Текст книги "Взлет Samsung. История самой выдающейся и скандальной технокомпании в мире"

Глава 13
Мой начальник – хам

В январе 1998 года в офисе Пита Скаржински в техасском городе Ричардсоне появились три обезумевших южнокорейских руководителя. «Что вам нужно, чтобы удвоить план на этот год? – спросил один из них. – Мы хотим, чтобы компания выросла в шесть раз».

Общительный и словоохотливый ветеран AT&T и Lucent Technologies, который когда-то работал в Лондоне и проводил «разборы полетов» команд сотрудников ЦРУ в телекоммуникационной отрасли, Пит годом ранее присоединился к Samsung в качестве старшего вице-президента по продажам и маркетингу в компании Samsung Telecommunications America.

«В сущности, – признался мне за суши и саке в Далласе этот высокий и всегда улыбающийся рыжеволосый мужчина, – я управлял американским бизнесом мобильных телефонов».

Первые сотрудники Samsung в Ричардсоне установили самый большой логотип в округе на своем новом шестиэтажном здании, где Samsung занимал четыре этажа, – несмотря на то, что сперва там работало всего семь человек. Председатель Ли дал Скаржински карт-бланш на взаимодействие в Нью-Йорке с Питером Арнеллом и другими, чтобы вручить телефоны Samsung американцам. Время было выбрано идеально, и не только из-за экономического кризиса. В 1996 году южнокорейское правительство завершило строительство сети сотовых вышек Code Division Multiple Access (CDMA) – американские операторы связи до этого момента использовали другую сеть – и эта мудрая правительственная политика сразу же сделала Samsung одним из первых разработчиков телефонов CDMA.

Sprint[10]10
  Американская телекоммуникационная компания. Благодаря почти 58 миллионам абонентов, является четвёртой по количеству абонентов мобильной связи в США. – Прим. перев.


[Закрыть] должен был стать первым американским мобильным оператором, принявшим такую же сеть.

«Мне нужна дешевая азиатская компания, а вы, ребята, как раз делаете нечто подобное», – сказал один из руководителей Sprint, подписывая со Скаржински сделку на 600 миллионов долларов по продаже 1,7 миллиона непопулярных телефонов Samsung.

До начала экономического кризиса в Азии Samsung неохотно продавал телефоны в США, потому что на защищенном рынке Южной Кореи их можно было реализовать со значительно более высокой маржой.

Но в условиях экономического кризиса Скаржински сказали: «Вы самый важный человек в компании, потому что способны принести твердую американскую наличную валюту, а нам именно она и нужна».

Каков был план? Быстро продвигавшийся по карьерной лестнице и в скором времени ставший генеральным директором мобильного подразделения Samsung бывший управляющий заводом по имени Ли Ки-Тэ (К. Т.) вылетел в Техас – а Скаржински иногда летал в Корею – поскольку они оба планировали заключение выгодных контрактов с мобильными операторами.

Их стратегия была проста: они лезли из кожи вон перед операторами, очаровывали их и покупали им выпивку. Они завоевывали их, повышая качество продукции Samsung. Они выпускали новые модели и давали операторам деньги из средств на маркетинг. Они позиционировали телефоны Samsung не просто как самые дешевые, но как лучший вариант цены среди предложений операторов.

«По-моему, – вспоминал Скаржински, – у меня было десять клиентов-операторов. Мы встречались с гендиректорами десяти клиентов».

В то время операторы связи были привратниками индустрии мобильных телефонов, каналом, через который мобильные телефоны продавались и оценивались.

Скаржински и К. Т. быстро познакомились, летя на корпоративном самолете Samsung. Во время одного дальнего перелета из Техаса в Сеул Пит уже собирался надеть наушники и посмотреть фильм, когда в задней части салона поднялся шум.

«Было слышно, как К. Т. вопит в хвосте самолета, – рассказал он мне. Около трех часов К. Т. кричал и ругал около дюжины своих сотрудников, выкрикивая корейские эквиваленты “сукиных сынов” и того хуже». В чем они провинились? По мнению К. Т., они работали недостаточно усердно. «Работайте усерднее, двигайтесь быстрее!» – кричал он.

