Текст книги "Взлет Samsung. История самой выдающейся и скандальной технокомпании в мире"

Глава 9
Религия Samsung

Председатель создавал квазирелигиозную корпоративную культуру, которую южнокорейцы называли «императорским менеджментом». Но тут скрывалась проблема.

«В то время это были всего лишь не очень хорошо сформулированные указания, – рассказал Хван. Председатель поручил ему распространить свою философию по всей компании. – Он просто изложил все, что у него было на уме».

Вместе с командой из офиса председателя Хван получил задание подготовить книгу о философии Ли II, комиксы, фильмы и брошюры, чтобы сто тысяч менеджеров и сотрудников Samsung поняли идеи председателя.

Компания Samsung начала распространять книгу притч под названием Change Begins with Me: Samsung’s New Management («Перемены начинаются с меня: новое управление Samsung») и множество других образовательных материалов для каждого новичка.

«Это было нечто вроде Красной книги председателя Мао, – пошутил бывший вице-президент по продажам и маркетингу Питер Скаржински, – но у председателя Ли книга была синей».

Руководители читали афоризмы председателя, а некоторые развешивали их по стенам:

«Пренебрежение воспитанием таланта сродни греху». (Февраль 1989 года)

«Гений – это один из 100 000. Одни только южнокорейцы не смогут удовлетворить нашу потребность в гениальности, поэтому нам нужно расширить свои горизонты за рубежом». (Июнь 1993 года)

«В будущем один человек будет кормить тысячи других». (Июнь 1993 года)

Пока я перебирал эти внутренние документы и старые сводки новостей, мне бросились в глаза пять пунктов, которые, казалось, определяли философию председателя:

1. Здоровая паранойя и презрение к самодовольству, чтобы выжить в бездушной, жестокой, технологической отрасли с дарвиновским отбором.

2. Ощущение непреходящего кризиса и потребность найти в нем новые возможности.

3. Важность контроля качества и сокращения количества отходов.

4. Человеческие ресурсы, таланты и профессиональная подготовка – вот основа качественной рабочей силы.

5. Настоятельная необходимость создания гибкой, долгосрочной, глобально ориентированной корпоративной культуры, а не внутренней, краткосрочной, бюрократической.

Комикс под названием Let’s Change Ourselves First: A Comic Book About Samsung’s New Management Story («Давайте сначала изменим самих себя: Книга комиксов о новом управлении Samsung») был опубликован в 1994 году Институтом экономических исследований Samsung (SERI). Карикатуры были профессионально нарисованы известным южнокорейским художником Ли Вон Боком. В комиксе председатель Ли упрекал руководителей Samsung за высокомерие, мелочность и отсутствие хороших манер. На одной карикатуре был изображен пьяный работник Samsung, упавший лицом в миску с лапшой со словами: «Такова моя страна», адресованными западному бизнесмену, который, потягивая вино, называет его «нецивилизованным».

«Какое несчастье – стать страной, которая экономически подчинена другим странам», – продолжала книга. Это заявление сопровождалось иллюстрацией американских, японских, русских и китайских злодеев, объединившихся против достойного ученого корейского аристократа.

«Если вы знаете врага, то можете выиграть любую битву», – продолжал комикс, призывая сотрудников Samsung правильно планировать свою стратегию и работать вместе ради предстоящей борьбы. Их успех, заявлял председатель, требовал триединства правительства, народа и корпорации, объединенных одним великим делом, с бизнесом в авангарде.

«Чтобы я, моя страна, корейский народ, мои дети и мои потомки добились успеха, – утверждалось в комиксе, – мы должны совершить новый прорыв вперед».

В 1993 году сотрудники Samsung в течение нескольких месяцев каждое утро смотрели тридцатиминутные проповеди председателя по внутренней системе телевидения, где Ли призывал работников проанализировать свою мораль и заново открыть прошлое.

Председатель установил рабочий день с 7:00 до 16:00, чтобы улучшить качество жизни сотрудников, – вместо того чтобы заставлять их ежедневно работать допоздна. Конечно, это означало, что фактически рабочие часы были «больше похожи на с 7:00 до 22:00», как сказал мне инженер Ким Нам-Юн.

В 1995 году новогодним подарком председателя членам семьи и друзьям стали новые черные мобильные телефоны Samsung. Но ему было стыдно признать, что некоторые из них вернули из-за неисправностей. Почти каждый восьмой мобильный телефон Samsung в том году был бракованным. Ясно, что громкие воззвания председателя не приносили результатов.

