимодействует с клиентами, был способен оказывать им королевские почести».

Агентство «Больше, чем талант» разработало собственный научно обоснованный метод, для того чтобы набирать персонал для себя. Агентство было основано в 1989 году Дугом Ратом, Кимберли Рат, Сэнди Максвеллом и доктором Уильямом Э. Холлом на основании исследований, проведенных последним, в области позитивной психологии и человеческого потенциала. Консалтинговая компания, которая начала свою работу на заднем дворе семьи Рат, разрослась до организации, в которой сегодня более ста тридцати человек, работающих в основном в штаб-квартире в Линкольне в Небраске и в международном офисе в Сингапуре. Набрав правильных людей, лидеры «Больше, чем талант» понимают, как важно им сделать так, чтобы эти люди всегда были ориентированы на культуру, ценности и цели компании.

✓ Раз в день сотрудники собираются на «Построение», короткое общее собрание, на котором они настраиваются на предстоящий день и обсуждают одну из ключевых ценностей компании. «Слово «построение» мы взяли, глядя на диких гусей, – объясняет Сидни. – Когда гуси выстраиваются, они образуют клин. Если одна из птиц выбивается из клина, то летящие рядом гуси помогают ей вернуться в строй. И все это для нас означает, что мы создаем у себя на работе атмосферу заботы, в которой всегда приходим друг другу на помощь».

✓ Каждый день «Построение» ведут разные сотрудники. В календаре расписаны темы собраний. Сотрудники сами проявляют инициативу, заявляя о желании провести собрание, и им за месяц уже известно, когда они будут выступать и какова будет тема собрания. У нас в компании тридцать ключевых ценностей. Мы называем это Путь компании «Больше, чем талант». Кто-то зачитывает формулировки ценности вслух. Ведущий собрания, продумавший тему заранее, рассказывает о том, что он думает по этому вопросу, а затем предоставляет слово тем, то хочет это прокомментировать. «Обсуждение бывает коротким, – говорит Сидни, – но оно способствует тому, чтобы все помнили о том, что мы собой представляем и какими хотим быть». Слушая эти выступления, люди лучше понимают нашу политику. И это стало нашим сводом правил для сотрудников. У нас нет такого пособия, которое новые сотрудники получают в первый день и в котором написано: «Одевайтесь вот так, а не так. Делайте это и не делайте то». Это наш Путь – Путь компании «Больше, чем талант». Это ценно тем, что если у вас есть вопрос, выходящий за обозначенные рамки, вы выносите его на обсуждение на «Построении».

✓ Важно не забывать, что иногда, наняв на работу того, кто вам нужен, вы назначаете его не на ту должность. Кимберли Рат, председатель и соучредитель «Больше, чем талант», говорит: «Мы уверены, что каждый способен что-то делать хорошо. У нас был клиент из сферы здравоохранения, который позвонил нам и заявил, что наш научный метод не сработал. Мы пособеседовали и направили к нему на работу медсестру. Ее отправили работать в пункт оказания первой помощи, и она не справлялась с работой. Мы заглянули в ее профиль и увидели, что, хотя она прекрасно умеет ладить с людьми, ей недостает ловкости и находчивости, которые совершенно необходимы для оказания первой помощи. Медсестру перевели в отделение интенсивной терапии, и через двенадцать месяцев она была названа лучшим сотрудником года».

✓ В агентстве «Больше, чем талант» есть еще то, что они называют «решеткой лидерства». В современном мире, по мнению Рат, люди стремятся к тому, чтобы построить карьеру. В новом тысячелетии иерархическая пирамида становится более плоской, с гораздо меньшим количеством уровней менеджмента. Поэтому мы и создали такую решетку. Любой сотрудник компании может стать директором. На это может уйти от шести до восьми лет. Но, если человек готов к такому уровню ответственности, то путь для него открыт.

А теперь я расскажу о Центре сценического мастерства, который нашел способ избавляться от сотрудников, принятых на работу по ошибке.