«Я рад, что меня это не касается», – подумал Скаржински.

Когда они приземлились в Сеульском международном аэропорту Кимпо, К. Т. собрал своих сотрудников в зале ожидания аэропорта, где продолжал выпускать пар, пока курил. Не остановился он и во время обеда в компании. Его сотрудники мрачно склонили головы над столом, не смея даже притронуться к пище.

Не зная, что делать дальше, Скаржински принялся за еду вместе с не-корейским коллегой. Похоже, это никого не волновало.

«Еды было на пару сотен долларов, но ее никто не ел, кроме нас двоих, – вспоминал он, – потому что мы не понимали по-корейски».

Когда они снова собирались сесть в самолет, К. Т. пристально посмотрел на вице-президента.

«Вы можете лететь корпоративным самолетом, если считаете, что выполнили свою работу».

Вице-президент отказался подняться на борт.

«Ну, я уверен, что мы сможем достать вам билет на коммерческий рейс», – сказал ему кто-то.

Позже Пит и еще двести топ-менеджеров компании прилетели на ежегодное собрание руководителей мирового уровня, организованное Samsung. Первый иностранец, которого повысили до такого высокого уровня, Скаржински был единственным человеком западной культуры в конференц-зале, неспособным говорить на корейском языке или понимать культурные нюансы.

Он и не подозревал, что «глобальная встреча» будет больше похожа на заседание Коммунистической партии, посвященное самобичеванию. Он занял свое место рядом с переводчиком, который переводил ему на ухо и объяснял, что происходит. Переводчик сообщил ему, что все присутствующие в зале расселись по рангам в соответствии с их должностями. Высшие руководители глобального уровня сидели впереди за большими столами, а за ними – управляющие подразделениями компании на уровне стран. Примерно через сорок рядов далее в зале, возле знака «выход», сидели руководители самых низкоэффективных дочерних компаний.

«Я был в седьмом или восьмом ряду», – с облегчением отметил Скаржински.

Главный финансовый директор из внушающего страх финансового подразделения, которое было близко к председателю, вышел на сцену, украшенную букетом цветов и корейским флагом.

«Если честно, я не готовил выступление. Знаете, что? Если у вас есть какие-то вопросы, почему бы не задать их мне?»

Тишина.

«Слышно было, как люди дышат, – усмехнулся Пит. – Слышно, как кто-то пытался сдержать кашель. Все немного опустили головы. Так продолжалось три минуты. На три минуты воцарилась мертвая тишина».

Наконец финансовый директор нарушил молчание. «Если у вас нет ко мне никаких вопросов, то у меня есть несколько вопросов к вам».

Он обратился к одному из руководителей. Мужчина в ужасе вскочил на ноги.

«Не могли бы вы поведать сидящим здесь коллегам, почему вы решили закупить кучу комплектующих? Поскольку вы не смогли продать продукты, вам пришлось их уценить, не так ли? – спросил финансовый директор. – Пожалуйста, объясните всем вашу стратегию и ваши мысли по этому поводу».

Менеджер, слишком напуганный, чтобы говорить, поклонился.

«Я приношу извинения всем моим коллегам».

«В течение следующих десяти-пятнадцати минут финансовый директор говорил о том, что совершил провинившийся, как это плохо и насколько вредно», – вспоминал Скаржински. Менеджер, пристыженный, презираемый и униженный, сел. Затем финансовый директор обратился к другому руководителю. Далее последовал аналогичный обмен упреками и самобичеванием.

«Это продолжалось самые мучительные два часа в моей жизни», – сказал Скаржински. К счастью, его так и не вызвали.

Но вопли начальства и позор сотрудников – укоренившийся страх провала и унижения – своеобразно окупились для Samsung.

На встречах с американскими операторами связи К. Т. имел возможность похвастаться прогрессом, которого он добился с разработчиками телефонов.