В марте того же года он приказал сотрудникам разжечь гигантский костер рядом с фабрикой мобильных телефонов в Гуми, промышленном городе в центральной части страны, чтобы провести своего рода ритуал очищения.

Председатель вызвал заводских рабочих и инженеров во двор и выстроил их шеренгами на фоне голых гор пшеничного цвета. Они должны были надеть на голову повязки с надписью: «Качество прежде всего». Плакат над двором гласил: «Качество – моя гордость». Перед ними высилась целая гора мобильных телефонов, факсов и всего остального, что оказалось барахлом – более 140 тысяч устройств стоимостью 50 миллионов долларов.

Несколько сотрудников на переднем плане подошли к микрофону, подняли правую руку и произнесли обещания, что они будут предельно серьезно относиться к контролю качества. Председатель и члены совета директоров слушали их с соседних кресел.

По заранее условленному сигналу девять сотрудников принялись рыться в грудах металла и пластика, разбивая каждое устройство на куски и бросая разбитые останки в кучу.

Затем, как рассказывал мне Гордон Ким, директор по персоналу, они «накрыли кучу сеткой и облили ее бензином», и подожгли бракованные изделия. После того как техника расплавилась и сгорела, бульдозер сравнял останки с землей.

«Если вы и дальше будете производить такие некачественные продукты, – объявил председатель стоявшим перед ним рабочим, – я вернусь и вновь сделаю то же самое».

Некоторые из тех, кто проектировал и собирал эти телефоны, плакали. Это было «как если бы их дети умерли», – сказал мне Ким Сон Чжон, бывший финансовый директор. Более того, подобное унижение перед «императором» Samsung означало окончательную потерю лица.

Структура собственности Samsung. Тематический парк Samsung, Everland, был де-факто холдинговой компанией, через которую семья Ли осуществляла свой контроль. В 1996 году Samsung запустила механизм акционерного участия, названный конвертируемыми облигациями, которые дети председателя правления Ли Гон-Хи купили по ставке ниже рыночной. Эта операция превратила Чжэ Ли в крупного акционера, – таков был первый ход из множества финансовых многоходовок, направленных на сохранение контроля за семьей Ли. Это также вызвало массовые споры в Южной Корее по поводу корпоративного управления. Два руководителя Samsung были осуждены по уголовному делу за продажу акций

Но в то время как председатель пропагандировал в обществе образ глобально мыслящего лидера, за кулисами он увековечивал династическую корейскую традицию. Он ясно дал понять, что в конечном итоге хочет передать всю империю Samsung своему первому и единственному сыну, Чжэ Йену Ли, щеголеватому докторанту Гарвардской школы бизнеса, с хорошо подвешенным языком.

Бывший финансовый директор Ким Сон Чжон, принимавший участие в некоторых мероприятиях по планированию преемственности, рассказал мне, что ряд высокопоставленных руководителей были вовлечены в разработку планов для деликатного процесса передачи наследства, с использованием юридических лазеек, денежных подарков и таких финансовых инструментов, как конвертируемые облигации и облигации с гарантиями.

«Это был идеальный инструмент для плана преемственности», – объяснил мне юрист по корпоративному управлению Джису Ли. Планы начали осуществляться в начале 1995 года, когда председатель Ли подарил своим детям деньги, которые те использовали для покупки акций незарегистрированных холдингов Samsung по ценам, которые казались выгодными.

Через несколько месяцев компании стали публичными; цены их акций на открытом рынке подскочили. Наследники продали их с небольшой выгодой и использовали полученную прибыль для покупки акций тематического парка Samsung Everland. План наследования фактически сделал Everland холдинговой компанией империи Samsung, на деле предоставив детям председателя средство, обеспечивавшее контроль над перекрестным владением акциями империи с минимальной финансовой долей.

«Мы знали, что эта сделка проблематична», – сказал Чо Сын Хен, юрист, который оспорил ее с группой активистов корпоративного управления. Но ему не удалось добиться отмены сделки в суде. «Ее провели для того, чтобы любой ценой сохранить власть за семьей».

Южнокорейский суд позже признал, что два руководителя Samsung незаконно продали контрольные акции Everland Чжэ Ли по цене ниже рыночной. Несмотря на то, что оба руководителя были осуждены, они не отбывали тюремного заключения. Руководство Samsung было чрезвычайно лояльно к семье Ли, стремясь завоевать покровительство председателя.