Попросите их заново устроиться на работу

Помните, как меня поразил Центр сценического мастерства в Дурхеме? Так вот, оказалось, у их успеха есть секрет, и начинается он с того, что (да, вы угадали!) они берут на работу правильных людей. На самом деле:

✓ Боб Клаус, генеральный управляющий Центра в Дурхеме, рассказал мне, что сотрудники фронт-офиса заново устраиваются к ним на работу каждый год. И более двадцати процентов не попадают обратно в Центр. Вот насколько он заинтересован в том, чтобы иметь правильных людей на нужных позициях. Когда я привожу этот пример на выступлениях, слушатели обычно вздыхают, хихикают и перешептываются. А я продолжаю: «И даже если такая практика неприемлема в вашей ситуации, все же стоит хотя бы задать себе вопрос: если бы каждому сотруднику вашей компании или в вашем отделе приходилось бы устраиваться к вам на работу заново каждый год, кого из них вы взяли бы снова?» В этот момент люди начинают кивать головой и переглядываться. Есть о чем подумать.

✓ Когда речь заходит о найме новых сотрудников, Майкл Колвин, распорядитель мероприятий, говорит: «Иногда для того, чтобы принять на работу тридцать человек, приходится собеседовать сотню. Это длительный процесс, требующий много сил и времени. Но он необходим, если вы хотите качественно предоставлять услуги. Берите на работу правильных людей и обучайте их».

✓ В дурхемском Центре сотрудников обучают в течение одного дня. «После этого новички несколько смен работают бок о бок с опытными сотрудниками до тех пор, пока не поймут, как именно мы обслуживаем своих клиентов».

✓ Майкл искренне верит, что нельзя предоставлять персонал самому себе, прячась в офисе. «Я появляюсь везде, и люди знают, что я могу подойти к ним в любой момент. Я знаю, что они молодцы и отлично работают, но все равно нужно проверять, доверяя».

✓ Еще один из секретов Центра в Дурхеме состоит в том, что при принятии решений они опираются на обратную связь от своих клиентов. И Боб, и другие менеджеры внимательно изучают карточки с комментариями и используют эту информацию для того, чтобы впечатления клиентов стали еще лучше. Одно из самых запоминающихся впечатлений, честно говоря, было у меня во время антракта в туалете. Очередь была длинной, но двигалась она очень быстро благодаря администратору, который лично выдавал каждому салфетки. Когда я сказала об этом Бобу, он ответил: «Когда наши гости заполняют карточки для комментариев, они говорят нам о том, что для них важно. И мы используем эту информацию для того, чтобы работать еще лучше, до тех пор, пока у нас не начинает получаться отлично».

✓ Майкл предлагает особо не усложнять: «В конце концов, все сводится к тому, чтобы относиться к людям искренне и по-доброму. И никакого заранее прописанного сценария здесь не существует. Я не собираюсь говорить вам, что каждому уходящему гостю вы должны желать доброй ночи. От нас одновременно выходит две тысячи семьсот человек. Если вы будете желать доброй ночи каждому из них, это как минимум будет звучать фальшиво. Я беру на работу сообразительных людей, которые говорят что-то приятное каждому третьему или четвертому, чтобы это звучало искренне. Все, что нужно, – это просто хорошо относиться к людям. Относиться к ним так, как ты хочешь, чтобы они относились к тебе. И тогда вы становитесь друзьями».

Нарисуйте себе портрет нового сотрудника

Моя подруга и коллега Джоан Бранник, доктор философии, основала компанию «Бранник ЭйчАр Коннекшенс» и написала книгу «Как найти и удержать отличных сотрудников», получившую награду Форчун, как лучшая книга о бизнесе. Джоан нацелена на то, чтобы помочь руководителям компаний связать нужных людей с правильными стратегиями для создания эффективных взаимоотношений, потому что эти отношения наиболее продуктивны. Джоан дает три рекомендации, которые помогут вам принимать на работу людей, соответствующих вашей культуре и вашим стандартам сервиса:

✓ Определите для себя, что такое королевские почести для клиентов и как они воспринимаются. Соберите информацию от менеджеров, кандидатов на работу и клиентов, чтобы определить те навыки, способности и характеристики, которые необходимы для того, чтобы ваша компания могла предоставлять такое обслуживание. Затем на основании этой информации создайте профиль идеального кандидата. Вы не можете быть уверенным в том, что найдете нужного человека, до тех пор, пока точно не определите, кто вам нужен. Когда ваши требования к сервису и ваш идеальный кандидат будут четко определены, поделитесь этой информацией со всеми, кто имеет отношение к процессу набора персонала.

✓ Изучите процесс набора, который используется в вашей компании, и убедитесь в том, что он помогает выявить наличие способностей у кандидата на работу предоставлять клиентам королевские почести. Другими словами, ваши процедуры набора персонала должны соответствовать вашим культурным ценностям, обычаям и требованиям, принятым в компании.