К. Т. и Скаржински сделали предложение Sprint в 1999 году за ужином в Канзас-Сити. К. Т. начал с демонстрации контроля качества. Он показал руководителям Sprint последнюю модель телефона-раскладушки Samsung. Он стучал по аппарату, дергал, пытался сжать и повернуть откидную крышку в разных направлениях, изо всех сил стараясь согнуть и сломать ее. Но серьезного ущерба он не нанес, даже уронив телефон на пол и наступив на него. Затем он поднял его и набрал номер. Телефон работал. Тогда он повернулся к сидящему за столом инженеру из Sprint.

«Вы могли бы на секунду одолжить ваш сотовый?» – спросил он, протягивая руку к телефону инженера.

К. Т. открыл модель-раскладушку, согнул и разломал ее одним движением руки, прежде чем вернуть инженеру.

«Можно мне взглянуть на вашу Motorola?»

«Вы ведь не собираетесь сломать и этот телефон, правда?»

К. Т. взял телефон и поднес его к лицу. За столом все занервничали.

«Моторола, убирайся отсюда! – закричал он в телефонную трубку со своим корейским акцентом, но вернул аппарат в целости и сохранности.

К. Т. мгновенно стал хитом в Sprint; его отношения с компанией-оператором вскоре граничили с бромансом[11]11
  Исключительно тесные гомосоциальные отношения, превосходящие уровень отношений обычной мужской дружбы, и отличающиеся особенно высоким уровнем эмоциональной близости. – Прим. перев.


[Закрыть]. Samsung пригласил генерального директора Sprint Рона Лемэйя и его исполнительного директора Лена Лауэра в Южную Корею на масштабную экскурсию для знакомства с заводскими линиями. После завтрака в отеле Shilla они присоединились к Питу в сопровождении трех лимузинов с мигающими аварийными огнями. «В час пик полицейский эскорт остановил движение на мосту и улицах, чтобы пропустить нас», – вспоминал Скаржински.

Они прибыли на вертолетную площадку у реки и сели в вертолет компании, летевший к заводу по производству телефонов в Гуми. Когда делегация приземлилась, ее встретили ликующие толпы фабричных рабочих, а женщины в традиционных одеждах поднесли им гигантские букеты цветов. Каждая заводская линия была отмечена знаками: «Sprint номер один», «Sprint номер два», «Sprint номер три».

«Когда мы вернулись на вертолете, то попали в пробки вечернего часа пик, – рассказал Пит. – Это жестко, хуже, чем в Нью-Йорке». Но полицейский эскорт снова явился на помощь делегации.

«Мне понравилось иметь клиента, который владеет страной, – заметил один из руководителей Sprint. – Как насчет того, чтобы сделать еще один круг по городу?»

Ночи были еще более безумными, полными heung – корейское слово, обозначающее беззаботную радость. Сотрудники компании Samsung выпивали, веселились и произносили бесконечные тосты, развлекая иностранных руководителей во время их визита. После концертов национальных музыкальных трупп, танцующих под традиционные барабаны, ужинов, которые готовили лучшие повара Кореи, и бесконечных порций соджу[12]12
  Традиционный корейский алкогольный напиток. Объёмная доля спирта может составлять от 13 % до 45 %. Изготавливается в основном из сладкого картофеля или из зерна. – Прим. перев.


[Закрыть], вынесли гигантский торт, который генеральный директор разрезал мечом. Сотрудники Samsung открывали выдержанный виски стоимостью в сотни долларов и, к удивлению своих иностранных гостей, подливали его в стаканы с дешевым пивом, называя это «ядерным напитком», для особого вида тостов Samsung.

«Коллеги, у нас был потрясающий день, – заявил один из менеджеров Samsung. – Наше фантастическое сотрудничество сделает нас “номером один” на рынке. Мы собираемся победить Motorola к 2000 году. Когда я говорю, что Samsung – “номер один”, вы говорите 2000, 2000, 2000!». – Все подняли бокалы и выпили, в соответствии с благородной традицией Samsung. Затем все пятьдесят человек за столом воспевали их начальника и закончили еще одним тостом.