«Они все лезли из кожи вон, говоря: “это моя вина”, – рассказал Ким Сон Чжон. – Люди выстраивались в очередь, чтобы попасть в тюрьму [за председателя]».

Любопытен тот факт, что акционеры поддерживали план наследования, действуя вопреки своим непосредственным интересам, лишая себя права покупать по рыночной цене акции, не включенные в котировочный лист, и тем самым позволяя семье председателя прибрать их к рукам.

Тем временем председатель приступил к следующему этапу глобальной экспансии Samsung, стремясь оставить свой след в истории компании.

«7 июня 1993 года во Франкфурте, в Германии было созвано совещание, – писал председатель. – Этот исторический день еще долго будут вспоминать как поворотный момент в эволюции Samsung. Давайте вместе отмечать его на протяжении многих последующих лет».

Глава 10
Иди на Запад, юный наследник

Председатель Ли II нуждался в эмиссаре, который представлял бы Samsung в остальном мире. Он обратился к своей любимой племяннице Мики Ли – по-корейски ее зовут Ми Гун, – сделав ее главным послом Samsung в Соединенных Штатах.

Эстетическое чутье Мики, навыки общения с людьми и непринужденная манера поведения сделали ее идеальным кандидатом на роль представителя Samsung в Нью-Йорке и Голливуде. Невысокого роста, энергичная тридцатилетняя женщина, с интересом к кино и искусству, она наслаждалась дружбой с Куинси Джонсом и Стивеном Спилбергом. Она была очень далека от типичного сотрудника Samsung – мужчины (или женщины) – щеголеватого служащего в официальной белой рубашке, которому было бы непросто адаптироваться к голливудской саморекламе бизнес-культуры.

«Она не похожа на корейских начальников, отдающих приказы и ожидающих, что им будут следовать, – сказал ее учитель английского языка в средней школе в интервью The New York Times. – Чтобы заниматься творчеством, нужно быть гибким».

Для Мики представление интересов Samsung было ничем иным, как патриотической миссией. Будучи ассистентом преподавателя корейского языка в Гарварде, где она училась в аспирантуре, она не могла не заметить, что студенты игнорируют предложения о работе на корейском языке из-за прискорбного международного положения Кореи. В то же время японский язык считался крутым, а китайский – полезным.

«Именно тогда началась моя пожизненная одержимость продвижением корейской культуры», – рассказала она агентству Bloomberg Markets.

Мики хотела найти маркетолога, который мог бы помочь создать бренд Samsung и внедрить его в сознание американских потребителей. Ее семья пользовалась услугами другого японского советника председателя, модного предпринимателя по имени Томио Таки.

«[Томио] работал в компании Donna Karan, где я занимался рекламой, – рассказал мне гуру рекламы Питер Арнелл, демонстрируя пышный пейзаж и цилиндрические зеленые топиарии на своей живописной вилле недалеко от Рима. – Итак, Томио рекомендовал меня на работу в Samsung. Мы с Мики стали хорошими друзьями».

Питер был неугомонным рекламным агентом с Мэдисон-авеню, известным своими эксцентричными идеями и вызывающим поведением, который, в частности, среди прочих кампаний, брендировал дико успешный DKNY Донны Каран. Арнелл процветал, имея крайне оригинальное портфолио. Он вырос в относительной бедности и начинал с рекламы заштатных бутиков, прежде чем влиться в ряды рекламщиков с Мэдисон-авеню.

Несмотря на вес в триста фунтов, он мчался с одной встречи на другую с Ролодексом[8]8
  Ролодекс – вращающийся каталог с карточками, используемыми для хранения контактной бизнес-информации. – Прим. перев.


[Закрыть] могущественных контактов, с номерами телефонов от Марты Стюарт до Селин Дион на быстром наборе. Иногда, едва останавливаясь, чтобы перевести дыхание, он в теннисном костюме появлялся на совещаниях в своем офисе, который был заполнен моделями космических кораблей и игрушками из «Звездных войн».

«Я сам делал всю рекламную работу, – сказал Арнелл. – Выдвигал концепции и сам фотографировал».

Для модных съемок он использовал излюбленный вариант, ставший его фирменным знаком, – атлетически сложенные человеческие тела на черно-белом фото.