✓ Не забывайте, что передать знания и навыки обычно бывает легче, чем научить правильному отношению или изменить черты характера. Выбирая между кандидатом, обладающим знаниями и навыками для определенной должности, и тем, у кого нет таких знаний, но зато ему присуща доброжелательность, он умеет слушать и любит помогать другим, остановите выбор на втором и вы получите человека, который будет готов предоставлять клиентам почести.

Учите своих сотрудников культуре

Большинство из нас участвовали в программах ориентации для новых сотрудников. Чаще всего вам приходится весь день сидеть в аудитории, заполняя бланки, просматривая скучные видео по технике безопасности и слушая бесконечный нудный рассказ о внутренних правилах и процедурах. Возможно, вы вышли оттуда с головой, битком набитой информацией настолько, что ничего не смогли запомнить. А может быть, у вас и вовсе не было ориентации. Вместо этого вас сразу кинули в гущу событий, предварительно кратко проинструктировав, и стали ждать от вас результатов.

Практически в каждой компании есть условия приема новых сотрудников. Компании же, которые предоставляют своим клиентам королевские почести, знают, что новых «звезд» часто просто забывают познакомить с корпоративной культурой. Вот поэтому новые сотрудники и преподаватели Университета Хай-Пойнт посещают «урок культуры».

✓ Этот урок длится полдня. Проводит его обычно Роджер Клодфелтер, старший вице-президент по коммуникациям, но иногда туда приходят и другие руководители высшего звена, включая Линдсея Дерроу, старшего консьержа, который обращается к студентам. Посещение этого урока обязательно для всех новых сотрудников и направлено на то, чтобы познакомить их с культурой университета и дать отличную базу для дальнейшего здесь пребывания. Некоторые посещают этот урок несколько раз. Роджер любезно рассказал мне о том, как это занятие проходит.

□ Урок начинается с короткого ознакомительного видео. «Нашим преподавателям и сотрудникам очень важно понимать, как мы говорим о нашем университете с нашими будущими студентами и членами их семей».

□ Следует обращение от президента, доктора Нидо Кубейна. Доктор Кубейн, история жизни которого для многих сама стала источником вдохновения, всегда стремится быть максимально доступным для студентов, персонала и профессоров Университета Хай-Пойнт. Если вы читали «Опытзнаменитости», вы помните, что Нидо приехал в США из Ливана, плохо зная английский язык и имея при себе пятьдесят долларов. Благодаря своим предпринимательским инициативам Нидо кончил Университет Хай-Пойнт и Университет Северной Каролины в Гринсборо, весьма преуспел на руководящих должностях в таких компаниях, как «Би-Би-энд-Ти», «Ла-з-Бой Корпорейшн» и «Доте ЭлЭлСи». Сегодня он председатель правления «Грейт Харвест Брэд Кампани», а также движущая сила, способствующая экспотенциальному росту Университета Хай-Пойнт в последние несколько лет.

□ Те, кто посещает урок культуры, также знакомятся с историей Университета Хай-Пойнт. Роджер объясняет: «Мы показываем им, кем мы были, кем мы стали и тот путь, который мы прошли».

□ Каждый новичок участвует в экскурсии по университету, а потом всю группу фотографируют. Затем участникам рассказывают об основных академических программах университета, чтобы каждый из них имел более широкое представление о его деятельности, выходящее за рамки собственных интересов.

□ Роджер уделяет время тому, чтобы рассказать об общественной деятельности университета, вызывая чувство гордости у новых сотрудников.

□ Он говорит об экономическом вкладе университета в общественную жизнь, а речь идет о сумме в четыреста шестьдесят пять миллионов долларов ежегодно. Университет Хай-Пойнт получил множество самых разных наград. Эти достижения тоже обсуждаются на уроке. Чувствуете ли вы, что новые сотрудники получают инсайдерский доступ к информации об университете, членами команды которого они только что стали?

□ «Мы обсуждаем Обещание Университета Хай-Пойнт», – говорит Роджер. В Обещании, в частности, речь идет о том, что «каждый студент получает блестящее образование во вдохновляющей атмосфере, которая создается заботливыми людьми». Он рассказывает о том, что все, что делается в университете, имеет отношение к этому обещанию и их цели: «подготовке студентов к жизни в мире будущего». По словам Роджера, очень важно, чтобы персонал умел правильно преподносить информацию о компании, в которой он работает. Я с ним согласна. Ваши сотрудники будут защищать ваши интересы как никто другой, если вы будете хорошо к ним относиться и снабдите их информацией, чтобы они могли поделиться историей компании.