Samsung получал все больше и больше американских заказов, выигрывая контракты с мобильными операторами. В 1999 году акции компании выросли по сравнению с кризисной дисконтной ставкой на 233 процента, достигнув 227 долларов за акцию. Выбранная стратегия приносила плоды. Samsung экспортировал свой способ выхода из финансового кризиса.

Это все еще были аппараты-подражатели, имитировавшие существующие телефоны других марок. Питу по-прежнему требовалось апеллировать к конечной цели Sprint, которая заключалась в предоставлении руководству чего-то более прибыльного, способного создать бренд. Поэтому он зашел поболтать с дизайнерами продуктов в Samsung. Они познакомили его с новым телефоном под названием SCH-3500 – моделью-раскладушкой, вдохновленной Motorola StarTAC, самым популярным телефоном в то время. Но у SCH-3500 был уникальный изогнутый откидной наушник, прикрепленный к дисплею.

«Что это? – воскликнул Скаржински. – У меня должен быть такой».

SCH-3500 добавил особый колорит тогдашним телефонам-раскладушкам. Но инженеры объяснили, что модель провалилась в Южной Корее. Пит подумал, что, возможно, в Штатах найдется для нее рынок сбыта. Он привез модель в США и показал ее коллегам по Sprint.

«Это просто замечательно. Мы с вами, ребята, сделаем эксклюзив», – сказал руководитель Sprint Скаржински, восхищаясь умным дизайном.

Они подписали сделку по покупке примерно трех миллионов SCH-3500 у Samsung. В то время это был огромный заказ.

«Мы разработали телефон в расчете на грандиозный запуск, запланировав все положенные рекламные акции», – заявил Скаржински, координируя свои действия с операторами Sprint.

Но когда Samsung запустил продажи модели в Европе, она провалилась, как и в Южной Корее.

Это был не очень хороший знак. Инженеры Samsung сообщили Питу: «Завод решил не поставлять этот телефон. Он провалился, и мы не хотим забить склады неудачной моделью», – вспомнил Пит.

Скаржински запаниковал. До старта оставалось две недели, и он был буквально завален звонками из Sprint.

В итоге Скаржински отправился на самолете в Южную Корею.

«Вот все наши исследования», – сказал он менеджерам сборочной линии, предъявляя им эффектные презентации. Американским потребителям, как показали опросы, понравился необычный дизайн. «Вы реально находитесь в опасной зоне, – объяснил он, пытаясь не отменять договоренностей по поставкам для Sprint. – Доверьтесь мне», – взмолился он.

В конце концов, имея данные, подтверждающие слова Скаржински, в штаб-квартире решили, что лучше сохранить пока еще новые и неустойчивые отношения с Sprint. Скаржински получил свои телефоны, и запуск продаж новой модели прошел, как и было запланировано.

«С первых дней SCH-3500 стал флагманским продуктом для Sprint, – рассказал Скаржински. – Это была отличная модель, мы продали более шести миллионов единиц. Обычно продукт сохраняет актуальность около года, но этот телефон был востребован на протяжении двух лет».

А техасский офис Samsung начал получать все больше запросов от других операторов связи.

К. Т. и Скаржински отправились в штаб-квартиру Verizon в Нью-Йорке, где надеялись получить больше заказов. Но у Verizon были давние партнерские отношения с компанией LG, непосредственным конкурентом Samsung в Южной Корее.

Пока К. Т. готовился обсуждать последние модели Samsung, один из руководителей Verizon вручил ему свою визитную карточку. К удивлению всех присутствующих, К. Т. не взял ее.

«Вы сотрудничаете с LG?» – спросил он, нахмурившись, и вернул визитную карточку обратно руководителю Verizon.

«Это уже довольно давно приносило нам крупные неприятности, – сказал Пит. – Что-то вроде: хорошо, хорошо, приятно было познакомиться, К. Т. А теперь отмените-ка эти заказы».