В наших разговорах Арнелл казался задумчивым и мудрым, хотя и многословным. Но я слышал от многих бывших коллег о его внезапных переходах от обаяния к взрывным приступам гнева. В 2007 году Gawker назвал его одним из «худших боссов Нью-Йорка». Newsweek писал, что он заставлял сотрудников отжиматься перед клиентами.

«Но, надо отдать ему должное, – написал один читатель Gawker, – когда он не притворяется, что целует задницу богатых, знаменитых и могущественных, то демонстрирует освежающее презрение к авторитету и получает анархическое удовольствие от творческого разрушения».

Пит Скаржински, бывший старший вице-президент по продажам и маркетингу Samsung, вспоминал: «Не все его идеи хороши, но у него их множество». Однажды он отсудил у Pepsi один миллион долларов за документ, который связывал ее круглую сине-красную эмблему с «Моной Лизой», Парфеноном и индуизмом. «Вселенная расширяется экспоненциально с f (x)=e^x», – гласил отчет Arnell Group, где он пытался связать скорость света с космической трансцендентностью, включающей логотип Pepsi. «Орбиты Pepsi расширяются в геометрической прогрессии».

«Я думаю, что электроника сегодня все больше и больше похожа на моду», – утверждал Арнелл в Adweek в 1996 году, ссылаясь на свои ранние творческие решения для Samsung. Говоря со мной более двадцати лет спустя, он гордился сделанным открытием: «Это было до того, как эстетика стала занимать большое место в технологиях, до того, как Apple выпустила iMac. Такое мышление было еще в новинку, но председатель Ли обладал даром предвидеть его приближение».

«Мы решили, что поскольку Motorola контролирует сферу мобильных телефонов, а Sony поставляет телевизоры, то Samsung выйдет на американский рынок с микроволновыми печами».

Но это создавало маркетинговую проблему. Ходили слухи, что разогретая в микроволновке пища была причиной рака и других недугов.

«Однажды вечером, после неудачного маркетингового совещания, полностью подавленный, я взял такси до дома и взглянул на водителя, молодого русского мигранта. Он идеально подходил для того, что мне было нужно». Арнелл пригласил шофера вернуться в его студию и позировать без рубашки для пробной съемки. «Он, наверное, решил, что я к нему пристаю», – пошутил Арнелл.

Он дал девятнадцатилетнему водителю микроволновку Samsung, велел держать ее под мышкой и начал фотографировать микроволновку и скульптурный торс своей модели.

Проявив черно-белые снимки в фотолаборатории, Арнелл сразу же почувствовал удачу. Он назвал новую модель «микроволновым человеком» и запустил серию журнальных и телевизионных рекламных роликов и рекламных щитов с изображением атлетически сложенного таксиста.

«Просто здорово», – гласила надпись в рекламном журнале. «Овощи, приготовленные в микроволновой печи, сохраняют больше витаминов, чем приготовленные любым другим способом».

«Это был явный прорыв, – поделился Томас Ри, бывший старший вице-президент по развитию нового бизнеса в Samsung. – В то время мы стали по-новому продвигать свои продукты». Росло движение за то, чтобы упаковать изделие простым, аккуратным, эстетичным способом, а не только рассказывать потребителям о его аппаратных особенностях. Samsung подключалась к американцам, стремясь отреагировать на их повседневные нужды.

Но у ви́дения Арнелла для Samsung были и свои недоброжелатели.

«Люди говорили, что это странно, – вспомнил Томас. Одна из проблем заключалась в том, что продукция Samsung по-прежнему не соответствовала своему изначально заявленному качеству. Маркетинговые кампании, кричавшие о роскоши и «классе премиум», рисковали разочаровать клиентов.

«Сформулируем так, – сказал один из инсайдеров Samsung Advertising Age в обзоре рекламного агентства несколько лет спустя. – Шесть лет назад у нас была небольшая доля [на американском рынке электроники], и шесть лет спустя у нас все еще такая же доля».

Будучи любителем кино, председатель правления Ли искал возможности инвестировать в Голливуд; Sony сделал то же самое, купив Columbia Pictures в 1989 году за 3,4 миллиарда долларов, в рамках широко обсуждаемой сделки. В 1995 и 1996 годах три партнера – Стивен Спилберг, Джеффри Катценберг и Дэвид Геффен – основали стартап-компанию DreamWorks, но у них возникли проблемы с поиском инвесторов. Им требовалось 900 миллионов долларов инвестиций. Они надеялись, что двое или трое желающих объединятся, предоставив деньги.