□ Во время ланча Линдси Дерроу перенимает инициативу и рассказывает о том, как они выполняют Обещание и делают это ежедневно.

«Я прошу их привести примеры того, что они понимают под хорошим сервисом. Потом делюсь примерами из опыта – как это делают наши сотрудники. Например, у нас есть женщина-охранник, которую знают все благодаря той широкой улыбке, с которой она встречает всех входящих. Ее работа – это охрана кампуса. Но, помимо этого, она еще и дружит со студентами в то время, пока они учатся в университете. Вот такие сотрудники нам здесь и нужны». Затем Линдси приводит конкретные примеры того, как преподавательский состав может обеспечить высокий уровень сервиса, соответствующий требованиям Университета Хай-Пойнт.

□ «Я рассказываю о том, как они могут воспользоваться возможностями, которые предоставляются им здесь для того, чтобы они преуспели… К нам в кампус для выступлений приезжают различные лидеры и новаторы. Так, недавно здесь побывали Том Брокау и Коллин Пауэлл. Не везде есть возможность послушать таких людей. Я всегда приглашаю новых сотрудников не упускать свой шанс набраться мудрости у таких людей».

□ Линдси рассказывает новым сотрудникам о традициях, принятых в университете. «Например, по пятницам мы одеты в фиолетовый», – говорит она. (Таким способом здесь поддерживают «дух пантеры», как в самом кампусе, так и за его пределами.)

□ Они с юмором относятся к фотографиям «до» и «после», которые имеют отношение к униформе и одежде. «Важно понимать, как мы преподносим себя ежедневно», – отмечает Линдси.

□ Они приводят и другие примеры того, что стоит за выполнением Обещания. «Например, – рассказывает Роджер, – у нас есть команда реагирования на тревожные сигналы. В нее входят студенты, преподаватели и сотрудники службы безопасности. Если мы видим, что у студента возникает какая-то проблема, мы начинаем думать о том, как можем ему помочь. Кроме того, у первокурсников есть возможность обратиться к коучу, который поможет ему справиться с возникающими трудностями. Каждый, кто работает в Университете Хай-Пойнт, должен стараться проявлять заботу о тех, с кем имеет дело. «У нас здесь не Департамент по регистрации автомобилей, – заявляет Роджер. – Мы настроены на то, чтобы заботиться о людях. Но при этом мы не собираемся нарушать наши принципы и не будем отступать от ценностей. Это образовательное учреждение».

□ «Заканчиваю урок я собственной версией упражнения «Стоп, Старт, Продолжай», – сообщает Линдси, – я прошу их рассказать, какие навыки и умения, имеющие отношение к сервису, они будут продолжать развивать, что они перестанут делать и что начнут делать по-новому начиная с этого момента».

□ Роджер дальше продолжает рассказ о процессах, которые стоят за выполнением Обещания о том, как разрешать возникающие трудности, стараться поставить себя на место студента и «между клиентом и удобством сделать выбор в пользу клиента» (я очень горжусь, что он пользуется этой цитатой из моей книги «Опыт знаменитости»).

□ И наконец, они обсуждают эффективность инвестиций всего, что делается в университете. Финансовые результаты, честно говоря, ошеломляющие. Количество студентов за последние десять лет выросло на 197 процентов, в университете было открыто 970 новых позиций, а операционный бюджет увеличился на 379 процентов. При этом есть и другой, менее очевидный коэффициент эффективности инвестиций. Одна из зачисленных студенток, посетив университет и увидев по всему кампусу призывы «Стань выдающимся», написала в письме, что после этого она только и думает о том, как ей хочется стать выдающейся. Эти лозунги она представляет себе каждый день. До этого ей никто никогда не говорил подобного, и поэтому это вызвало у нее сильный резонанс. Она поняла, что хочет учиться в этом университете.