Необходимость присматривать за корейскими руководителями Samsung – теми, кто никогда раньше не ездил в Соединенные Штаты, – стала для Скаржински вопросом выживания: нужно было гарантировать, что Samsung не ударит лицом в грязь перед клиентами или прессой. После вечера, в течение которого он убеждал менеджеров американских сотовых компаний, Скаржински узнал от сотрудника отдела продаж, что приезжие южнокорейские руководители оставили сумку с наличными на стойке регистрации, с инструкциями передать ее партнеру Samsung, остановившемуся в отеле. Возможно, это была ошибка, допущенная в пьяном угаре прошлой ночи, а может быть, взятка с целью завоевать расположение сотового оператора, – Скаржински считал последнее более вероятным. В Южной Корее настоящий бизнес вершится именно во время пьянок с деловыми партнерами. После общения за выпивкой и караоке принято выносить мешки с деньгами и другими подарками для контрагентов. Начальство Samsung, по словам Пита, предпочитало играть в гольф и пить, чтобы развлекать руководителей-партнеров, а не сопровождать их и давать взятки, – хотя он признавал, что Samsung иногда допускал промахи.

Покупатель бросил один взгляд, позвонил кому-то в Samsung и вернул деньги компании. Пит вбежал в кабинет своего босса, Чон Хан Кима, в непоколебимой честности которого Пит был уверен.

«Я знаю, мы не можем прекратить все это, – сказал ему Скаржински. – Но пожалуйста. Получилось действительно неловко».

Samsung все еще не одержал победу над Cingular, крупной мишенью, но новичком среди сотовых операторов, основанным в 2000 году. Скаржински пытался добиться встречи К. Т. с хамоватым гендиректором Cingular, Стэном Сигманом. Наконец, компания Cingular согласилась на переговоры.

Скаржински и К. Т. прибыли в штаб-квартиру Cingular в Атланте. Встреча была назначена на пятницу в 16:00 – признак ее низкого приоритета. Это самое неподходящее время для обсуждения продаж, так как все торопятся домой на выходные.

К. Т. и большая делегация руководителей Samsung – около дюжины человек, что обычно у корейцев для человека его ранга – ждали в вестибюле. Скаржински наблюдал, как часы пробили четыре, а Сигман все еще не появлялся, что считалось оскорблением в южнокорейском бизнесе. Ожидание длилось мучительные тридцать минут.

Скаржински, опасаясь, что К. Т. воспримет это как «большое оскорбление», умолял помощника Сигмана хотя бы вывести К. Т. из вестибюля.

«Давайте, поднимайтесь. Собрание действительно запаздывает», – сказала секретарша. К сожалению, существовала еще одна проблема: свита К. Т. едва смогла протиснуться в маленький конференц-зал. В конце концов, К. Т. выбрал троих из них. Затем они прождали еще полчаса.

Наконец вошел Сигман. Дородный техасец с манерами головореза – «мерзкий говнюк», как описывал его Скаржински.

В выражении лица Сигмана не было и намека на дружелюбие. Скаржински начал свою речь от имени К. Т., но Сигман прервал его.

«Я вообще-то никогда не встречаюсь с поставщиками, – заявил он. – Пока вы не расскажете мне что-нибудь интересное или уникальное, у меня нет причин работать с незнакомым продавцом».

Когда переводчик начал переводить этот ответ на корейский язык, К. Т., понимавший английский, посмотрел Сигману прямо в глаза.

«Стэн, вы мне нравитесь. Вы сразу переходите к делу». Как оказалось, эти двое нашли друг друга.

«Ладно, К. Т., покажите мне, что у вас есть».

«Что один сукин сын, что другой», – подумал Скаржински.

Но никакой крупной сделки из этой встречи не вышло, и корейцы навязывали свой товар Cingular в течение многих последующих лет. Прорыв Samsung наступил гораздо позже, в 2005 году, когда ураган «Катрина» нанес опустошительный удар по Луизиане.

«Стэн создает фонд восстановления, и хотел бы, чтобы все скинулись, – известил исполнительный директор Cingular руководителей Samsung. – Каждый дает около пятидесяти тысяч долларов».

«У нас в бюджете есть полмиллиона долларов, – сказал Скаржински своему боссу. – Давайте отдадим их Сигману в качестве помощи жертвам “Катрины”».