Мики Ли слышала от адвоката из Лос-Анджелеса, что Спилберг ищет инвесторов. После встречи с Spielberg’s Amblin Entertainment она ушла с убеждением, что DreamWorks будет мудрым и интересным вложением. Она убедила своего дядю, председателя Ли, войти в бизнес.

Однажды вечером в 1996 году трио DreamWorks пригласило председателя Ли и более дюжины других гостей Samsung на ужин в дом Спилберга в Беверли-Хиллз. Во время трапезы, где подавали чилийского морского окуня и белое вино, руководители Samsung подробно рассказали о своем предложении. Они были готовы вложить все 900 миллионов долларов, намного больше той суммы, которую DreamWorks требовала от единственного патрона. Но интуиция Спилберга негативно отреагировала на это предложение.

«Слово “полупроводник”, должно быть, двадцать раз упоминалось во время этой встречи, длившейся два с половиной часа, – рассказал Спилберг Time. – Я подумал про себя: как они вообще могут что-то знать о кинобизнесе, если так одержимы полупроводниками?»

Его партнер Дэвид Геффен согласился с ним.

«Я все время говорил им, что, если бы мы были заинтересованы только в том, чтобы делать деньги, мы бы тоже строили заводы по производству полупроводников».

Тем не менее компания Samsung настаивала на том, чтобы быть единственным внешним инвестором с эффективным творческим контролем. Такие сделки были стандартными в Южной Корее.

В конечном счете Samsung ушел с переговоров, чувствуя, что DreamWorks «требует слишком много свободы и недостаточно отчетности», как сказал один из руководителей. И Спилберг не побежал за ними вслед. Вместо этого основатели DreamWorks начали сотрудничать с соучредителем Microsoft Полом Алленом, который вложил в кинопроизводство 700 миллионов долларов.

Что касается Samsung, они инвестировали гораздо меньшую сумму, 60 миллионов долларов, в New Regency, производственную компанию, которая в 1990 году выпустила хит «Красотка». Председатель также создал недолговечную киностудию под названием Samsung Entertainment.

Тем временем руководители Samsung почуяли еще одну возможность в Калифорнии, когда акции AST Research упали на 27 процентов после обнародования их потерь в 1994 году.

AST была классической калифорнийской историей успеха. Когда-то это был третий по величине производитель персональных компьютеров в Соединенных Штатах, созданный в 1980 году тремя иммигрантами, в гараже, на 50 000 долларов, полученных от залога их домов. Компания была сосредоточена на высокопроизводительных вычислениях. Ловкие и раскрепощенные, руководители обосновались в ирвайнском кампусе с его культурой Дикого Запада, которая позволила AST опередить рыночного гегемона IBM в самых последних технологиях.

«Лучшая технология, которая у них есть, – гласил внутренний анекдот о более дешевых конкурентах, – это шуруповерт».

Но со временем рынок персональных компьютеров стал волатильным, а прибыль значительно уменьшилась. У AST возникли проблемы с обеспечением стабильного запаса микросхем памяти. Это означало катастрофические задержки с выводом на рынок их новейших высококлассных ПК. К 1994 году потери истощили балансовые отчеты компании.

AST отчаянно нуждалась в капитале, когда руководители Samsung обратились к ним с беспроигрышным предложением: Samsung приобретет часть борющегося за выживание производителя ПК, обеспечит его необходимыми ресурсами и включит AST в свою строгую и эффективную цепочку поставок, а AST будет приобретать оборудование Samsung, разделив с ним уважаемую торговую марку и распределительную сеть.

Такая сделка гарантировала AST «надежный источник поставок критически важных комплектующих», – заявил председатель AST Сафи Куреши в интервью газете Los Angeles Times.

Но ветераны AST не вдохновились этой сделкой. Они боялись, что Samsung лишит их бунтарской культуры, позволявшей бросить вызов боссам AST, и превратит их просто в еще одну бюрократическую корпорацию.

«Меня больше всего беспокоило то, что высшее руководство собиралось делать то же самое, что и в Корее», – сказал Дэн Шеппард, вице-президент по глобальному маркетингу продуктов. При посещении офиса Samsung его встревожил вид групп сотрудников, которые заходили вместе, обедали вместе и выходили вместе с точными двадцатидвухминутными интервалами.