Каждый раз, приезжая к друзьям в Университет Хай-Пойнт, я не перестаю восхищаться. На этот раз меня особо тронула теплота, которую Роджер и Линдси проявляют, рассказывая о том, чем они делятся на уроках культуры. Но, пожалуй, не стоит удивляться: в конце концов щедрость – это одна из ценностей в Хай-Пойнте. Как видите, полдня, которые люди проводят на этом уроке, уходит не на заполнение бланков, рассказы о том, как получить отпуск или соблюдать технику безопасности. Этот урок – погружение в ценности и философию, на которых основана работа в университете. А как бы проходил урок культуры у вас?

Вот некоторые другие интересные и важные вещи, которыми делятся мои друзья из Хай-Пойнта и которые имеют отношение к тому, чтобы вы были готовы оказывать королевские почести клиентам:

✓ Все, что вы делаете, должно быть связано с вашей миссией и целью. «Да, – говорит доктор Кубейн, – мы многое сделали для того, чтобы собрать воедино выдающиеся моменты и впечатления. И среди них нет ни одного малозначащего. Все они имеют отношение к нашей миссии: «давать образование, которое просвещает, вдохновляет и готовит студентов к жизни в сложных мировых сообществах».

✓ Линдси предусмотрительно советует сотрудникам «выбраться из своего пузыря». Она объясняет это так: «Мне, как главному консьержу, повезло в том, что я постоянно имею дело с людьми из других департаментов. Я вижу, как эти департаменты работают, как мыслят люди, работающие в них. Я всегда рекомендую своим сотрудникам знакомиться с новыми людьми. Обедать за пределами своего департамента, выбирать себе партнера для проекта в другом департаменте.

✓ Рано или поздно, выбравшись из своего пузыря, вы станете более успешным, вы станете полномочным представителем университета или своей компании. Очень важно видеть всю картину целиком. Тогда вам легче будет отвечать на вопросы и помогать вашим клиентам наиболее эффективным образом».

✓ Выстраивайте коммуникации постоянно и последовательно. Роджер Клодфелтер признается, что раньше он предполагал: если новость есть на сайте университета или в их газете, то все будут в курсе. Но это не всегда так. И поэтому теперь обо всем сообщается еще и устно. До сотрудников доносят что и почему, чтобы сотрудники были в курсе происходящего и понимали причины.

✓ Именно поэтому доктор Кубейн проводит обязательные ежемесячные собрания персонала. На этих собраниях он делает следующее:

1. Информирует: сообщает сотрудникам о том, каковы дела в университете.

2. Вдохновляет: зачитывает письма признательности и выражает благодарность присутствующим за их отличную работу. На самом деле любой присутствующий на собрании может взять слово и рассказать вдохновляющую историю, похвалить кого-нибудь или поблагодарить.

3. Вовлекает: присутствующие тоже могут выйти на сцену, поделиться своими планами и рассказать всей аудитории об успехах.

Нидо поделился и другими крупицами мудрости.

Например:

✓ «Как добиться того, чтобы те, кто работает на минимальном окладе, четко понимали свои обязанности? – спрашивает он. – Через наблюдение и контроль. Убедитесь в том, что начальник знает, как это делается, и что он/она наблюдает за вами. Вы должны критично оценивать работу и оценивать ее с разных перспектив».

✓ Например, в университете практиковался такой вид проверки. Каждому вице-президенту вменялось в ответственность неделю вести целенаправленное наблюдение за тем, что происходит в кампусе. В конце недели вице-президент должен сдать отчет о том, что из увиденного соответствует миссии, видению и ценностям, а что нет. «Получилось так, – говорит Нидо, – что благодаря этой практике они стали настолько же восприимчивы к инакомыслящим, как и я». Эту процедуру они хотят вновь применять на практике. В то же время…

✓ «Порой от чего-то нужно отказываться, – говорит доктор Кубейн. – Даже если мы сами это придумали, не всегда это самое лучшее, что можно сделать. Мы стараемся не накапливать идеи и иногда отказываемся от них. И это возвращает нас к тому, что было сказано Роджером: «Мы никогда не ставим себе высший балл».

✓ Как я уже говорила во вводной части, читатели «Опыта знаменитости» обращали особое внимание на приветственные знаки в Университете Хай-Пойнт. Надеюсь, вы понимаете, что каждая такая мелочь имеет отношение к более крупной цели. Для того чтобы каждый сотрудник в вашей команде стремился создавать непревзойденное впечатление в работе с клиентами, требуются стратегические усилия.

Ниже я привожу еще несколько примеров того, как другие компании предоставляют своим клиентам королевские почести.