Скаржински опасался, что этот взнос, в десять раз превосходивший долю других производителей телефонов, будет воспринят как плата за услуги. Именно так все и выглядело. Скаржински сказал, что просто хотел подчеркнуть свою приверженность Cingular. Поэтому он известил партнеров: «Мы не хотим, чтобы вы рассказывали, что мы дали вам такую сумму. Вот и все».

Стратегия сработала. Компания Cingular нуждалась в производителе, который стал бы продвигать ее 3G-инициативы, Samsung был первым, кто предложил свой BlackJack – первый смартфон, предназначенный для конкуренции с BlackBerry.

Но название BlackJack было слишком близко к названию BlackBerry. Компания Research in Motion (RIM), производитель BlackBerry, подала иск в суд. Samsung урегулировала ситуацию и в конечном итоге переименовала телефон в Jack.

Но в результате Samsung стала крупным поставщиком Cingular для их 3G-сетей.

Глава 14
Войны с Sony

Samsung предоставил огромную свободу действий Питу Скаржински, К. Т. и Питеру Арнеллу в Америке, и они в значительной степени управляли «своим собственным шоу» – до тех пор, пока американец корейского происхождения по имени Эрик Ким не был нанят компанией Samsung Electronics в качестве исполнительного вице-президента по маркетингу в 1999 году, а затем стал ее глобальным директором по маркетингу.

Компания Samsung никогда прежде не нанимала постороннего человека на такую ответственную должность в свою штаб-квартиру. До этого руководители должны были быть корейцами и поднимались по карьерной лестнице в течение всей жизни, начиная с позиции рядовых работников в Samsung. Ким вышел на сцену перед четырьмя сотнями сотрудников, чтобы произнести вступительное слово. Генеральный директор Юн Чен Ен, который нанял Эрика, почувствовал, что тот вызовет возмущение, и предварил его выступление своим – выдержанным в традициях Samsung.

Если ты с ним свяжешься, «я убью тебя».

Первое появление Кима не было ошеломляющим успехом. Кореец, который десятилетиями жил за границей, Ким не считался «настоящим» корейцем в этой сплоченной компании, хотя видел, что его коллеги изо всех сил старались сделать так, чтобы он чувствовал себя принятым в их круг. Кроме того, он не мог свободно говорить по-корейски, как того ожидала аудитория. Один вице-президент Samsung назвал Кима «американцем, питающимся кимчи».

«Трудно ли было быть корейским американцем?» – спросил я Кима, когда мы ели дим-сам в Беркли, в штате Калифорния, где он сейчас живет на пенсии.

«Я кореец, – мягко настаивал Эрик, не соглашаясь с тем, как коллеги и пресса воспринимали его. – Я родился в Корее и переехал в Калифорнию очень бедным иммигрантом, когда мне было двенадцать лет. Мои знания корейского языка никогда не поднимались выше уровня двенадцатилетнего ребенка».

«А как насчет вашего нетрадиционного опыта маркетолога?» – уточнил я.

«Сперва я работал инженером», – рассказал он мне. Он получил диплом инженера в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе. Его бывшие коллеги повторяли эти слова с благосклонностью или презрением: «Эрик был инженером». Но он также получил степень по физике и бизнесу в Калифорнийском колледже Харвей Мадд и Гарвардской школе бизнеса.

До Samsung он был техническим директором Dun&Bradstreet Corporation, фирмы, которая собирала данные о кредитных историях клиентов, и генеральным директором компании PilotSoftware, занимавшейся бизнес-аналитикой.

«Теперь генеральный директор хотел, чтобы я объединил весь бренд под одним зонтиком, – сказал Эрик. – Бренд Samsung был рассредоточен. Каждое региональное отделение занималось своим делом. Если мы хотим стать глобальной компанией, нам необходимо направлять усилия из единого штаба».