Руководители Samsung попытались успокоить коллег из AST в процессе переговоров о приобретении компании.

«Мы знаем, что должны отойти в сторону и позволить вам, ребята, делать то, что у вас получается лучше всего», – сказал, по словам Шеппарда, исполнительный директор со стороны Samsung.

В апреле 1995 года был завершен первый этап сделки; Samsung приобрел чуть меньше половины компании за 377 миллионов долларов. Но главный исполнительный директор компании Ким Сун Тэк (С. T.) сообщил газете Los Angeles Times, что Samsung с сорокадевятипроцентной долей акций быстро почувствовал себя ущемленным в возможности реализации собственного долгосрочного ви́дения, поскольку компании пришлось иметь дело и с другими акционерами. Это был первый признак столкновения культур.

«Акционерные компании ориентированы на краткосрочные результаты, что не было для Samsung целью приобретения AST», – признался он позже. Samsung, по его словам, вступил на долгий путь, чтобы стать крупным производителем ПК.

В 1996 году рынок DRAM, приносивший прибыли Samsung, которые обеспечивали хлеб с маслом ее руководству, рухнул, истощая балансовые отчеты. Тем не менее в следующем году Samsung завершил полное приобретение AST еще за 469 миллионов долларов.

По мере того как Samsung пытался использовать множество разных стратегий, чтобы вывести AST из красной зоны, он утверждал все более сильную власть над приобретенной компанией.

«Вот тогда-то и сбылись наши худшие опасения», – сказал Шеппард.

Все больше сотрудников Samsung начали просачиваться в калифорнийский офис, сидя на командных собраниях и делая заметки, а также подавая отчеты в штаб-квартиру компании. Samsung называл этих людей диспетчерами. Их роль заключалась в «наведении мостов», попытке более тесно связать культуру управления AST с южнокорейским флагманом, сглаживая культурные и языковые барьеры.

«Почему бы не сделать вот так? – начали спрашивать они о различных конструкциях персональных компьютеров или ноутбуков. – Нам нравится эта идея. А та идея не нравится».

К огорчению сотрудников AST, корейские инженеры настаивали на более громоздких конструкциях, изобилующих большим количеством функций, даже несмотря на то, что Samsung публично отстаивали меры по сокращению расходов.

«Лучше поставить этот ЖК-дисплей на передней панели мини-процессора, – сказал своей команде менеджер AST, принимавший заказы от Samsung. – Он покажет, какая музыка записана на компакт-диске».

«Мини-процессор стоит под столом, – заметил один из сотрудников своему боссу, согласно Шеппарду, который присутствовал на совещании, – а не на столе, так что никто его не увидит. Этот пятидолларовый хит обойдется нам в двадцать долларов за опцию, которая никому не нужна. Мы не собираемся этого делать».

Босс позвонил команде через два месяца с дальнейшими инструкциями от Samsung.

«Поставь ЖК-дисплей на компьютер».

Линия фронта укреплялась, и боевые действия начинали разгораться с новой силой.

Поскольку финансы AST продолжали скатываться все ниже и ниже, топ-менеджеров вызвали в конференц-зал и попросили уволиться.

«Кто следующий?» – шутили они друг с другом.

К декабрю 1997 года, после шести лет потерь, увольнения трех главных руководителей за четыре года и масштабных сокращений, Samsung уменьшила штат AST с 6500 человек до 1900. Даже корейские сотрудники Samsung, увидев зловещие предзнаменования, перешли в такие компании, как HP.

«Лучшие сотрудники увидели для себя новую возможность и спрыгнули с корабля», – сказал Шеппард.

К концу года Samsung вложил один миллиард долларов в производство стоимостью 2,1 миллиарда долларов, а затем в 1999 году решил закрыть AST и продать название и патенты компании Packard Bell.

Заоблачные амбиции председателя в отношении Samsung пошатнулись из-за колоссальных расходов компании, связанных с высоким риском. Управленческие практики Samsung, международный статус и невпечатляющий кредитный рейтинг (Moody’s присвоило ему уровень Baa2) все еще были слишком отсталыми и архаичными для того глобального расширения, которое виделось компании.

Сосредоточение внимания на повышении качества продукции Samsung с помощью собственных дизайнеров казалось единственным жизнеспособным вариантом продвижения вперед. Но у председателя и Мики Ли появилась еще одна идея.