Samsung нужна была одна гигантская маркетинговая «пушка», которая бомбардировала бы пользователей своими сообщениями. Пока бренд распылял свои сообщения скорее как пневматический пистолет, извергая один за другим маленькие металлические шарики, не заботясь о цели, направлении и ви́дении. У Samsung было пятьдесят пять рекламных агентств, работавших по контракту. Американские подразделения имели три крошечных счета по 20 миллионов долларов каждый.

«Эрик хотел начать все сначала», – сказал вице-президент по развитию нового бизнеса Томас Ри.

Ким и его новый отдел маркетинга отправились в путешествие по всей компании, убеждая топ-менеджеров Samsung в достоинствах глобального маркетинга.

«Маркетинг прежде рассматривался как своего рода функция стимулирования продаж, – сказал он. – Моя работа заключалась в том, чтобы изменить менталитет». Когда он консолидировал маркетинг под своим наблюдением – в чем и был смысл его найма на эту должность – то столкнулся с сопротивлением на всех уровнях: от топ-менеджеров до производящих заводов. Сопротивление было особенно сильным со стороны разработчиков продуктов и финансистов.

«К. Т. ненавидел его до глубины души, – признал Пит Скаржински. – Он не хотел, чтобы кто-то возился в его песочнице». Однако сопротивление исходило не только от К. Т., но и от целого поколения заводских менеджеров. Они создали свою компанию, начав с заводского цеха. Для них Эрик Ким был дилетантом, родившимся с серебряной ложкой во рту, мало знавший о трудностях, через которые прошла компания Samsung, и в их восприятии он готовился потратить на маркетинг слишком много с трудом заработанных ими доходов.

«У него была репутация человека, который хочет обедать в лучших ресторанах», – добавил Скаржински.

«Нет адекватной замены постоянному потоку более значимых новых продуктов, – сказал ему позже линейный менеджер Samsung. – Деньги, потраченные на НИОКР, всегда являются лучшей инвестицией, чем деньги, потраченные на рекламу».

Ким придерживался прежнего курса, объединив в своем подразделении Global Marketing Operations (GMO) глобальный маркетинговый бюджет в один миллиард долларов и рекламный бюджет в размере 400 миллионов долларов – крупный, но не бесконечный счет, учитывая все продукты и подразделения, которые он должен был рекламировать, – и заказал обзор рекламного агентства в прессе. Он также прекратил практику установления маркетинговых бюджетов в процентах от текущих продаж, что поощряло сотрудников работать здесь и сейчас, – и начал привязывать маркетинговый бюджет к «потенциальным продажам». Это заставило бы работников думать о долгосрочной перспективе.

Затем ему нужно было создать всеобъемлющую маркетинговую идентичность Samsung.

«Продукты сами себя не продают», – сказал он мне.

Он заручился поддержкой Питера Арнелла.

«Мы провели мозговой штурм в офисе, а затем поужинали, – вспоминал маркетолог Кима Томас Ри. – Иногда Питер говорил: “О, у меня идея!” и записывал ее на салфетке в ресторане». Он вспомнил, что Ким и Арнелл хотели создать лозунг, пронизанный чувством новизны, энтузиазма, включенности и оптимизма, характерных для приближавшегося нового тысячелетия.

Модным словом той эпохи было «digital» («цифровой»). Арнелл нацарапал несколько вариантов на своей салфетке. Он добавил L к слову digital. И каков же результат? DigitAll.

«Многие идеи начинались на обратной стороне салфетки», – повторил Томас Ри.

Эрик Ким был доволен. Он запустил новую кампанию, которая продлится еще долгие годы: DigitAll: Everybody’S Invited (Оцифруем все: Приглашаем всех).

Арнелл не продолжил сотрудничество с Samsung. Компании нужна была передышка от того, что некий консультант в шутку назвал «мягким порно». В одной телевизионной рекламе была показана почти обнаженная женщина, ласкавшая атлетически сложенного мужчину на экране ее телевизора под соблазнительную музыку электрогитары.

«Мне нравится мой телевизор. Это Samsung», – говорила она в эротическом объятии.

Кампания Кима DigitAll была развернута 10 ноября 1999 года и превзошла предыдущие кампании Арнелла, вопя о новой миссии Samsung: «интеграция цифровых домашних, мобильных и персональных мультимедийных систем в глобальном масштабе».

Для Арнелла долгожданный обзор рекламного агентства Кима в 2000 году, который вышел под громкими заголовками в Advertising Age и Adweek, был концом.

«Питер заставил Эрика ждать почти час или около того. Он во всем винил уличное движение, – вспоминал Томас. – Эрик был действительно взбешен».

Их пути разошлись. Эрик перевел большую часть рекламной работы обратно в Cheil – агентство Samsung.

Но у подобных брендинговых кампаний было и более глубокое предназначение. За кулисами руководители Samsung сравнивали себя с Sony, но никто не хотел говорить об этом публично, рискуя вызвать гнев японского конкурента, который оказался крупным покупателем запчастей Samsung для своих PlayStation и Walkman CD-плееров.

В апреле 2001 года Ким дал интервью Хайди Браун из журнала Forbes, которое стало первым публичным признанием конфликта.

«Мы хотим победить Sony, – сказал он журналистке. – Это мощнейший бренд. Мы должны обойти их к 2005 году».

Статья Forbes цитировалась в заголовках японских газет, и тамошние бизнес-читатели отреагировали на нее с большим интересом. В конце концов, у Кореи была долгая и неоднозначная история взаимоотношений с Японией, и мало кто думал, что победа Samsung над Sony – Apple своего времени – была возможна.

Руководители Samsung, с другой стороны, были в ужасе от промаха Кима. Sony была клиентом Samsung, а не просто конкурентом. Как мог Эрик Ким, посторонний человек, смело и публично бросить вызов партнеру? И вот Ким получил выговор. «Из-за этой статьи меня чуть не уволили, – признался он мне. – Но она же сплотила войска!»

С аналогичной дилеммой руководители Samsung столкнутся в будущем, взаимодействуя с Sony, Apple, Motorola и многими другими, для кого они были и поставщиками, и конкурентами.

«А вы не могли бы это не публиковать?» – однажды спросил меня представитель Samsung по связям с общественностью, когда после официального интервью с включенным диктофоном исполнительный вице-президент по стратегии начал говорить о том, что Samsung оказался в «странной ситуации», поставляя запчасти HP и Nokia, двум клиентам-конкурентам. Я не включил эту цитату в свой репортаж, думая в то время, что она не так уж интересна.

Но если Sony почувствует, что давление Samsung слишком возросло, компания может отказаться от его услуг поставщика и потенциально нанести ущерб производству чипов памяти Samsung. А именно чипы памяти обеспечивали хлеб с маслом для империи. Значит, такая ситуация могла бы стать концом глобальных амбиций Samsung.

Со стороны начальства звучали и другие оговорки. «Давайте не будем перерасходовать средства на рекламу и продвижение только ради того, чтобы превзойти Sony в каком-то рейтинге BusinessWeek, – позже сказал Киму менеджер сборочной линии. – Бренд будет завоевывать доверие потребителей естественным образом, в своем собственном темпе. Вы не можете заставить ситуацию меняться быстрее».

Два месяца спустя генеральный директор Sony Нобуюки Идеи изложил точку зрения японской стороны в Wall Street Journal, глядя на Samsung сверху вниз.

«Дизайну и планированию продукта они учатся у нас. Так что Sony для них – очень хорошая мишень. Но, – пренебрежительно добавил он, – мы по-прежнему считаем, что Samsung – это в основном поставщик комплектующих».

Затем Sony отомстила способом, который привел Кима в ярость: он касался размещения рекламы в новом фильме «Человек-Паук» с Тоби Магуайром в главной роли.

«Однажды, – писал судья в своем поэтическом постановлении по судебному делу об использовании в фильме вымышленных логотипов, размещенных на Таймс-сквер, – многотысячную толпу, собравшуюся на нью-йоркской Таймс-сквер по поводу Фестиваля всемирного единства, атаковал реактивный Зеленый Гоблин, которого в конечном итоге обратил в бегство вовремя появившийся Человек-Паук».